【正文】 內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶(hù)滿(mǎn)意度標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，通過(guò)執(zhí)行我們的 “服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾 ”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場(chǎng)占有率和贏利率。案例：著名公司愿景英特爾公司的愿景： 英特爾公司為計(jì)算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品總是被看作 “建筑街區(qū) ”，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶(hù)建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。案例：著名公司愿景(三 )成偉公司案例： XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。 我們將在全球范圍內(nèi)展開(kāi)運(yùn)作，致力于通過(guò)合作、并購(gòu)等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 客戶(hù)導(dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商，我們將竭盡全力為客戶(hù)提供增值的差異化服務(wù)。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長(zhǎng)，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡(jiǎn)。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長(zhǎng)。八、建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系(一 ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 ?是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，沿其經(jīng)營(yíng)方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果。宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長(zhǎng)的首要因素。（二）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的作用是：1. 對(duì)企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，從而確保企業(yè)實(shí)力不斷壯大。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺(jué)得前景廣闊。3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新機(jī)會(huì)，為員工提供發(fā)展平臺(tái)。4. 形成以業(yè)績(jī)?yōu)橹饕钠髽I(yè)文化 ?? 大家為共同理想而奮斗。5. 提升外界形象。(三 ) 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求：要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性。什么是好的戰(zhàn)略目標(biāo) ?1. 要有崇高的意義。2. 要有比較明確的 , 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。3. 要簡(jiǎn)潔、容易對(duì)內(nèi)外溝通，盡可能做到人人皆知。4. 是基于對(duì)今后 3 ~ 5年及 10年的市場(chǎng)分析、行業(yè)分析、公司發(fā)展方向等問(wèn)題認(rèn)真考慮的基礎(chǔ)上得出的。(四 )目標(biāo)體系的建立應(yīng)該是自上而下進(jìn)行的：首先建立公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)體系，然后在業(yè)務(wù)單元、分公司、職能部門(mén)和經(jīng)營(yíng)單元建立財(cái)務(wù)及戰(zhàn)略業(yè)績(jī)目標(biāo)，并使這些目標(biāo)與公司的目標(biāo)建立直接聯(lián)系。成偉公司案 例：到 2023年， ??公司將成為一家以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務(wù)組合健康，具有一定實(shí)體且在 B產(chǎn)品設(shè)計(jì)及相關(guān)產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢(shì)的、業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá) 20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團(tuán)。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計(jì) 6 億人民幣 總計(jì) 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷(xiāo)售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)2023~2023 銷(xiāo)售成長(zhǎng) (億元 )–B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達(dá)到 55％的比例，總體銷(xiāo)售收入達(dá)到 20億元人民幣。–由于 A產(chǎn)品業(yè)務(wù)在國(guó)際上競(jìng)爭(zhēng)力相對(duì)較弱，成長(zhǎng)性較低，作為主要業(yè)務(wù)， 5年后規(guī)模略有增長(zhǎng)達(dá)到 4億元，但比重降低到20% 。–其他產(chǎn)品業(yè)務(wù)比重降到 15％，業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到 3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營(yíng)多樣化，滿(mǎn)足客戶(hù)的不同需求。–新興業(yè)務(wù)作為未來(lái)產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10% ，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。目標(biāo)制定依據(jù)成偉公司案例 : 未來(lái) 5年的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)將主要來(lái)源于 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務(wù)（發(fā)展型目標(biāo)）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元2023 2023新興業(yè)務(wù)其他業(yè)務(wù)B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他(43%)(27%)(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27% pa8(40%)(一 )長(zhǎng)期保持領(lǐng)先對(duì)任何一個(gè)企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)。100493120普遍的生存之道1. 企業(yè)應(yīng)建立優(yōu)良的機(jī)制2. 企業(yè)應(yīng)有優(yōu)良的核心理念3. 不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和管理變革1912年 100強(qiáng) 被收購(gòu)、破產(chǎn)或被收歸國(guó)有 仍生存下去但不再是前 100強(qiáng)1995年仍是前 100強(qiáng)的企業(yè)100家最大跨國(guó)公司多年來(lái)的業(yè)績(jī)變化 (1912年～ 1995年 )九、如何保持企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)(二 )一個(gè)好的發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)當(dāng)有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務(wù)組合的鏈條，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的中心議題。主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)利潤(rùn)時(shí)間拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作發(fā)展有高成長(zhǎng)性的新業(yè)務(wù)創(chuàng)造有生命力的未來(lái)業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)(三 )戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來(lái)新興業(yè)務(wù)的發(fā)展。1. 主要業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的利潤(rùn)空間會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇逐漸減小。2. 企業(yè)發(fā)展需要培育未來(lái)具有較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)。3. 新興業(yè)務(wù)的選擇需要考慮：– 進(jìn)入行業(yè)的盈利水平。– 競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。– 進(jìn)入行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。– 與原來(lái)業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性。– 是否有助于整體資源的綜合利用。– 能否帶動(dòng)企業(yè)整體的價(jià)值提升。– 是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。– 資本和其他資源的需求。(四 )案例 1：可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司（市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時(shí)間(19891990)澳大利亞新西蘭(19911997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(guó)(1998－）朝鮮中國(guó)印度可口可樂(lè)阿馬蒂爾公司 (CCA)三層面同時(shí)管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有 5億消費(fèi)者新興業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)主要業(yè)務(wù)(五 )案例 2： 海爾集團(tuán)（產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略）規(guī)模時(shí)間電冰箱、強(qiáng)大品牌、市場(chǎng)占有率高、利潤(rùn)良好，盡管近年利潤(rùn)率有所下滑家電多元化空調(diào)、洗衣機(jī)、信息家電（電視機(jī)、手機(jī)等）?生物制藥技術(shù)?成立數(shù)學(xué)科技發(fā)展公司?與北京航空大學(xué)成立軟件公司?投資 9000萬(wàn)購(gòu)得80% 青島第三制藥廠(chǎng)的所有權(quán)主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)海爾集團(tuán)三個(gè)層面同時(shí)管理圖十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇(一 ) 一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：1. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 案例：日本豐田汽車(chē)公司2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。 案例：四川涪陵榨菜公司3. 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。 案例：萬(wàn)向集團(tuán)4. 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇：高附加值低低 價(jià)格 高混合成本領(lǐng)先低價(jià)低值產(chǎn)品差異化集中差異化這些戰(zhàn)略極有可能導(dǎo)致失敗3 4567812注意：中國(guó)企業(yè)要注意吸取日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同的教訓(xùn)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)高績(jī)效有兩種方式：經(jīng)營(yíng)效率的提高，實(shí)施獨(dú)特戰(zhàn)略。日本企業(yè)在 20世紀(jì) 70－ 80年代強(qiáng)調(diào)降低成本、團(tuán)隊(duì)合作、質(zhì)量改進(jìn)，取得了顯著成效，但也導(dǎo)致了各企業(yè)戰(zhàn)略趨同和無(wú)效競(jìng)爭(zhēng)，從同樣的 “世界級(jí)供應(yīng)商 ”那里購(gòu)買(mǎi)零部件，向同樣的標(biāo)桿企業(yè)學(xué)習(xí)，各企業(yè)沿同一路徑展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，任何企業(yè)都不可能取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 戰(zhàn)略的本質(zhì)就是選擇，在決定做什么的同時(shí)還要決定不做什么，往往決定不做什么比決定做什么還困難。只有獨(dú)特的戰(zhàn)略才使競(jìng)爭(zhēng)者難于模仿。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略正出現(xiàn)趨同化的現(xiàn)象，如大多數(shù)IT企業(yè)正 “向服務(wù)轉(zhuǎn)型 ”，戰(zhàn)略趨同的結(jié)果是惡性競(jìng)爭(zhēng)，中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略選擇是機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的、應(yīng)急型的。戰(zhàn)略選擇應(yīng)當(dāng)是科學(xué)分析型、創(chuàng)新型、獨(dú)特型。(二 ) 企業(yè)多角化戰(zhàn)略：1. 什么是多角化戰(zhàn)略？是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)在兩個(gè)或更多個(gè)行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，同時(shí)向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。2. 多角化戰(zhàn)略的分類(lèi)：多角化戰(zhàn)略相關(guān)多角化非相關(guān)多角化技術(shù)相關(guān)多角化生產(chǎn)相關(guān)多角化市場(chǎng)相關(guān)多角化縱向多角化集成型多角化3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：(1) 分散了投資風(fēng)險(xiǎn)及職工就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。(2) 有范圍經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。范圍經(jīng)濟(jì)是指利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大而帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性 , 分為有形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性及無(wú)形資源的范圍經(jīng)濟(jì)性。(3) 有市場(chǎng)內(nèi)部化效應(yīng)。4. 多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：(1) 管理跨度增大，管理效率降低。(2) 企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風(fēng)險(xiǎn)。(3) 對(duì)企業(yè)管理者素質(zhì)要求高?！　∶绹?guó)通用電器公司 (GE)認(rèn)為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個(gè) : 　　 ① 公司將要進(jìn)入的行業(yè) , 其行業(yè)增長(zhǎng)率要在30% 以上?！? ② 公司進(jìn)入該行業(yè)后 , 其銷(xiāo)售收入在行業(yè)中要能夠進(jìn)入前兩名?！? ③ 公司有人才能夠領(lǐng)導(dǎo)在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營(yíng)。(三 ) 一體化戰(zhàn)略：　　　一體化是指：通過(guò)資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務(wù)的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務(wù)的企業(yè)聯(lián)合，從而達(dá)到降低交易費(fèi)用和其他成本、實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)化的目的。1. 一體化戰(zhàn)略的類(lèi)型：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略。 案例：煙臺(tái)張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán) (2) 橫向 (水平 )一體化戰(zhàn)略。 案例：青島啤酒集團(tuán)燕京啤酒集團(tuán)2. 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：(1) 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：　 　 實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場(chǎng)地位，提高了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。(2) 水平一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質(zhì)量難于保證，協(xié)調(diào)關(guān)系增加。3. 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約了交易費(fèi)用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤(rùn)的目的。提高了行業(yè)進(jìn)入壁壘。(2) 縱向一體化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：自行制造及銷(xiāo)售，其效率低于專(zhuān)業(yè)制造，質(zhì)量難于保證。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費(fèi)用增加，提高了退出壁壘。(四 ) 企業(yè)集團(tuán)1. 企業(yè)集團(tuán)的概念：企業(yè)集團(tuán)是以一個(gè)實(shí)力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)為主要紐帶，把多個(gè)企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結(jié)在一起，具有多層次結(jié)構(gòu)的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2. 企業(yè)集團(tuán)的特征：(1) 具有產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)性。(2) 具有多層次性。 第一層：集團(tuán)公司。 第二層：控股層子公司。 第三層：參股層子公司。 第四層：協(xié)作層公司。(3) 非法人性。(4) 組織規(guī)?；?。3. 企業(yè)集團(tuán)大多分布于以下領(lǐng)域 :(1) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)：如汽車(chē)、石油化工、鋼鐵業(yè)。(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠(yuǎn)洋運(yùn)輸、電力工業(yè)。(3) 技術(shù)密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機(jī)制造業(yè)。(4) 某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。4. 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r(1) 2023年我國(guó)企業(yè)集團(tuán)共 2692家。 2023年末總資產(chǎn) 17萬(wàn)億元，共有成員企業(yè) 28372家。(2) 產(chǎn)權(quán)改革進(jìn)一步深化，推進(jìn)資本運(yùn)營(yíng)及投資主體多元化。(3) 實(shí)施 “走出去 ”戰(zhàn)略， 2023年 2692家企業(yè)集團(tuán)共實(shí)現(xiàn)境外投資 174億元，比上年增長(zhǎng) % ，如海爾在全球建了 13家工廠(chǎng)； TCL與法國(guó)湯姆遜公司合并重組，同時(shí)在越南建立了生產(chǎn)線(xiàn)。5. 中國(guó)企業(yè)集團(tuán)存在的問(wèn)題(1) 規(guī)模太小。(2) 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部重組任務(wù)繁重。(3) 企業(yè)集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范。(4) 企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高。6. 企業(yè)集團(tuán)公司的類(lèi)型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。7. 企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型：(1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機(jī)構(gòu)綜合商社8. 企業(yè)集團(tuán)中母子公司的關(guān)系：(1) 母公司的主要職能是：資本經(jīng)營(yíng)、多角化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)。(2) 母公司應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營(yíng)中心、科技開(kāi)發(fā)中心、財(cái)務(wù)決算中心和目標(biāo)管理中心。(3) 母公司對(duì)子公司的職能：指導(dǎo)性職能、服務(wù)性職能、監(jiān)督性職能。(4) 子公司對(duì)母公司有 6項(xiàng)義務(wù)：? 必須定期向母公司呈報(bào)董事會(huì)的備忘錄。? 必須定期向母公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表及管理報(bào)告書(shū)。? 必須定期向母公司提供有關(guān)投資貸款方面的計(jì)劃。? 子公司要增加投資時(shí)，必須得到母公司的批準(zhǔn)。? 子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。? 子公司的稅后利潤(rùn)按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。9. 母子公司關(guān)系要規(guī)范化 :(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。(2) 母子公司不是行政的上下級(jí)關(guān)系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關(guān)系，而是股東與企業(yè)的關(guān)系。(3) 母公司對(duì)子公司不能進(jìn)行直接指揮，而只能進(jìn)行間接控制。(4) 母子公司都是無(wú)上級(jí)有老板的企業(yè)。10. 企業(yè)集團(tuán)的健康發(fā)展(1) 促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)控制力，需要有更多的中國(guó)企業(yè)進(jìn)入世界 500強(qiáng)，要做強(qiáng)、做大、做久。(2) 組織管理體制：要分清投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心的職能