【正文】 頸資源的上游工序則是小批量多批次的216。 要考慮在裝配庫存費用、成品庫存費用、加工費用和各種人工費用，最小化總費用46瓶頸管理的實用方法DBRq 繩子 Ropev 若鼓的目標是使產(chǎn)銷率最大，則繩子的作用則是使庫存最小v 瓶頸決定生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序實行拉動式生產(chǎn)v 繩子起的是傳遞作用，以驅動系統(tǒng)的所有部分按鼓的節(jié)奏進行生產(chǎn)v 在 DBR的實施中，繩子是由一個涉及原材料到各車間的詳細的作業(yè)計劃來實現(xiàn)的v 繩子控制著系統(tǒng)物料的進入，其實質和看板思想相同v 通過繩子的控制使得瓶頸資源前的非瓶頸資源均衡生產(chǎn)v 繩子是瓶頸資源對其上游資源發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介47瓶頸管理的實用方法瓶頸管理 5步驟1. 找出系統(tǒng)中存在的瓶頸v 原料、能力、市場、政策2. 尋找突破這些瓶頸的方法v 設置時間緩沖v 設置在制品緩沖v 在瓶頸資源前設置質檢環(huán)節(jié)v 統(tǒng)計瓶頸設備產(chǎn)出的廢品率v 找出出廢品的原因并根除之v 對返修或返工的方法進行研究改進3. 使企業(yè)中的所有其他活動服從于第二布中提出的各種措施4. 具體實施第二步中提出的措施使第一步中找到的瓶頸環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的瓶頸5. 謹防人的惰性成為系統(tǒng)的瓶頸48例： 考慮如下圖所示的生產(chǎn)過程。兩個產(chǎn)品 P和 Q，每周的需求量為 100件 P， 50件 Q。 售價分別為 P：￥ 90/件， Q：￥ 100/件。有 4個工作中心： A、B、 C、 D， 每個工作中心都有一臺機器，每周運行 2400分鐘。需要 3種原材料，原材料的成本及加工路線見下表。求解利潤最大的生產(chǎn)組合。資源每周工作時間（分鐘） 加工負荷 /周 可用時間 /周 負荷率 /周 P QA 1500 500 2023 2400 83B 1500 1300 3000 2400 125C 1500 250 1750 2400 73D 1000 250 1250 2400 5249P100件 /周￥ 90/件Q50件 /周￥ 100/件D10分鐘 /件B15分鐘 /件C5分鐘 /件D5分鐘 /件A15分鐘 /件C10分鐘 /件A10分鐘 /件B15分鐘 /件外購件￥ 5/件RM1￥ 20/件RM2￥ 20/件RM3￥ 20/件50 應用 OPT各步驟示例Step 1 辨別系統(tǒng)的約束。要辨別系統(tǒng)的約束，需要計算機器的負荷，如上表，機器 B是瓶頸。如果要滿足 P、 Q的每周需求量， B需要另外 25%的能力。Step 2 決定如何拓開系統(tǒng)的約束。 TOC是建立在系統(tǒng)的績效是由資源約束決定的，因此 TOC主要是使資源約束對目標貢獻最大化。拓開 B意味著，使在 B上消耗的單位產(chǎn)品產(chǎn)出最大化。如：產(chǎn)品 P Q銷售價格（元 /件） 90 100材料成本（元） 45 40貢獻（元） 45 60時間（資源 B， 分鐘）15 30貢獻 (元 /分鐘 ) 3 2 51所以，在生產(chǎn) QV之前應盡可能多地生產(chǎn) P（ 即 100件）。 100件 P消耗 B的 1500分鐘，剩下 900分鐘用于 Q， 只能生產(chǎn) 30件 Q。Step 3 使其他的工作服從于開發(fā)系統(tǒng)約束的決定。意思是使其他工作配合拓開系統(tǒng)的約束，如材料采購、工作中心排序等。Step 4 提升系統(tǒng)的約束。盡可能采取措施提高約束的績效，如降低調整時間，采取預防維修等?；蛘撸沿暙I最低的產(chǎn)品放到最后安排，如上面對 Q的處理。Step 5 如果約束被打破，再從第 1步做起。如：52資源 A成為約束，原來的約束 B已經(jīng)被打破了。于是又返回到第一步。如果沒有這一步，人們還以 B為約束控制系統(tǒng)運行，影響了進一步改進。每周負荷的 %資源 A 資源 B 資源 C 資源 D 假設市場對 P、 Q的需求量上升了：每周分別為 132和 66件，而且通過努力，使用 B的單位時間也下降 1/3，這時：53瓶頸管理的實用方法哪些公司通過 TOC獲益了？q 那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為瓶頸的公司q 瓶頸總是存在的，只是這個瓶頸與那個瓶頸的不同而已q 獲益的公司設法使瓶頸轉移到使他們?yōu)殡y最少的環(huán)節(jié)，然后決定相應的企業(yè)運作q 通過 TOC， 這些企業(yè)可以利用和控制瓶頸而不是被瓶頸所控制54瓶頸管理的實用方法瓶頸管理的思維流程 TPq Think Process （ TP） 嚴格按照因果邏輯回答以下三個問題：v 改進什么？ What to change?v 改成什么樣子？ What to change to?v 如何使改進得以實現(xiàn)？ How to cause the change?55TP的技術工具1 改進什么？ What to change?q 當前現(xiàn)實樹 Current Reality Tree2 改成什么樣子？ What to change to?q 未來現(xiàn)實樹 Future Reality Treeq 消霧法 Evaporating Cloudq 負效應枝條 Negative Branches3 如何使改進得以實現(xiàn)？ How to cause the change?q 必備樹 Prerequisite Treeq 轉變樹 Transition Tree56Results reported by customers using the TOC Thinking Processesq 41 percent reduction in cycle time = $7 million savings in capitalizationq New Product Introduction cycle times reduced 50 percentq 21 percent increase in Net Sales Dollarsq Tripled development capacity with no staffing increasesq 80 percent increase in Operating Profitq New job startup in 60 percent less timeq 100 percent ontime deliveryq 40 percent growth in revenuesq $ million dollars growth in revenue per yearq First to market five weeks ahead of schedule eliminates petitors’ entry of new productsq 300 percent increase in profitq Annual inventory turns up from four to twelveq Gross Margin increase from 29 to 41 percentq Pretax profit improvement In excess of 3,500 percent 57TP應用實例q 某化妝品生產(chǎn)企業(yè)面臨經(jīng)營持續(xù)虧損、市場份額不升反降和管理問題重重等現(xiàn)狀q 由主要管理人員組成的特別小組并應用 TOC的 TP方法來理清思路，爭取有所突破q UDE列表1. 競爭日益激烈2. 來自需求方壓價的壓力很大3. 市場價格所允許的利潤空間越來越小4. 公司各部門以各自的局部利益為指南5. 公司股東時刻強調增加銷售額，使得經(jīng)營管理人員承受空前壓力6. 新產(chǎn)品推出周期空前的短7. 新產(chǎn)品太頻繁的推出導致市場秩序的混亂8. 銷售人員開拓市場的負擔過重9. 生產(chǎn)和分銷環(huán)節(jié)不能及時適應市場的變化10. 新產(chǎn)品的設計和開發(fā)不夠迅速，質量不可靠58TP應用實例CRTCRT： Current Reality Treeq 通過 CRT找出制約企業(yè)的最核心問題q 為了把 UDE連接成樹形，需要加入許多中間條件，以保證整個邏輯樹滿足充分條件q UDE 4是核心問題59TP應用實例消霧法 (EC, Evaporating Cloud)q 沖突所在v 盡管是為了同一個目的，管理人員在日常管理中卻采用著截然不同的思維角度q 突破點v 注入：采取措施，爭取客戶對產(chǎn)品的價值評價高于產(chǎn)品生產(chǎn)者對產(chǎn)品價值的評價 60TP應用實例 —— FRT61TP應用