【正文】 優(yōu)點 ：方便 、 迅速 。 下圖表示三種不同的強度關(guān)系 ， 每個圖中的星號表示每一個預(yù)測指標和評估標準的分數(shù) 。 1效度系數(shù) 效度系數(shù)是預(yù)測指標和評估標準的相關(guān)系數(shù) 。 反之 ， 如果基本比率偏低 ， 則表示企業(yè)在甄選上尚有余地加以改進 ， 通過有效的預(yù)測指標和較低的甄選比率就可選出良好的員工 ， 在工作上有滿意的績效 。 堅持中立性原則，使招聘者與被招聘者無利害關(guān)系。例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產(chǎn)線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內(nèi)容之一。 （ 4） 強制分配法： 根據(jù)測量的內(nèi)容將員工排列，然后按照預(yù)定的百分率將員工分成等級。 絕對標準法 2: 行為定向評價表 在工作分析的基礎(chǔ)上 ， 測量的內(nèi)容因工作類別不同而不同 ， 測量的對象不是主觀的特征 （ 例如聰明等 ） ， 而是客觀的 、 可觀察的行為 。 工作標準法適合簡單或重復(fù)性高的工作 。不同的測量和評價方法用在兩方面的用途各有優(yōu)劣（如直接排列法對評價性資料很有用，但其發(fā)展性功能則很弱）。 在實際中 ， 評價者不知道如何將評價的結(jié)果有效地讓員工知道 ， 因為員工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)或反抗情緒 ，以至不但達不到預(yù)期的目標 ， 反而影響兩者的關(guān)系 。 3解決問題法（ problem Solving Method） 4混合法（ Mixed Method） 3解決問題法： 即通過員工的參與討論 ， 讓員工發(fā)掘自己的問題 ， 從而與評價者一起尋求改善的方案 。 薪酬的形式和范圍 員工保障計劃 有薪假期 員工服務(wù)和優(yōu)惠 基本工資 績效增薪 獎金 生活指數(shù)津貼 間接 直接 薪酬 報 酬 、 獎 勵 系統(tǒng) 行政專 業(yè)薪金級別設(shè) 制 年 終 薪 金 調(diào) 整 固 定 落 實 到 部門 落 實 到 個人 浮 動 長期 報酬 短 期 長 期 住 房 公 司 股 票 養(yǎng)老金 報 酬 升 降 職 獎 勵 報 酬 、 獎勵 表 彰 不 同 地 區(qū) 薪 金 級 別 薪酬的公平原則 1對外公平 （ External Equity） ：指企業(yè)的工資水平是否與同類型企業(yè)的工資水平相稱 。 比較適合以平等為主的企業(yè)文化 ， 但這種結(jié)構(gòu)對于員工晉升的激勵或接受培訓(xùn)以獲得晉升的激勵較低 。 d 將標準工作的薪金分配在每個值得報酬的因素中 。 e 根據(jù)標準工作的薪金水平，制訂薪金點與薪金換算表。如智力需求因素中的 “1”值 50點， “2”值 100點， “3”值150點等；而體力需求因素中的 “1”值 10點， “2”值 20點，“3”值 30點等。 b 選擇一些標準工作 （ 如文書 、 建筑工人 、 工程師 ） 。一般來講，企業(yè)不可能得到所有工作類型的市場資料，所以企業(yè)必須注意的是：企業(yè)的競爭者是否包括在調(diào)查樣本中？標準工作的內(nèi)容是否與企業(yè)的同類工作相同？ 薪金水平線的確定 薪金 薪金水平線 勞動市場個別工作 的薪金分布情況 甲 乙 丙 丁 標準工作 薪金結(jié)構(gòu)對員工的影響 與薪金有關(guān)的申述 薪金結(jié)構(gòu) 工作晉升 是否公平 員工流動率 員工工作表現(xiàn) 員工培訓(xùn) 與薪金有關(guān)的罷工 薪金結(jié)構(gòu)的形式 薪金結(jié)構(gòu)可分為平坦型 （ Flat Structure） 和高峭型 (Steep Structure)兩大類 。 其次 ， 薪酬具有象征性意義 ， 代表員工在企業(yè)受重視的程度 ， （ 員工通常從薪酬的多少判斷其在企業(yè)的重要性和價值 ） 即薪酬影響員工的自我感覺 。 2告訴與聆聽法（ Tell and listen Method） 即采取雙向溝通的方式 ， 先由評估者介紹對員工的評價結(jié)果 ， 然后讓員工有機會對所做的評價作出反應(yīng) （ 同意與否或其它感受等 ） 。 一些企業(yè)對員工評估 ， 卻不讓員工知道結(jié)果 ， 僅將評估結(jié)果作為對員工獎懲或晉升的依據(jù)。 特別是上下級建立互相評價的關(guān)系 ， 雙方能夠相互溝通 ， 而不是一方主動， 另一方被動 。 確定目標法 B: 工作標準法 工作標準法適合操作性員工 。特征評價表一般不會因工作而異，是企業(yè)采用的統(tǒng)一評價表，應(yīng)用于所有的員工。 （ 3） 配對比較： 將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。因此，測量的內(nèi)容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結(jié)果。 光環(huán)效應(yīng)和對比效應(yīng) 形體語言的影響 重視負面資料，過早下判斷 由誰來招聘？ 例：在年度招聘會上， A公司派出了以人力資源部門經(jīng)理為首的招聘隊伍； B公司帶頭的是一個業(yè)務(wù)部門的主管。 3基本比率 基本比率是目前有效率員工在全體員工中所占的比率 ， 其比值也是從 0到 1。 此外企業(yè)需要考慮的是使用該項指標所增加的成本 ， 即必須衡量效益和成本 。 預(yù)測效度測定 第一階段 錄用 第二階段 （其它標準）應(yīng)征者 現(xiàn)有員工預(yù)測指標 績效標準 預(yù)測 預(yù)測指標和績效標準的關(guān)系 有了預(yù)測指標和績效標準的分數(shù)后 ， 接下來就是測定兩者之間的關(guān)系 。 根據(jù)資格條件的要求，進一步開展個人資格及能力的衡量。即對每個職位系列或類別的工作，找出具有代表性的工作進行分析。 第六講 ： 員工招聘與甄選 在人力資源規(guī)劃確認對企業(yè)內(nèi)外人才的需求之后，首先要根據(jù)企業(yè)策略和文化確定企業(yè)員工的特征和性格傾向，然后在確定所需人才的資格條件和工作內(nèi)容。例如，一個優(yōu)秀的勞動模范未必是一個優(yōu)秀的經(jīng)理。 內(nèi)部提拔可以降低對權(quán)力有特殊偏好的員工的激勵成本。 張先生對企業(yè)非常熟悉，對新崗位的磨和期短。 （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) 即讓員工可在 “ 直線系統(tǒng) ” 與 “ 幕僚系統(tǒng) ” 彈性選擇 ， 其次也可在 “ 行政系統(tǒng) ” 與 “ 專業(yè)系統(tǒng) ”交流 ， 以達到雙軌發(fā)展的目的 。 其次 ， 就晉升條件來看 ， 也需要多樣化 。 因此在 “ 客觀績效 ” 的證據(jù)下 ， 經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部考評委員會 （ 或類似組織 ） 的討論 ， 以 “ 程序控制 ” 方式 ， 按照例外管理的原則 ， 給予表現(xiàn)優(yōu)秀的員工有越級或提前晉升的機會 。不同的部門，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。 （ 五 ） 整合協(xié)調(diào)原則 ： 工作場所的緊密性 ， 涉及控制幅度大小 ， 管理人數(shù)多寡 、 及溝通協(xié)調(diào)良否；故同一部室各組 ， 或業(yè)務(wù)性質(zhì)相近的部門 ， 辦公處所宜規(guī)劃于同一或相臨位置 。 在推行中必須樹立 “人人都是人事主管 ”的觀念 。同時，必須向員工提供有關(guān)人力資源信息，建立良好的溝通渠道。 一般來講 ， 人力資源的基本專業(yè)工作可以分為四個層級 ： ?人事文書工作： 這種工作主要是支援性的 ， 工作性質(zhì)是收集 、 整理、 保存 人事資料 ， 以供上級人事主管或直線主管決策的參考 。 而人事部門權(quán)限和責(zé)任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。我們能做什么和不能做什么？ 第二組 ：企業(yè)在什么樣的情況下，適合發(fā)展管理團隊？ 第三組 ：現(xiàn)代經(jīng)理人應(yīng)當如何看待人性？ 第四組 ：在企業(yè)中貫徹 “以人為本 ”的管理，如何對傳統(tǒng)的組織控制系統(tǒng)進行改良？ 人力資源管理的專業(yè)系統(tǒng) （ 1）人事單位與直線部門的關(guān)系 服務(wù)性支援 ： 人力資源資料的維護、培訓(xùn)的提供等。 服務(wù)性功能的人事部門 總經(jīng)理財 行 生 人務(wù) 銷 產(chǎn) 事經(jīng) 經(jīng) 經(jīng) 經(jīng)理 理 理 理 生 生 廠 人 管 產(chǎn) 務(wù) 事 課 課 課 課 控制性功能的人事部門 這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位 ， 僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督 ， 具有半獨立性的地位 。 ?人力資源經(jīng)理： 人力資源經(jīng)理一般應(yīng)是人力資源管理的通才 ，負責(zé)所有人力資源管理事務(wù)的執(zhí)行和協(xié)調(diào) ， 解決員工個別問題 ，擬訂企業(yè)整體人力資源政策等 。 負責(zé)人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應(yīng)有健全的專職單位來推動 ， 并審查其計劃 、 評估其效益 ， 于必要時提供技術(shù)上的指導(dǎo)及做前瞻性規(guī)劃 。 （ 二 ） 經(jīng)濟規(guī)模原則： 人力力求精簡 ， 避免 “ 冗員 ” 或 “ 呆人 ” 的發(fā)生 ， 防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病 。 （ 八 ） 名實相符原則： 留職停薪人數(shù) ， 應(yīng)予適當管制 ， 如人過多 ， 對人力運用及人力交替均有影響 ， 以后應(yīng)盡量避免采取該措施 ， 造成編制泛濫 。例如部屬功能越一致，所需指導(dǎo)與控制的程度越低，則其主管便可具有較大的控制幅度。 因此為配合企業(yè)發(fā)展 ， 晉升與發(fā)展機會應(yīng)以企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有員工為主 ， 不過在特殊情況下 ， 必須認識到由外部聘任人員的必要性 （ 1） 中基層人員不足時 ， 需要外部甄聘； （ 2） 企業(yè)為開拓新業(yè)務(wù) 、 新產(chǎn)品 ， 內(nèi)部缺乏人才； （ 3） 企業(yè)歷史悠久 ， 缺乏革新動力 。 二 、 晉升發(fā)展的途徑 配合上述多元化晉升 ， 晉升途徑有下列數(shù)種方式： （ 1） 直接晉升制 （ 2） 水平歷練制 （ Grosstraining System) （ 3） 雙軌交流制 （ Dual System) （ 4） 多途晉升制 （ 1） 直接晉升制 即每位員工按照其目前職位 （ 例如班組長 ） ， 可晉升其直屬主管的職位 （ 例如科長 ） ， 而且需要對其直轄的下屬職位 （ 例如辦事員 ） 給予工作指導(dǎo) 。這樣 ， 員工可按其性向能力發(fā)展 ， 企業(yè)也可以適度配置 ， 人力就難以堵塞 ， 呆人也難以產(chǎn)生。對公司而言，晉升張先生，可以利用這些資源繼續(xù)為公司服務(wù)。 內(nèi)部晉升的缺點 內(nèi)部提拔一般根據(jù)的不是員工的絕對業(yè)績，而是相對表現(xiàn)。例如，如果企業(yè)的總裁都由副總提升的話，就可能加劇副總之間的斗爭，特別是在能力差別不大的副總之間，他們可能會把更多的時間和精力用在表現(xiàn)個人能力，而不是用在互相合作上。 確定工作分析的目標。 進行 工作規(guī)范 （ Job Specification），即將工作描述轉(zhuǎn)換為工作規(guī)范，強調(diào)從事該項工作應(yīng)具備的能力和技術(shù)。 缺點： 現(xiàn)有員工和應(yīng)征者存在差異 ， 預(yù)測指標的衡量就可能 有偏差 。 甲圖表示不存在關(guān)系；乙圖表示雖有關(guān)系 ， 但不密切；丙圖表示關(guān)系密切 、 顯著 。 效度越高 ， 預(yù)測指標的預(yù)測結(jié)果越準確 ， 所選的員工在工作中越能有良好的表現(xiàn) 。 甲 基本比率 = 30% 效度系數(shù) 甄選比率 ( r ) 0 . 1 0 . 4 0 . 7 0 . 2 4 3 % 3 7 % 3 3 %