【正文】 4. 年度計(jì)劃和預(yù)算方案必須要保證對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)或環(huán)節(jié)的支持。(3)不同企業(yè)的發(fā)展階段、不同規(guī)模、不同的戰(zhàn)略目標(biāo)決定不同的組織形式。4. 不斷提高價(jià)值鏈各個環(huán)節(jié)的運(yùn)作水準(zhǔn)。3. 企業(yè)內(nèi)部條件的限制。8. 增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)意識，建立企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理文化。（五）風(fēng)險(xiǎn)信息管理良好的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信息溝通能有效減低公司本身及利益相關(guān)者的不安，因此戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)信息管理部門應(yīng)提供及時可靠的信息，可以確保企業(yè)戰(zhàn)略順利的實(shí)施，同時要注意提供未來預(yù)測信息，使戰(zhàn)略實(shí)施對于未來可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)能預(yù)先作好準(zhǔn)備，防患于未然。（二）避免損失對企業(yè)所投資的風(fēng)險(xiǎn)過高的項(xiàng)目，進(jìn)行預(yù)防，采取各種措施，把風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失降低至可接受的水平。（ 4）評估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)損失時，要同時估計(jì)兩類損失數(shù)據(jù)：　最大可能損失：在最壞情況下所發(fā)生的最大損失　可能的最大損失：指最可能發(fā)生的最大損失2. 風(fēng)險(xiǎn)損失頻率利用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法來估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)帶來損失的次數(shù)。企業(yè)未達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略失敗，績效下降。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期 , 市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴(yán)重。2023年 5月 1日起，美國、歐洲一些國家開始推廣 SA8000標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，這是企業(yè)社會責(zé)任的國際標(biāo)準(zhǔn)。(2) 組織管理體制：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)置有四種不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。? 子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準(zhǔn)。(4) 企業(yè)集團(tuán)信息化水平不高。(4) 某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。 第二層：控股層子公司。3. 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)：節(jié)約了交易費(fèi)用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達(dá)到轉(zhuǎn)移利潤的目的。　　美國通用電器公司 (GE)認(rèn)為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個 : 　　 ① 公司將要進(jìn)入的行業(yè) , 其行業(yè)增長率要在30% 以上。(二 ) 企業(yè)多角化戰(zhàn)略：1. 什么是多角化戰(zhàn)略？是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)。 案例：四川涪陵榨菜公司3. 重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。– 進(jìn)入行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。–新興業(yè)務(wù)作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務(wù)比重 5年后應(yīng)達(dá) 10% ，即 2億元業(yè)務(wù)規(guī)模。2. 要有比較明確的 , 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是支持企業(yè)增長的首要因素。案例：著名公司愿景(三 )成偉公司案例： XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。2. 有一定時間跨度。?外部資源整合比內(nèi)部資源整合更重要。（ 2）不可交易性。 “企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識 ”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互 “協(xié)調(diào) ”、 “結(jié)合 ”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。組織資本反映了協(xié)調(diào)和組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。企業(yè)在運(yùn)營管理方面存在的問題：。，崇尚形式主義。–行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。1. 企業(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價(jià)值活動的集合。12. 公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。2. 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。? 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。252。? 擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)。? 常見的關(guān)鍵成功因素 (KSF)– 技術(shù)：? 科研能力。競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析?競爭對手的反擊策略?競爭對手是否滿意目前的地位?競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?競爭對手脆弱之處在哪里?迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動的因素是什么?競爭對手未來的目標(biāo)是什么?競爭對手動力是什么?各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么?競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么?競爭對手在做什么，能做什么?競爭對手當(dāng)前如何競爭競爭對手分析框架：？最強(qiáng) / 最弱的公司是誰？? 戰(zhàn)略群體分析有助于準(zhǔn)確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對手。主要經(jīng)濟(jì)特性 戰(zhàn)略重要性？影響力如何？(1)驅(qū)動因素：– 行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動。? 高利行業(yè)吸引新進(jìn)入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。c. 資源問題：中國資源狀況表　　中國目前仍處于工業(yè)化中期階段，中國經(jīng)濟(jì)要從 “高投入、高消耗、高污染、低效益 ”轉(zhuǎn)變?yōu)?“低投入、低消耗、低污染、高效益 ”的經(jīng)濟(jì)增長方式。中國東部、中部、西部地區(qū) GDP比重單位 : %年份 1978 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2023 2023東部地區(qū) 中部地區(qū) 西部地區(qū) E. 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整。b. 黨管干部的原則與職業(yè)經(jīng)理人市場化配置問題尚未解決。美國《財(cái)富》雜志 2023年排名的全球 500家最大公司中，進(jìn)入中國的有 400多家，其中400家已在華投資，跨國公司在華投資新動向：投資力度強(qiáng)化，投資項(xiàng)目系統(tǒng)化、投資地點(diǎn)集中化、投資方式多樣化、投資管理一體化。 消費(fèi)結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型、享受型轉(zhuǎn)變。國際上這種國家走上了兩種發(fā)展道路： （ 1）發(fā)展順利的國家，如今人均已達(dá) 1萬 ~2萬美元；（ 2）沒有解決好社會矛盾和發(fā)展問題，這些國家仍停留在人均 3000美元以下。? 更加重視企業(yè)文化。b. 知識產(chǎn)業(yè)是知識經(jīng)濟(jì)時代的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。d. Knowwho 知道是誰的知識，是指誰知道和誰知道如何做某些事的信息。D. 加劇了世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的進(jìn)一步不平衡。B. 為發(fā)展中國家對外投資創(chuàng)造了外部環(huán)境和條件。 世界軟件市場以 20%~30% 的年增長率發(fā)展。財(cái)政要從投資型財(cái)政轉(zhuǎn)向公共型財(cái)政?！　　∑髽I(yè)宏觀環(huán)境分析中 , 重點(diǎn)講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。3. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。?避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。(四 ) 中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性1. 變動性及短期性。 3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。 —— 孫子兵法一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念(一 ) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略 ?企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。5. 為達(dá)到目標(biāo)所采取的手段。3. 系統(tǒng)性及層次性。戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施與控制戰(zhàn)略分析與制訂：(1)要回答三個基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么 ？(2)要認(rèn)清三個基本前提：外部環(huán)境的機(jī)會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？(3)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？(4)戰(zhàn)略的實(shí)施方案是什么？包括市場營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)等。– 缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施方案。2. 企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。 (2) 歧視性法規(guī)和政策尚未消除。這樣做，政府不錯位，不越位，不缺位。 　 　 世界經(jīng)濟(jì)一體化表示的是各國經(jīng)濟(jì)內(nèi)在機(jī)制上的統(tǒng)一，揭示了世界各國經(jīng)濟(jì)關(guān)系的高度融合，表明各國經(jīng)濟(jì)相互聯(lián)系中的障礙日益消除。世界經(jīng)濟(jì)全球化及一體化對發(fā)展中國家?guī)淼臎_擊 : A. 發(fā)展中國家的經(jīng)濟(jì)承受越來越大的壓力和沖擊 , 對發(fā)達(dá)國家依附性增大。OECD把知識分為四類：a. Knowwhat 知道是什么的知識，是指有關(guān)事實(shí)方面的知識。c. 教育成為知識經(jīng)濟(jì)的中心，學(xué)習(xí)成為個人和組織生存的條件。工業(yè)經(jīng)濟(jì)與知識經(jīng)濟(jì)的比較C. 知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的新特點(diǎn)：? 更加重視社會整體的目標(biāo)。韓國在 1977年人均 GDP達(dá)到 1000美元，隨后進(jìn)入了全速發(fā)展時期。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局規(guī)定，國民經(jīng)濟(jì)共有 236個門類：?屬于競爭性領(lǐng)域： 148個門類，占 % 。b. 消費(fèi)品供大于求。城鎮(zhèn)居民儲蓄的主要原因是：用于子女教育，看病就醫(yī)，用于養(yǎng)老，用于購房及購買汽車。C. 經(jīng)濟(jì)周期性波動 。年份 1978 1985 2023 2023 2023城鎮(zhèn)居民 ?農(nóng)民 :1 :1 :1 :1 :1 H. 中國人口問題：a. 按 20世紀(jì) 90年代后期婦女生育水平不變計(jì)算。？? 市場規(guī)模? 市場增長率? 生產(chǎn)能力過剩或緊缺? 行業(yè)盈利水平? 進(jìn)入 / 退出壁壘? 產(chǎn)品是高價(jià)位商品? 產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的? 技術(shù)變革迅速? 資源條件? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)? 產(chǎn)品革新迅速? 小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣。? 資本、時間等需求往往成為進(jìn)入、退出的重要因素。? 要想成功地展開競爭，必須：–盡可能擺脫五種競爭力的影響。– 行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。252。良好的公司形象或聲譽(yù)。? 行業(yè)的驅(qū)動因素對平均盈利水平的影響。2. 認(rèn)為人口的增長和收入的增加就能保證行業(yè)的增長。9. 整體財(cái)務(wù)能力和信用等級是在上升還是下降。? 現(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢。(六 )戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析5. 戰(zhàn)略成本分析表明：一個公司的競爭力取決價(jià)值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。，人心渙散。，營銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過多。，無暇研究戰(zhàn)略。（ 3）延展性和多樣性。2. 企業(yè)核心競爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。?潛在市場比顯在市場更重要。2023年我國大中型企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)支出占銷售收入 % 。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們的 “服務(wù)便利、增加價(jià)值、履行承諾 ”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占有率和贏利率。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。5. 提升外界形象。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù) A產(chǎn)品總計(jì) 6 億人民幣 總計(jì) 20 億人民幣到 2023年業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)以 B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要以 A產(chǎn)品為主2023年銷售結(jié)構(gòu) 2023年目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu)2023~2023 銷售成長 (億元 )–B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，到 2023年應(yīng)該達(dá)到 55％的比例，總體銷售收入達(dá)到 20億元人民幣。2. 企業(yè)發(fā)展需要培育未來具有較強(qiáng)競爭力的新興業(yè)務(wù)。– 資本和其他資源的需求。只有獨(dú)特的戰(zhàn)略才使競爭者難于模仿。4. 多角化戰(zhàn)略的缺點(diǎn)：(1) 管理跨度增大，管理效率降低。 案例：煙臺張?jiān)Ｆ咸丫萍瘓F(tuán) (2) 橫向 (水平 )一體化戰(zhàn)略。2. 企業(yè)集團(tuán)的特征：(1) 具有產(chǎn)權(quán) (資本 )聯(lián)結(jié)性。3. 企業(yè)集團(tuán)大多分布于以下領(lǐng)域 :(1) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。5. 中國企業(yè)集團(tuán)存在的問題(1) 規(guī)模太小。(4) 子公司對母公司有 6項(xiàng)義務(wù)：? 必須定期向母公司呈報(bào)董事會的備忘錄。(3) 母公司對子公司不能進(jìn)行直接指揮，而只能進(jìn)行間接控制。 案例：中國兩大石油集團(tuán)的組成(六 ) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略：目前我國已經(jīng)成為世界貿(mào)易大國，年出口額占全球出口總額第 4位， 2023年外貿(mào)進(jìn)出口總額 8510億美元。3. 新上任的經(jīng)理，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認(rèn)識，希望維持已有的格局。風(fēng)險(xiǎn)具有 5方面特征1. 風(fēng)險(xiǎn)是客觀存在的2. 風(fēng)險(xiǎn)是相對的，可變化的3. 風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是可以預(yù)測的4. 風(fēng)險(xiǎn)在一定程度上是可控的5. 風(fēng)險(xiǎn)是與目標(biāo)相聯(lián)系的（二）什么是企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價(jià)與選擇、實(shí)施與控制三者，通過風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，并妥善處理風(fēng)險(xiǎn)所致?lián)p失的后果，以期達(dá)到以最少的成本獲取最大的安全保障的動態(tài)管理過程。（ 2） 損失的嚴(yán)重性并沒有絕對客觀的標(biāo)準(zhǔn)，主要應(yīng)按照企業(yè)高層管理者定下的任務(wù)，判斷損失對公司各方面造成的影響。（ 3）系統(tǒng)性。（四）風(fēng)險(xiǎn)保留任何戰(zhàn)略決策都有風(fēng)險(xiǎn)存在，企業(yè)都要為其帶來的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)損失。5. 建立合理的戰(zhàn)略決策流程和內(nèi)部控制制度，根據(jù)戰(zhàn)略決策流程，明確信息的溝通途徑，保證信息的準(zhǔn)確性、及時性、有效性及保密性?！?21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道》， 2023年 12月 2月 7日第 13版案例五：天津藥業(yè)集團(tuán)十七、企業(yè)職能部門策略十八、企業(yè)戰(zhàn)略的評價(jià)與選擇(一 ) 企業(yè)戰(zhàn)略的評價(jià)。十九、戰(zhàn)略的實(shí)施與評價(jià)(三 )戰(zhàn)略實(shí)施的八個管理任務(wù)：1. 建立一個有競爭力的與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織。建立一個有競爭力的組織是戰(zhàn)略實(shí)施的基礎(chǔ)：(1) 戰(zhàn)略的變化往往要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生相應(yīng)的變化– 組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略實(shí)施的組織保證。戰(zhàn)略的實(shí)施是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度經(jīng)營計(jì)劃：1. 年度經(jīng)營計(jì)劃是戰(zhàn)略目標(biāo)的有效分解。關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI(Key Pe