【正文】 事態(tài)的 ▲ 脫離常態(tài)的事情的 ▲ 不知達成方法時 ▲ 意見分歧 ▲ 目標不明確 參 . 問題 5階段解決過程 何謂 PSP Problem Solving Process ( PSP ) 問題解決過程，即將一個問題由最初的確認 工作 , 解決方案的形成執(zhí)行 , 一直到問題的 狀況獲得改善的過程 OR： 問題分析與解決 ( Problem Analyze Solve PAS ) (一 ). 何謂 PSP 一 .達成下列的改善項目并能實施計劃以確保有所改善 1. 有助于目標達成 2. 降低不良率 3. 提高客戶滿意度 4. 改善效率 (生產(chǎn)力、成本、各種任務(wù) ) 二 .透過下列方式來解決問題 1. 管理者的管制行動 2. 基層作業(yè)者的改善行動 3. 管理團隊的整體行動 4. 任務(wù)小組 5. 質(zhì)量圈 (二 ).問題分析與解決操作 管理計劃會議 質(zhì)量團隊 任務(wù)小組 先行預(yù)測需求 階段 1 確認并定義問題 作業(yè)方法的改善 減低不良結(jié)果的產(chǎn)生 降低成本 減少錯誤頻率 流程分析結(jié)果 階段 2 分析原因 例行活動 績效報告 調(diào)查 客戶需求或問題 階段 3 設(shè)定目標 較高的客戶滿意度 更有效的掌握及 滿足顧客需求 階段 4 形成解決方案并執(zhí)行 效率改善 提升生產(chǎn)力 定期持續(xù)追蹤 追蹤控制報告 階段 5 衡量追蹤及控制 (三 ). PSP問題分析與解決流程 (一 ). 第一階段確認并定義問題 現(xiàn)在狀況 → 以資料數(shù)據(jù)判斷損害 → 確認問題焦點 → 描述未來期望 → 共識 一 .問題的定義與確認 ▲ 問題焦點是什么 ? ▲ 此問題對企業(yè)造成哪些影響 ? ▲ 目前造成的狀況為何 ? ▲ 相關(guān)聯(lián)的人都有問題共識嗎？ ▲ 問題發(fā)生的影響性是什么？ ▲ 問題發(fā)生的頻率有多少 ▲ 問題與其影響詳細明確的紀錄是否有作 ▲ 描述此問題獲解決后的狀況 ,并將預(yù)期的狀況予以 定性及定量的描述 參 . 問題 5階段解決過程 二 .失敗原因 ▲ 問題焦點未掌握 ▲ 沒有形成問題共識 ▲ 對問題獲解決后的狀況，未能予以定性及 定量的描述 ▲ 未曾對問題有非常明確的陳述，問題模糊 ▲ 對問題若未詳細明白，未曾作適當?shù)难a述 ▲ 問題描述過于形式化 (二 ). 第二階段分析原因 確認問題點 → 拆解環(huán)節(jié) → 以各環(huán)節(jié)來分析可能原因 → 確定主要問題 一 .分析問題的方法 ▲ 流程圖 : 了解過程與理想途徑間的差異，是否 可能造成問題 ▲ 查檢表 : 以觀察的書面證據(jù)來檢核差距 ▲ 環(huán)節(jié)要因分析 : 須確認，發(fā)掘展開某特定問題 或狀況所有可能原因 ▲ 分析時請仔細拆解問題細部環(huán)節(jié) ▲ 運用分析技巧 （參考以下「分析的操作技巧」說明） ▲ 如何收集資料？統(tǒng)計技術(shù)？ 二 .分析失敗原因 ▲ 問題未能仔細拆解，而僅就問題本 身討論或判斷 ▲ 當分析問題有牽涉到單位職責時， 過于自我保護 ▲ 對問題本身未形成共識 ▲ 對問題本身有先入為主的思考障礙 三 . 分析的操作技巧（參考） 查核表法 （ Check list） 探討某一問題時，將應(yīng)探索的條件使之擴大、縮小、相反、重組、代替、變形、追加、省略或變更用途等，多層面一一列舉，逐一進行查核，藉以創(chuàng)造出最佳構(gòu)想的方法。 型態(tài)分析法 列舉所探討之對象物課題的結(jié)構(gòu)因素，過濾出其可能發(fā)生的變化（參數(shù)），應(yīng)其參數(shù)所有不同的組合，一一加以探討。 特性（屬性） 列舉法 提出產(chǎn)品及組織體系的目的，以及意見的主要本質(zhì)與特性，盡量想出其可能的變化（強制聯(lián)想）的方法。 希望列舉事項 列舉愿望及夢想，表達能使之實現(xiàn)的觀念，藉以求取改善方案的思維方法 缺點列舉法 列舉現(xiàn)有的各項缺點，發(fā)掘其問題所在以探討應(yīng)行改善之對策的思維方法 (三 ). 第三階段設(shè)定目標 主要問題 → 設(shè)定總目標 → 劃分階段目標 → 共識 一. 設(shè)定目標 二. ▲ 目標應(yīng)包含定性與定量的方式以便衡量 ▲ 訂出管理方案，劃分階段目標 ▲ 目標是否能在期限結(jié)束時，可以很明顯判斷出 目標是否已經(jīng)實現(xiàn)？ ▲ 訂定衡量計劃 ? (確定目標的可行性 ) ▲ 藉由 5W1H思考（ WHEN WHAT WHO WHERE WHOM HOW） ▲ 取得操作改善者的共識 二 . 失敗的原因 ▲ 目標未包含定性與定量的方式，故不易 衡量 ▲ 目標太過遙遠或太大，未能劃分階段目標 ▲ 未取得操作改善者的共識 (四 ). 第四階段形成解決方案并執(zhí)行 目標確定 → 解決方案構(gòu)思 → 確定解決方案 → 共識 → 任務(wù)分配 一 . 形成解決方案 ▲ 構(gòu)思解決方案時切勿預(yù)設(shè)障礙 ▲ 誰執(zhí)行 ?知會誰 ?誰評估 ? ▲ 確定管理階層的批準與決心 ▲ 上級給予足夠解決問題的 資源（人財物）或權(quán)限 ▲ 活動、步驟、執(zhí)行、時間與負責人 ▲ 分工操作得到需要的橫向承諾與配合 ▲ 鼓勵提出意見 二 . 失敗原因 ▲ 上級未給予足夠解決問題的資源（人財物） 或權(quán)限 ▲ 構(gòu)思解決方案時有預(yù)設(shè)障礙，導(dǎo)致構(gòu)思受到 限制而無法開展 ▲ 分工責任人對解決方案不能詳細明白 ▲ 解決問題未有效分工 ▲ 確定解決順序與橫向關(guān)系 三 .解決問題的操作技巧（參考） 腦力激蕩 （ brain storming） 與其它成員的批判或現(xiàn)實無關(guān)，可任意表達意見以創(chuàng)造全部腦力的激蕩狀態(tài)，屬于可達成集思廣益的群體思維法。 三菱腦力激蕩法（ MBS） 此乃屬于與腦力激蕩法配合的另一項變形方法；強制參與人員發(fā)言，利用反腦力激蕩以深入研究的方法。 腦力記錄法 （ brain writing） 此乃指于一定時間內(nèi)，在前人主張內(nèi)另行添加自己想法，為一利用群組的全體思維以充實構(gòu)想內(nèi)涵的方法。 KJ法 開發(fā)者為日人川喜田二郎，故有此命名。此法目前在日本與腦力激蕩法同為最常用的思維方法。一面誘使思維人員混沌模糊，不致有既定成見，一面利用標記以創(chuàng)造出層次更高之想象的獨特技巧，整合各種不同之數(shù)據(jù)與觀念的表達，使之發(fā)散、收斂（累積）等以解決問題的方法；此法尚可與腦力激蕩法及其它技巧一并活用，此類變化之一，即系附加有如打撲克牌的游戲。 水平思考 正確的思維方法，常使凡人變成天才。良好的思維方法能使我們從錯綜複雜的事物中找到突破；沒有創(chuàng)意，不是你的腦子有問題，而是你的思考模式不對 ；其實，在日常思維的過程中，往往因情況複雜，容易自己把自己給圈起來， 我們需要跳脫以往的思考模式，才能有較大的思考突破 ，人們的思考技巧和能力當然是可以改進的。「水平思考法」的理論基礎(chǔ)，是 跳脫過去常軌的、縱向式的思考，改採橫向式的、不按牌理出牌的思考方式 。另類思考往往能夠帶給我們驚喜的答案 水平思考與垂直思考差異性 垂直思考 （ vertical thinking） 水平思考 （ Lateral Thinking） 找出事情最好、最正確的方法 想想有沒有其他看事情的方 法，換個角度來思考一下 判斷什麼是對的，投注於此 尋找替代方案 傳統(tǒng)邏輯思考，特性是連貫性（ continuity） 特性就是不連貫（ discontinuity） 判定什麼是對的，然後投注於此 尋找替代方法。橫向發(fā)展尋 找替代，用水平取代集中 水平思考是有創(chuàng)造力的，從一種看事 情的方法移動到另一種。水平思考並 不去認定那種解決方案才最適當，而 總是在尋找更好的方案。 跳躍式的創(chuàng)造思考 水平思考的過程 ● 做出不合理的跳躍 ,然後完成這個跳躍 ● 容許犯錯 ,才能達到正確解決方法 ● 唯有在改變發(fā)生之後，才會明顯地覺得 這個改變很有效 ▲ 跳脫 ▲ 刺激 ● 辨識具支配性或是 過分極端 的想法 ● 拒絕接受 假說或是 理所當然 的事情 ● 試著 掙脫概念 的牢籠 ● 擴大問題範圍，把 注意力轉(zhuǎn)移 到其他領(lǐng) 域， 轉(zhuǎn)換切入 點 以下腦力思考活動 請掙開概念的牢籠 釋放你的思考能力 如果你知道有一個女人懷孕了，她 已經(jīng)生了八個小孩，其中有三個耳 朵聾了，兩個眼睛瞎了，一個智能 不足，而這女人自己又有梅毒，請 問，你會建議她墮胎嗎？ 如果你的選擇是建議那位婦 女墮胎的話，那麼你就殺了 貝多芬，因為她是貝多芬的 母親。 現(xiàn)在要選舉一名領(lǐng)袖，而你這一票是很重要的關(guān)鍵。 下面是關(guān)於這三位候選人的一些事實－－ 候選人 A： 跟一些不誠實的政客有往來，而且常請 教占星學家。他有婚外情，是一個老煙 槍，每天喝 1820杯的馬丁尼烈酒。 候選人 B： 他有兩次被解雇驅(qū)離的紀錄，每天睡到