【正文】 操作上的沖突 因為業(yè)務領(lǐng)域太多，難以有統(tǒng)一的標準，或者說制定統(tǒng)一的標準很困難。因此在業(yè)績評價標準、集權(quán)和分權(quán)的界定、協(xié)作組織等管理實踐操作上會有沖突，各自為政的局面時有出現(xiàn)。 進入一個新領(lǐng)域就會面臨一個新的市場開發(fā)問題，這就必須付出額外的廣告促銷費用，從而導致交易成本的上升；同時，由于不具備新行業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗，缺乏必要的人才、技術(shù)等資源，遭受行業(yè)里原有廠商的強烈反應，甚至形成價格戰(zhàn)等因素，企業(yè)可能面臨較大的進入風險。 因為涉足新的領(lǐng)域，必須籌措相應的資金：依靠內(nèi)部積累往往遠遠不夠；權(quán)益性籌資受到限制；更多時候需要借助債務性籌資 —— 債務性籌資的利率、匯率、償債風險可能導致破產(chǎn)清算。 企業(yè)的資源是有限的。這些資源必然因?qū)嵤┒嘣环稚ⅲ瑥亩鴮ζ髽I(yè)原有業(yè)務產(chǎn)生不利的影響。特別是當原有業(yè)務領(lǐng)域并未真正獲取競爭優(yōu)勢就匆忙進入新領(lǐng)域，很有可能使新舊業(yè)務同時陷入困境。 ［案例］ 巨人集團的衰落 ? 史玉柱 ? 巨人大廈 ? 巨人集團的衰落 – 客觀原因 – 主觀原因 史玉柱也承認兩點：一是決策失誤，攤子鋪得太大；另一個就是管理不善，經(jīng)營失控。 巨人的發(fā)展顯然是想走混合型多元化的道路，但史玉柱忽視了混合多元化的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。史玉柱當時根本沒有實力蓋一座全國最高的大廈。當巨人大廈缺少建設資金時，本不應繼續(xù)從生物工程上抽調(diào)資金。結(jié)果因為抽血過度，生物工程不能繼續(xù)造血，整個巨人集團流動資金也因此枯竭。 康元公司的虧損（負債一個多億），明顯暴露出巨人集團管理不善的致命內(nèi)傷。 1995年 4月，“巨不肥會戰(zhàn)”取得了成績，但集團內(nèi)部一些人開始侵吞私分巨人集團利益。各類截留、坐支、挪用，虛假廣告屢見不鮮。 巨人集團雖然也設了董事會，但那是擺設。權(quán)力高度集中，史玉柱一人說了算。巨人大廈從 64層增加到 70層，是史玉柱一個人一夜之間作出的決定。 1993年，隨著西方 16國組成的“巴黎統(tǒng)籌委員會”的解散，西方國家向中國出口計算機禁令失效，康柏、惠普、AST、 IBM等國際著名電腦公司開始圍剿中國“硅谷” ——北京中關(guān)村。伴隨著中國電腦業(yè)走入低谷，史玉柱賴以發(fā)家的電腦行業(yè)也受到重創(chuàng)。 巨人集團迫切需要尋找新的支柱產(chǎn)業(yè)，史玉柱看上了房地產(chǎn)市場，他決定蓋一座七十層高的巨人大廈。但施工打地基時碰上了斷裂帶，珠海兩次發(fā)大水將地基全淹，而且在蓋巨人大廈時恰好碰上中國加強宏觀調(diào)控，銀根緊縮，地產(chǎn)降溫。開發(fā)保健品又碰上全國整頓保健品市場，保健品也隨之降溫。這些客觀環(huán)境對巨人集團來說雖不是致命的，但也使巨人集團元氣大傷。 9 94年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之路 —— 計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在 1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進軍，擬建巨人大廈。 1994年 2月 ,巨人大廈動土 ,計劃 3年完工。 1994年 8月，史召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路。 擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到 70層，投資也從 2億元增加到 12億元。 1996年 ,史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈 ,保健品業(yè)務迅速盛極而衰。巨人集團危機四伏。 1997年初，由于巨人大廈未按期完工 ,購樓花者要求退款，巨人大廈被迫停工。巨人集團也因此名存實亡 ,但一直未破產(chǎn)。 史玉柱 1962年生 ,安徽懷遠人。 1989年研究生畢業(yè)于深圳大學 ,隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1989年 ,推出桌面中文電腦軟件 M6401,4個月后營業(yè)收入即超過 100萬元。 1992年 9月，珠海巨人高科技集團公司成立，注冊資金 。實現(xiàn)純利 3500萬元。年發(fā)展速度達 500％。 1993年 ,巨人的銷售額即達到 。成為中國第二大民營高科技企業(yè)。史玉柱成為珠海第二批重獎的知識分子。 1994，史玉柱當選中國十大改革風云人物。 1995年 , 史玉柱被《福布斯》列為大陸富豪第 8位。 1997年初巨人大廈未按期完工 ,購樓花者要求退款。巨人大廈停工。巨人集團名存實亡。 2023年腦白金銷售額超過 10億元。 2023年，史玉柱在上海申請注冊一個巨人公司，謀求上市。 2023年 1月 ,史玉柱向公司“借”了 1億元 ,通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債。 2023年 11月 18日，上海征途網(wǎng)絡科技有限公司正式成立。 2023年 7月 26日，史玉柱和其 18位公司高管在開曼群島正式注冊“ Giant Network Technology Limited”，此公司通過一家在英屬維爾京群島注冊名為“ Eddia International Group Limited”的公司控制上海征途網(wǎng)絡科技有限公司的 100%股權(quán)。 2023年 11月 1日，史玉柱旗下的巨人網(wǎng)絡集團有限公司成功登陸美國紐約證券交易所，總市值達到 42億美元，融資額為 ，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)，史玉柱的身價突破 500億元。 2023年 3月，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以 15億美元居 468位，在大陸位居 14位！ ［案例］ 百事可樂的多元化及回歸 ? 百事可樂公司 ? 百事的多元化 ? 百事回歸主業(yè) ? 百事回歸的原因 ? 百事回歸的啟示 百事可樂公司始建于 1902年，是世界上最成功的消費品公司之一。在國際品牌顧問公司評選的2023年 75個全球最有價值品牌的排名中，百事可樂以 66億美元的品牌價值排名第 35位。列《財富》2023全球 500強第 159位（可口可樂列 239位）。 目前，百事公司在美國本土以外的業(yè)務由百事可樂國際公司、百事食品國際公司和純品都樂飲料集團三個部門實施運作。 百事可樂國際公司在中國市場的旗艦品牌是百事可樂、七喜、美年達和激浪，此外，還包括亞洲、北冰洋和天府等著名地方品牌。 20世紀 40年代末，百事發(fā)展成為成功的專業(yè)軟飲料企業(yè)。 1963年至 1986年唐納德 肯道爾任百事的首席執(zhí)行官，他要求公司對可口可樂從被動防守轉(zhuǎn)向積極進攻，百事飲料的市場地位也大幅度提高；另一方面，肯道爾深信“快餐薯條與碳酸飲料密不可分，往往是顧客同時購買和消費的對象”，兼并快餐業(yè)與餐館一定程度上可以增加自己的飲料業(yè)務銷售點，這種協(xié)同效應至今仍是百事集團關(guān)注的戰(zhàn)略要點。 1986年至 1996年百事的首席執(zhí)行官韋尼 科勒威繼續(xù)執(zhí)行肯道爾的關(guān)聯(lián)性多元化戰(zhàn)略，形成了百事可樂組織的八大組成部分：百事可樂北美公司、百事可樂國際公司、弗里托雷公司、百事可樂食品國際公司、必勝客比薩餅世界公司、泰科、貝爾世界公司、肯德基炸雞公司和百事可樂食品系統(tǒng)世界公司。八個部門分屬軟飲料、快餐和餐館三大主營業(yè)務。 此外，百事的多元化戰(zhàn)略還包括： 1968年巨資購入了北美長途搬運公司， 1970年購入了威爾遜運動用品公司， 1972年購入亨利酒業(yè)公司。 90年代初百事的產(chǎn)品與服務五花八門，涉及飲料、食品、運動用品、貨物運輸和建筑工程等。 百事通過發(fā)展快餐業(yè)務提高了百事飲料的零售市場控制力，并且使整個公司收入大幅提高。如 1993年可口可樂汽水銷售量以4∶1 壓倒百事可樂，但后者總收入?yún)s高出前者 %。 1996年，百事公司飲品在美國市場的占有率落后于可口可樂11個百分點，是 20年來差距最大的一次。同時在除中東以外的全球各大市場均遭慘敗，在快餐業(yè)又有麥當勞與之抗衡。 恩里科 1996年 4月出任公司首席執(zhí)行官， 1997年 1月 23日宣布重組計劃：美國百事可樂公司將放棄不景氣的快餐店，以便集中力量開發(fā)飲料市場的主體業(yè)務，與可口可樂一爭高下。在不到一年時間內(nèi)，他把包括肯德基、必勝客在內(nèi)的餐飲業(yè)從百事可樂公司分離出去，并收購了 TROPICANA果汁公司，還將百事可樂公司的瓶裝公司成功上市。通過快餐業(yè)分離，快餐業(yè)務組建新的公司，經(jīng)營管理權(quán)下放到新設公司，而百事集團對該公司享有收益權(quán)，這樣分離保證了快餐公司在資金上自主而非總部進行資金調(diào)配，解決了飲料制造和快餐業(yè)爭奪資源的矛盾，而且保留了快餐網(wǎng)絡支持可樂銷售的功能。 (1)資金沖突?？觳偷暝诮?jīng)營上需要大量固定資產(chǎn)投資和廣告宣傳，需要大量的資金投入。據(jù)統(tǒng)計， 1994年快餐店占用資金量達到整個集團的 48%，這還不包括由快餐店發(fā)展的快餐食品加工業(yè)。百事飲料主業(yè)資金投入不足，而可口可樂全力投入飲料業(yè)：對世界各地的瓶裝廠進行參股或控股，或是以契約聯(lián)結(jié)與實力強大的瓶裝廠構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟；在零售方面建立了規(guī)模龐大的自動售賣機系統(tǒng)；與重要零售商結(jié)為戰(zhàn)略聯(lián)盟，如麥當勞、迪斯尼等；購并軟飲料和酒精飲料企業(yè)。 (2)管理能力?？觳蜆I(yè)與飲料業(yè)雖說關(guān)聯(lián)性很高，但是經(jīng)營特點、管理方式全然不同，領(lǐng)導者的管理能力有一定局限性。同時由于存在多個高度自治的業(yè)務部門又使總部缺乏快速有效對環(huán)境作出反應的能力，這種不良影響一直在百事存在。例如1999年可口可樂發(fā)生飲用中毒事件，市場人士批評恩里科反應遲鈍，未能利用此事促進百事可樂的進一步發(fā)展。 （ 3）多元化增加競爭壓力。百事進軍快餐業(yè)是為了借助快餐業(yè)廣泛的營銷網(wǎng)絡，來促進飲料的銷售，從而提高核心產(chǎn)品的市場競爭力，同時借助飲料核心業(yè)務所提供的資金發(fā)展關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，但卻也使百事在多個領(lǐng)域增加競爭壓力。 80年代晚期，可口可樂發(fā)動極富侵略性的廣告運動，勸說餐館經(jīng)營者拒絕購買百事可樂，因為這樣作實際上間接幫助了自己最強大的餐館業(yè)務競爭者之一。此舉使百事 1991年失去了漢堡王公司和溫迪公司的業(yè)務。 （ 4）非核心業(yè)務迅速膨脹損害核心能力。百事快餐業(yè)務的迅速膨脹使百事集團的業(yè)務結(jié)構(gòu)發(fā)生了根本性改變，原來的核心業(yè)務 —— 可樂制造只占總業(yè)務量的 35%，原先擁有和潛在的飲料業(yè)務核心能力隨著不斷快餐業(yè)務的擴大和被重視，不斷削弱。而可口可樂與麥當勞主業(yè)清晰，努力維護和創(chuàng)建核心能力。與百事的多元化戰(zhàn)略相比，它們并購的業(yè)務與企業(yè)主業(yè)更加關(guān)聯(lián)，可共享的資源與活動較為廣泛，資源使用比較集中。百事對快餐業(yè)務進行了購并，而可口可樂與快餐業(yè)務結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。同樣是為了增加零售點，可口可樂代價小、專業(yè)化程度高、經(jīng)營靈活。 百事可樂從多元化經(jīng)營向主業(yè)回歸給我們以下啟示： 多元化的協(xié)同正效應是顯在的，而負效應是潛在的、難以估算的； 企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟尋求外部協(xié)同，而不必將關(guān)聯(lián)性業(yè)務納入企業(yè)內(nèi)部； 注意從屬業(yè)務與核心業(yè)務可能存在的資源沖突； 調(diào)整企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)，使管理層能夠協(xié)調(diào)和控制各項業(yè)務的發(fā)展； 估算多元化經(jīng)營最優(yōu)規(guī)模，特別要注意防止從屬性行業(yè)“喧賓奪主”現(xiàn)象的發(fā)生，從而超越核心業(yè)務所能提供的資源補充范圍，導致核心業(yè)務乃至企業(yè)的市場競爭力的削弱。 ? 實施多元化之前的戰(zhàn)略思考 ? 鑒別多元化戰(zhàn)略的地位 ? 識別實施多元化的前提條件 ? 選擇目標行業(yè) ? 選擇多元化的時機 ? 選擇進入方式 ? 實施多元化后的具體工作 ? 業(yè)務剝離 ? 扭轉(zhuǎn)、緊縮、重組 三、競爭戰(zhàn)略 P215－ ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 聚 焦 戰(zhàn) 略 （一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的涵義 ? 成本領(lǐng)先的價值與風險 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 – 低成本 → 低價格 – 提供標準化產(chǎn)品 – 兩條獲利途徑 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是邁克爾 波特提出的三大競爭戰(zhàn)略之一。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱低成本戰(zhàn)略，即通過有效途徑，使企業(yè)的成本低于絕大多數(shù)甚至所有競爭對手的成本，以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。 “薄利多銷”是對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最好的概括。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是通過加強內(nèi)部成本控制，在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。成本領(lǐng)先的目標是獲取相對于競爭對手的低成本，而不是絕對的低成本。 成本領(lǐng)先要求企業(yè)最好能成為整個行業(yè)內(nèi)的唯一成本領(lǐng)先者，而不僅是爭奪領(lǐng)先位置的眾多競爭者之一。因為小幅的、一時的成本領(lǐng)先，難以支持企業(yè)長期實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。 企業(yè)要以低成本支持低價格，使自己在的競爭中保持優(yōu)勢，增加收入，最終實現(xiàn)贏利。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗效應，它要求通過大規(guī)模的生產(chǎn)和經(jīng)營來降低成本。就此而言，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品特色化常常難以兼容，所以采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)往往只能提供有基本質(zhì)量保證但特色有限的產(chǎn)品。因而有時要在兩者之間作出恰當取舍。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 強調(diào)為價格相對敏感的用戶提供低價的標準化產(chǎn)品。如果購買者對價格很敏感，那么低成本進而低價格則是一個強有力的競爭手段；若購買者對價格不敏感，則低成本未必