【正文】 廉的勞動力基礎(chǔ)上的，基礎(chǔ)十分脆弱。格蘭仕為其他品牌做 OEM，利用的就是勞動生產(chǎn)率和成本優(yōu)勢。法國工人 6小時工作制，格蘭仕的機器 24小時不停運轉(zhuǎn)，法國人生產(chǎn)微波爐的一個核心部件的成本為 20美元，法國的技術(shù)和設(shè)備搬到國內(nèi)，格蘭仕 5美元一個替法國人做 OEM，每個賺取不到 1美元，這種生產(chǎn)明顯是建立在廉價的勞動力上的。高強度、高負荷的工作雖然目前還沒人反對，但是隨著勞動法的完善，工人保護意識的增強，類似格蘭仕 24小時不間斷的工作方式遲早會被打破， OEM的微利維持不了多久。 ? OEM經(jīng)營方式，在某些條件與情況下，不僅不能使 OEM供應(yīng)商獲得持續(xù)的發(fā)展動力，反而因嚴重的依賴性而在形勢變化時失去獨立生存的能力。因為，OEM經(jīng)營方式使 OEM供應(yīng)商不能直接面對消費者，從而無法正確預(yù)測消費者的需求現(xiàn)狀和變化趨勢，這使得品牌廠商在其經(jīng)營業(yè)績好的時候可能對 OEM供應(yīng)商 “卸磨殺驢 ”，而在經(jīng)營業(yè)績壞的時候，又可能迅速轉(zhuǎn)移或放棄 OEM經(jīng)營方式的陣地，即在遇到生產(chǎn)成本上升或利潤下滑時將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他國家或別的企業(yè)。這時，原先的 OEM供應(yīng)商將面臨滅頂之災(zāi)。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 任何大企業(yè)都是從小企業(yè)開始的，事實證明，在發(fā)展初期，就制定了長期的品牌戰(zhàn)略目標、有品牌意識和長遠品牌經(jīng)營理念的企業(yè)，會有更大、更快的成長機會。日本企業(yè)在全世界的快速成長就是最好的佐證。 20世紀 50年代 SONY還是一個生產(chǎn)電子晶體管的小企業(yè)，但是盛田昭夫卻認為： “我們應(yīng)該有自己的品牌！ ”于是 SONY應(yīng)運而生。從命名開始， SONY便有了世界的眼光，即使他們在最困難的時候，也堅持正確的品牌運作方式，不斷創(chuàng)新，為品牌注入全新的內(nèi)涵和活力，一改世人心目中日本貨低檔、質(zhì)次的印象，最終創(chuàng)建了一個國際品牌。 ? 尚德太陽能創(chuàng)始人施正榮也談到：做制造很難，方向上是要盡力往微笑曲線兩端走。 價值創(chuàng)造的邏輯 :商業(yè)模式優(yōu)化 ? 但是從 OEM，走向 ODM與 OBM是不容易的。施振榮說， “倘若客觀環(huán)境不具備、先期沒有培養(yǎng)起能力而光迷信微笑曲線，可能會吃很多虧。 ”這已經(jīng)有前車之鑒，很多臺灣企業(yè)家就說 “純做制造的時候賺了很多錢，遵循微笑曲線朝品牌營銷發(fā)展卻反而賺不了錢 ”。究其原因， “執(zhí)行的時間、戰(zhàn)略、步驟以及先后順序，可能沒有抓得很準。 ” ? 施振榮：我個人認為，制造廠商要跳出微笑曲線底部，研發(fā)創(chuàng)新市場上比較領(lǐng)先的商品可能會是個機會。比如上網(wǎng)本，這個東西可能會造成市場的重新洗牌，我們做個人計算機的以前的核心技術(shù)和定價權(quán)都掌握在別人手里，軟件是微軟，硬件是英特爾。一旦能找到類似上網(wǎng)本這樣的產(chǎn)品，再一次找到可以創(chuàng)造更多附加值的點，倘若右邊的品牌營銷還能把這類新產(chǎn)品推廣到全世界去，就有可能脫離微笑曲線底部。華人企業(yè)過去 20多年一直在為此努力，也因此使得華人企業(yè)能躋身個人計算機市場的第三位、第四位。 研發(fā)創(chuàng)新最好是從客戶端想起，要先看到最右端，然后最左端再以最右端的需要專注研發(fā)創(chuàng)新。倘若最左端的研發(fā)只是閉門造車，任憑你技術(shù)再先進也不一定會成功。 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 ? 二十世紀八十年代以來，許多行業(yè)發(fā)展緩慢，多數(shù)企業(yè)也增長乏力。但一些企業(yè)保持了長期的持續(xù)增長，如零售業(yè)的沃爾瑪公司、手表制造業(yè)的 SMH公司（Swatch手表生產(chǎn)商）、航空業(yè)的西南航空公司（Southwest Airline美國）、計算機行業(yè)的戴爾計算機公司等。 這些企業(yè)卓越的經(jīng)營績效引起了學(xué)術(shù)界的廣泛關(guān)注，法國學(xué)者金 ( Kim)和莫伯恩 (Renee Maubne)追蹤研究這些企業(yè)的實踐指出這些企業(yè)的高速增長得益于它們所堅持的價值創(chuàng)新戰(zhàn)略；瑞士學(xué)者庫碼 (Nirmalya Kumar)和美國營銷學(xué)家科特勒(Philip Kotler)等人則研究了 25家先鋒企業(yè)的實踐指出：以價值創(chuàng)新來驅(qū)動市場，是它們成功所在。 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 價值創(chuàng)造和價值創(chuàng)新的不同 ? 價值創(chuàng)造 :在同一個行業(yè)中，多數(shù)企業(yè)的價值創(chuàng)造活動采用了幾乎雷同的產(chǎn)品和服務(wù)模式，而價值創(chuàng)造的本質(zhì)仍然是趨同的，最終的競爭往是價格戰(zhàn)。 ? 價值創(chuàng)新 :通過實施商業(yè)模式創(chuàng)新來改變價值創(chuàng)造的方式，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會并創(chuàng)立新的價值創(chuàng)造體系。 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 ? 價值創(chuàng)新意味著將企業(yè)進行戰(zhàn)略思考的出發(fā)點從競爭對手轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造全新的市場或重新詮釋現(xiàn)有市場。 (伊利永遠把蒙牛當做最大的競爭對手 ) ? 化學(xué)農(nóng)業(yè) 有機農(nóng)業(yè) 超有機農(nóng)業(yè) ? 價值創(chuàng)新者要找到創(chuàng)新的方法，使得這些 “非消費者 ”成為其產(chǎn)品或服務(wù)的消費者。 奧巴馬利用社交網(wǎng)站 (如 MySpace和 Facebook)和在線視頻網(wǎng)站 (YouTube)設(shè)置捐款鏈接向普通民眾籌款。運用，這有助于一開始就建立在 “草根 ”基礎(chǔ)上，并在整個競選過程中都在不斷地吸引 “新消費者 ”。 ? 沃爾瑪能夠下非常大的訂單，并能夠為其供應(yīng)商提供更好的支付條件。沃爾瑪遍布全球的網(wǎng)絡(luò)化的社區(qū)商店和區(qū)域配送中心營造了一個更豐富的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，該生態(tài)系統(tǒng)的卓越之處一部分是在于它的供應(yīng)商們參與度是前所未有的 … 價值創(chuàng)造與價值創(chuàng)新 ? 中國現(xiàn)已成為世界上最大的服裝生產(chǎn)國、消費國和出口國。每年的紡織品服裝的出口達到 1000 多億美元。 ? 在北京、上海等大城市的高檔商場，幾乎沒有國產(chǎn)的服裝品牌。有人戲稱，除了試衣間的標識是中文外，顧客還能在哪兒看到熟悉的中文？抬頭看去基本都是國際品牌和英文標識。 ? ZARA來自西班牙 , 成立于 1974 年，本來名聲并不大，但近些年異軍突起，沖破時裝巨頭的壟斷，成為了時尚品牌領(lǐng)導(dǎo)者之一。 2023 年全球 100 個最有價值的品牌中 Z A R A 位列 77 名，品牌價值達到 37 億美元，在世界服裝界里僅落后于 LV、 GUCCI、 CHANEL，甚至還強于 PRADA 和阿瑪尼 . ? Z A R A 在服裝界是一個異類，為了營造稀缺價值， ZA R A 總是頻繁地推出小批量的新品，對于 Z A R A 的支持者來說，每款新品只有幾件，如果稍微晚一步，該新品很有可能就永遠消失在貨架上，但即便每天都有大量的 “掘金者 ”， Z A R A 的貨架卻似乎永遠掛滿琳瑯滿目的服裝。 ? ZA R A 一年中大約推出 12023 種時裝，而每一款時裝的量一般不大，即使是最暢銷的款式， Z A R A 也只供應(yīng)有限的數(shù)量，常常在一家專賣店中一個款式只有兩件，賣完了也不補貨。 ZARA 通過這種 “制造短缺