【正文】 經(jīng)常 總是 1 2 3 4 要的技巧和能力 不穩(wěn)定 穩(wěn)定 總是穩(wěn)定 1 2 3 動性 從不 有時 經(jīng)常 總是 1 2 3 4 業(yè)績目標(biāo) 有改進(jìn)空間 滿意 相當(dāng)杰出 1 2 3 關(guān)鍵事件法 WHAT 舉出有代表性的例子 例：秘書未完成交辦事項就下班 WHY 原因 例 ： 缺少客戶為中心的意識 主動性及靈活性差 WHEN 適用于所有的目標(biāo) , 尤其是 態(tài)度類及主管類目標(biāo) 常用的考核等級 等級 ? 100 分制 ? 5分制 ? 4分制 ? 業(yè)績目標(biāo)可以事先進(jìn)一步定義 ? 行為目標(biāo)及管理目標(biāo)應(yīng)該進(jìn)一步定義 兩端定義 各級定義 業(yè)績目標(biāo)定義 業(yè)績目標(biāo)達(dá)成描述 評分 杰出 ：超出多項目標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就。整個績效表現(xiàn)對于公司 /部門的成功十分重要，是業(yè)務(wù)和行為兩方面的楷模 5 優(yōu)秀： 達(dá)成全部目標(biāo)，其中一部分目標(biāo)超出衡量標(biāo)準(zhǔn)；對于公司 /部門優(yōu)較大貢獻(xiàn) 4 達(dá)成 ：達(dá)成全部目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)和完成時間 3 部分達(dá)成： 主要目標(biāo)達(dá)成， 1 – 2項目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、完成時間略有不符 2 未達(dá)成 ：有主要目標(biāo)未達(dá)成 1 EX 案例討論 還有 6 天即將過春節(jié)，大小老板們都不見了。 心情輕松、工作壓力不怎么大。但是在即將下班前業(yè)務(wù) 王經(jīng)理忽然接到美國客戶的緊急電話 , 對方要求在除夕 當(dāng)日以 FEDEX快遞一批特急零件給生產(chǎn)線裝配好出貨給對方 的客戶 。 但問題是就算今天開始備料投產(chǎn)也要 10天才能交貨， 何況還需要協(xié)力廠配合，更麻煩的是廠商以不接單了， 因為他的員工大多數(shù)已返回家鄉(xiāng)。 王經(jīng)理沒有向老板請示，立即直接找協(xié)力廠溝通協(xié)調(diào)后， 兩個小時后形成一個可行的方案提交客戶確認(rèn)，并獲得客戶 的認(rèn)可。最后不負(fù)所托，在除夕當(dāng)日安全快遞所有訂單零件； 初一晚上接到客戶的謝電。 評估過程的十個步驟 1. 主管通知下屬并告知如何預(yù)做準(zhǔn)備 2. 主管檢視有關(guān)年度績效與發(fā)展計劃，收集所有與評估討論有關(guān)的資料、文件或信息（客戶 /相關(guān)部門 /同事） 3. 員工草擬業(yè)績目標(biāo)完成情況并提供行為目標(biāo)和人員管理目標(biāo)的實例 4. 主管根據(jù)收集的信息和員工提供的資料修改績效評估表 5. 主管與上級主管討論 6. 6. 公司管理層審閱部門評估分?jǐn)?shù)分布情況 7. 主管與員工約定時間，讓員工事先閱讀 “ 評估表”－結(jié)果 8. 主管與員工討論 9. 定稿、簽字 10. 寄送、存檔 績效研判 當(dāng)員工無法完成目標(biāo)或是符合某些標(biāo)準(zhǔn)時， 應(yīng)該設(shè)法找出原因、發(fā)現(xiàn)障礙，需求解決之道 學(xué)習(xí) 責(zé)難 焦點 展開績效研判 主管需要不斷重申的要點 ： ? 評估程序中，你我是一種伙伴關(guān)系 ? 績效評估是一種解決問題的程序 ? 你必須盡可能地自我評估 ? 如何可以將工作做得更好，你比其他人更清楚 ? 績效評估是一種展望未來，而非流連過去，更與 責(zé)難無關(guān) 績效研判與績效改善的步驟 ? 發(fā)掘績效落差 ? 找出落差的特質(zhì)及奇嚴(yán)重程度 ? 找出落差的可能原因（系統(tǒng)、員工相關(guān)的） ? 擬訂行動計劃 ? 實施行動計劃 ? 評估問題是否已被解決 ? 必要時，再次展開整個程序 績效落差研判要素 ? 績效落差是否因為員工不清楚期望、標(biāo)準(zhǔn)、 權(quán)限所致？ ? 員工是否有良好的記錄？問題是否最近才發(fā)生？ ? 是否因為技能不足所造成的結(jié)果 , 可以透過 訓(xùn)練來解決？ ? 如果員工是靠此為生，他能否績效從事這份工作 （是技能不足，還是心里或態(tài)度的問題）？ ? 員工是否有能力學(xué)習(xí)必備的技能？ ? 過去曾經(jīng)采取什么樣的補救措施？ 影響績效成功與否的因素 個人因素 ? 動機強烈程度 ? 決心 ? 技能 ? 專業(yè)知識 ? 靈巧敏捷與判斷的能力 系統(tǒng)因素 ? 不良的工作流程 ? 過渡官僚 ? 溝通不良 ? 不當(dāng)?shù)墓ぞ吲c設(shè)備 當(dāng)雙方意見分歧時 ● 評分工作 , 在某些情況下相當(dāng)主觀且模糊。 ● 對于微小差異要保留一些彈性 花半個小時來爭論某員工在某個項目上 , 應(yīng)該 得到 3分或 4分 , 不是很蠢嗎？ ● 如果你覺得員工的績效不佳 , 而員工卻認(rèn)為相當(dāng)完美 , 你們就應(yīng)討論并找出二者之間為何會有 這么大的差異。 ● 評分本身并不會促使員工進(jìn)行改善 , 真正的價值在于 評分所引起的討論 權(quán)重配置 自評 主管 上級主管 同事 30％ 20％ 30％ 50％ 20％ 20％ 20％ 10％ 會有什么問題 ？ 360 度評估 優(yōu)點 ： 所有相關(guān)人員的意見 缺點 ： 組織內(nèi)政治利益的考量 真實性（溝通查證困難） 適合于 ： 高階管理人員 個人發(fā)展需求分析 一般評估結(jié)果公正性不易保證的原因 1. 目標(biāo)不明確 2. 目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)不明確 3. 目標(biāo)是否溝通過 4. 目標(biāo)是否做必要的調(diào)整 5. 未收集信息 6. 信息是否充分 7. 信息的真實性 8. 是否有持續(xù)的績效溝通 9. 主管公正嗎？ ？ 如何做到過程公正性 程序公正性 ： 落實績效管理的過程 交往公正性 ： 對所有人一視同仁 ● 合理的解釋 ● 真誠的尊重，避免 人身攻擊 欺騙 侵犯隱私 過程公正的重要性 ? 是結(jié)果公正性的前提 ? 引導(dǎo)員工的“感覺” ? 員工自己也很難準(zhǔn)確地評估自己和他人的工作績效。 當(dāng)過程公正時，有些員工會覺得 結(jié)果比較公正－ “替代效應(yīng)” ? 增強員工對組織寄未來的信心 評估面談的基本原則 ● 營造非正式、輕松自在的氣氛 /平等原則 /相互理解 ●注意傾聽、讓部屬開口暢言 ●讓員工面對問題（你在他工作過程中發(fā)現(xiàn)的、暴露出來的） 用正面的說話（適當(dāng)?shù)卣摇皩Α钡牟糠直頁P； 親切地指出問題：引導(dǎo)） ●讓他們自己評核自己 ●評價焦點放在事情上，而非員工的個性上 基本面談技巧 ? 排除各種可能的干擾因素 ? 建立和諧的氣氛 ? 明確目的與過程 ? 聆聽 ? 提問：多用開放式詢問 少用封閉式詢問 ? 激勵：找“對” 來表揚 ? 反饋 提供事實 表明影響 確認(rèn)理解 ? 輔導(dǎo) 詢問員工的改進(jìn)想法 適當(dāng)提供自己的意見 具體教導(dǎo)解決方案 共同形成行動計劃 高級面談技巧 ? 聆聽 ? 目光接觸 ? 確認(rèn)理解 ? 同理心傾聽 ? 適時激勵（意外的驚喜） ? 支持但不承若 ? 征求員工對自己的意見 ? ? 提醒 每一個人都是潛在的成功者 有些人只是偽裝成失敗者； 我們不要被這種表面現(xiàn)象所迷惑 理 解 ≠ 同 意 理解是溝通的前提 專心傾聽對方的話是理解的前提 理 解 萬 歲！ 強制分布和末位淘汰 ? 自然分布？ ? 強制分布？ ? 有彈性的強制分布？ ? 一定要找出最差的嗎？ ? 一定要末位淘汰嗎？ 杰克威爾奇 : 你可能會措失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失誤，但是 你造就一支全明星團(tuán)隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一支偉大組織的全部秘密。 有些人認(rèn)為，把我們員工底部的 10％淘汰出去 失殘酷或野蠻的行徑。事實并非如此，而且恰恰相反。 在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進(jìn)步 的環(huán)境里才是真正野蠻的行徑或者 “ 假慈悲 ”。 先讓一個人等著，什么也不說，直到最后出了事， 實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家： “你走吧，者地方不適合你?！? 而此時他的工作選擇機會已經(jīng)很有限了，而且還要