【正文】 質(zhì)的私人尋找有資質(zhì)的企業(yè)用掛靠的方式承接工程。一方面由于私人經(jīng)營 手段靈活，往往國有企業(yè)無法操作的事情其可以 “搞定 ”，其在有些國有投 資的項目中競爭反而有較大經(jīng)營優(yōu)勢。另一方面一部分私人由于長期從事建 筑業(yè)包工，已經(jīng)形成了一定的經(jīng)濟能力和管理水平，其成本控制能力強、中 標后施工過程中二次經(jīng)營能力強，往往國有企業(yè)承建要虧損的工程價格交給 私人掛靠承包后私人可以贏利。目前有大量這樣的私人實體掛靠在諸多有資 質(zhì)的企業(yè)下參與行業(yè)競爭。 4）現(xiàn)有大型咨詢或設計單位開展工 程總承包獲得新的一級房建總包資質(zhì)。根據(jù) 建設部發(fā)展工程總承包的引導，國內(nèi)一批有實力的設計和咨詢公司將會獲得 房建一級總承包甚至特級總承包資質(zhì)。 第六節(jié)、供應商分析 由于同一市場競爭對手多，大多房建企業(yè)與供應商（材料、機械、設備供應商） 的關系并不緊密，供應商討價還價的能力不強。但如果在一個市場份額小，施工企 業(yè)就無法深入了解行情，許多采購要通過中間商進行，無法做到從廠家直接采購， 這樣就加大了成本。為深化效益，應增加市場占有率，只有當企業(yè)到了一等規(guī)模時， 14 上 海交通大學 EMBA 學位論文 華潤建筑有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 其才能增加自己的討價還價能力，其在采購方面才能取得比中小企業(yè)更為有利的條 件，降低采購成本。 勞動力是施工企業(yè)的勞務供應商，由于建筑市場使用的勞動力是農(nóng)民工，我國 農(nóng)村勞動力非常富裕、價格低廉，其與施工企業(yè)討價還價的能力較低，并預計在很 長一段時期內(nèi)不會有大的改變。 第七節(jié)、替代的威脅 華潤建筑作為一級房建總承包企業(yè)提供的是房屋建筑施工總承包建造服務，替 代的威脅主要來自工程總承包、項目管理模式。當前 ，國際上越來越重視承包商提 供綜合服務的能力，傳統(tǒng)的設計與施工分離的方式正快速向 EPC(交鑰匙總承包 )、 DB(設計－施工 )、 PMC(項目管理總承包 )、 PM(項目管理服務 )等方式轉變，美國現(xiàn) 在有超過 55％的工程建設采取的是 EPC 方式，在我國 EPC、 PMC 方式也已經(jīng)開始了 發(fā)展。 工程總承包（ EPC—Engineering Procurement Construction）又稱 “交鑰匙 ” 工程，實質(zhì)是把項目實施過程的設計、采購、施工、試車（調(diào)試）四個階段發(fā)包給 一家具有上述功能的工 程公司統(tǒng)籌實施系統(tǒng)管理?？偝邪髽I(yè)按照合同約定對項目 的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主全面負責，總承包企業(yè)可以依法選擇分包商，分包商 對總承包企業(yè)負責。工程總承包有利于發(fā)揮設計的主導作用，有利于方案的整體優(yōu) 化，有利于設計、采購、施工合理交叉，特別是有利于技術創(chuàng)新通常能夠達到節(jié)省 投資、縮短工期、提高質(zhì)量的建設目標。從 1987 年國務院七部委就聯(lián)合發(fā)布了文 件，開始組織工程總承包試點，近年來，工程總承包的業(yè)主認可度和市場需求不斷 擴大。這是一個高端市場，是我國大型設計院所、大型建筑施工企業(yè)的一個新的 發(fā) 展方向。 項目管理（ PMC—Project Management Contractor），實質(zhì)上是運用工程技術 和管理經(jīng)驗，對工程項目進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，代業(yè)主監(jiān)督總包或 15《 （ （ 上海交通大學 EMBA 學位論文 華潤建筑有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 勘察、設計、施工等分包企業(yè)履行合同，以實現(xiàn)預期的建設目標。 LUMPSUM 模式總承包，即業(yè)主委托建筑擴初設計，用擴初設計進行招標， LUMPSUM 總承包單位負責結構、機電的設計深化及施工總承包，其 可以看成是 EPC 方式的一 種。 當前我國工程總承包和項目管理雖然取得了一定的成績，但發(fā)展還不平衡。建 設部正在大力推進工程總承包和項目管理體制，目前國家已經(jīng)有不少這方面的政策 了：如國務院《關于改革建筑業(yè)和基本建設管理體制若干問題的暫行規(guī)定》（國發(fā) [1984]123 號）， 國務院批轉國家計委關于工程設計改革的幾點意見的通知》 國發(fā) [1984]157 號），建設部等 5 部委聯(lián)合頒發(fā)的《關于擴大設計單位進行工程總承包試 點及有關問題的補充通知》 建設 [1989]122 號），建設部 2020 年 2 月頒發(fā)的《關于 培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》（建市 [2020]30 號）。 我國的工程總承包正處在發(fā)展初期，建設部鼓勵勘查、設計、施工、監(jiān)理企業(yè) 向總承包和項目管理發(fā)展。 EPC 方式在專業(yè)領域發(fā)展迅速，我國目前工程總承包初 具實力的中國石化工程建設公司、中冶京誠工程技術有限公司、中材國際工程股份 有限公司等都是較專業(yè)領域的承包商。房建領域實行 EPC 方式剛剛開始，我國的房 建企業(yè)應有預見性地進行 EPC、 PMC、 LUMPSUM 方式的研究開發(fā)，積極拓展價值鏈 ， 用工程總承包拓展施工總承包。 第八節(jié)、行業(yè)競爭者分析 我國建筑業(yè)雖然有較好的發(fā)展前景，但面臨行業(yè)內(nèi)的競爭及潛在進入者，各建 筑企業(yè)并不能平等地獲得均衡利益，各企業(yè)必須營造自己獨特的競爭力抓住機遇獲 得新的發(fā)展。 一、 國有及國有控股建筑企業(yè) 2020 年國內(nèi)營業(yè)額排名前 10 家的房屋建筑類別施工企業(yè)中央級企業(yè)有 1 家、 地方省級國有企業(yè) 8 家、民營企業(yè) 1 家， 10 強年度總承包項目總營業(yè)額集中了我國 16序 單 位 營業(yè)額 (億元 ) 生產(chǎn)公司 數(shù)量 生產(chǎn)公司 均額 (億元 ) 1 中國建筑工程總公司 118 2 上海建工（集團）總公司 11 3 北京城建集團有限責任公司 10 4 北京建工集團有限責任公司 5 5 浙江省建設投資集團有限公司 8 6 廣廈建設集團有限責任公司 9 7 天津建工集團總公司 10 8 湖南建筑集團總公司 5 9 廣東建筑工程集團有限公司 15 10 四川華西集團有限公司 12 11 合計 203 序 單 位 營業(yè)額 億元 主項資質(zhì) 子公司 數(shù)量 分公司 數(shù)量 1 廣廈建設集團有限責任公司 房建特級 9 14 2 龍元建設集團股份有限公司 房建特級 0 11 3 中天建設集團有限公司 房建特級 2 10 4 浙江中成建工集團有限公司 房建特級 0 11 5 浙江中設建工集團有限公司 房建一級 0 6 6 浙江舜杰建筑集團股份有限公司 房建特級 0 10 7 南通神勇建設工程總承包有限公司 房建一級 0 22 8 五洋建設集團股份有限公司 房建特級 0 30 上海交通大學 EMBA 學位論文 華潤建筑有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 施工企業(yè)年度營業(yè)額的 7%。 由于歷史資質(zhì)和市場的長期積累，表面上看我國大型國企在市場上處于優(yōu)勢， 但現(xiàn)有的國有大型集團公司基本多以由行政為聯(lián)結紐帶的若干子公司堆砌而成，集 團總部沒有相應的承包能力，工程承包的基本單位分散在最下級的分公司，各子公 司業(yè)務相同，甚至常常成為競爭對手，資源及生產(chǎn)要素配置分散。初步統(tǒng)計，排名 前 10 名的房建總承包企業(yè)實際上是其 203 家生產(chǎn)性公司各自獨立完成的（詳見表 34），各子公司經(jīng)營、采購、生產(chǎn)基本都是獨立運 行，平均每家生產(chǎn)公司營業(yè)額僅 億元，營業(yè)額均較小，市場集中度較低，難以提高管理效益。中建總公司國內(nèi) 的 585 億營業(yè)額更是由九家子公司 (工程局 )的下屬 118 家孫公司完成，平均每家生 產(chǎn)公司完成營業(yè)額 5 億元，各子、孫公司甚至各孫公司的內(nèi)部分公司間缺乏整合協(xié) 同效應，基本都是各自為政，難以形成卓越的管理。 2020 年全國十大房建企業(yè) (按國內(nèi)額 )分析 表 34 我國中央直屬和一些省級的大型國有建筑企業(yè)，提出了進入 世界 500 強的目標， 為將營業(yè)額做大，采取行政劃撥重組、大量使用包工頭掛靠的方式片面追求營業(yè)額， 17 上海交通大學 EMBA 學位論文 華潤建筑有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究 短期可能拿到一個世界 500 強企業(yè)的稱號，但實質(zhì)內(nèi)部的公司治理卻非常松散，這 種行政性重組做大容易但真正長遠做大做強難。 我國 “九五 ”期間開始從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局， 1998 年啟動政府機構改 革，實行政企脫鉤。 1999 年 9 月十五屆四中全會通過了《中共中央關于國有企業(yè)改 革和發(fā)展若干重大問題的決定》，堅持有進有退，有所為有所不為，對國有企業(yè)實 施戰(zhàn)略性改組，通過改組、改制、改造、兼并聯(lián)合，培育出了一批大企業(yè)和大集團， 中建總、中鐵總、中鐵建及各級省建工基本都是重組培育的產(chǎn)物。特別是 2020 年 為滿足建設部新的資質(zhì)就位特級資質(zhì)需要，國有建筑企業(yè)掀起了重組成大型集團的 高潮。 2020 年 3 月成立國資委負責國有資產(chǎn)管理。我國國有建筑企業(yè)改革從 1995 年 至今約有 30％的企業(yè)進行了改制，其中市縣級建企改制面較大，實現(xiàn)了國有資本的 逐步退出。但省建工及中 央直屬建企改制的步伐非常緩慢，基本沒有進行改制。我 國的現(xiàn)有國有建筑企業(yè)體制僵化、包袱沉重，大多數(shù)企業(yè)增產(chǎn)不增收，創(chuàng)利能力很 弱，生產(chǎn)經(jīng)營越來越困難。 2020 年全國國有建筑業(yè)企業(yè)平均產(chǎn)值利潤率為 %， 2020 年 20 多家省建總為代表的國有或者國有權重居絕對控股地位的施工企業(yè) 90% 處于虧與非虧之間。十六大提出了深化國有企業(yè)改革，但改革并非易事，塊頭大、 人員多、資金少，在內(nèi)部很難營造完善的公司治理結構及公平的競爭環(huán)境，是一個 沉重的課題和嚴峻的挑戰(zhàn)。從建設部的統(tǒng)計資料分析看，國有 及國有控股建筑企業(yè) 在市場中的優(yōu)勢正在快速失去。 二、 民營建筑企業(yè) 我國民營施工企業(yè)發(fā)展迅速，東部地區(qū)的浙江、廣東、江蘇等省由于市場化水 平較高，市場機會多，民營企業(yè)成長較快。特別是浙江省尤為突出，在全國前 10 強（詳見表 35）的民營企業(yè)中，浙江占了 8 家，江蘇兩家，浙江廣廈建設集團 2020 年營業(yè)額達到了 82 億元， 10 強平均年營業(yè)額 40 億元，已經(jīng)基本趕上了中建總公司 的一個有 50 年歷史、 1 萬名固定職工的工程局的能力。 但我國現(xiàn)有民營施工企業(yè)結構單一，主要依靠家族 經(jīng)營管理，制約了長期健康 的發(fā)展，但總體民營建筑企業(yè)的長期發(fā)展優(yōu)勢還是非常明顯的，此部分企業(yè)將在不 18序 單 位 營業(yè)額 (億元 ) 生產(chǎn)公司 數(shù)量 生產(chǎn)公司 均額 (億元 ) 1 中國建筑工程總公司 118 2 上海建工（集團）總公司 11 3 北京城建集團有限責任公司 10 4 北京建工集團有限責任公司 5 5 浙江省建設投資集團有限公司 8 6 廣廈建設集團有限責任公司 9 7 天津建工集團總公司 10 8 湖南建筑集團總公司 5 9 廣東建筑工程集團有限公司 15 10 四川華西集團有限公司 12 11 合計 203 序 單 位 營業(yè)額 億元 主項資質(zhì) 子公司 數(shù)量 分公司 數(shù)量 1 廣廈建設集團有限責任公司 房建特級 9 14 2 龍元建設集團股份有限公司 房建特級 0 11 3 中天建設集團有限公司 房建特級 2 10 4 浙江中成建工集團有限公司 房建特級 0 11 5 浙江中設建工集團有限公司 房建一級 0 6 6 浙江舜杰建筑集團股份有限公司 房建特級 0 10 7 南通神勇建設工程總承包有限公司 房建一級 0 22 8 五洋建設集團股份有限公司 房建特級 0 30 9 浙江國泰建設集團有限公司 房建一級 0 15 10 江蘇金土木建設集團有限公司 房建一級 4 25 合計 － 15 154 企 業(yè)名稱 主項資質(zhì) 增項資質(zhì) 協(xié)興建筑（中國） 有限公司 房屋建筑工程施工總承包壹級 ⑴ 機電安裝工程施工總承包壹級 ⑵ 地基與基礎工程專業(yè)承包壹級 ⑶ 建筑裝