汽車企業(yè)組織設計內容與過程(上)(已改無錯字)
2023-01-26 21:01:00 本頁面
【正文】 管理層次的設計 總公司戰(zhàn)略決策層 總公司專業(yè)管理層 分公司經(jīng)營決策層 分公司專業(yè)管理層 分公司做業(yè)管理層 分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次 經(jīng)營決策層 專業(yè)管理層 做業(yè)管理層 集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次 品種多樣化 、 市場變化有較快的大型集團公司 ， 適合分散經(jīng)營 ， 可分為 5個基本管理層次；而品種單一 、 市場比較穩(wěn)定的企業(yè) ， 適合集中經(jīng)營分為 3個基本管理層次就可以了 。 46 管理層次的設計 管理層次 能夠有效的管理人數(shù) 最少 最多 第一層 第二層 第三層 第四層 5 5 5=25 25 5=125 125 10=1250 8 8 8=64 64 15=960 ?? 按照有效管理幅度推算管理層次的過程 假設某個企業(yè)共有職工 900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為 5～ 8人，基層是 10～ 15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表 47 高聳型組織結構的評價 優(yōu)點： ①高層管理人精力充沛，能進行全面而深入的領導； ②不需設副職和助手，領導關系明確； ③集體規(guī)模小，易于團結，便于決策； ④ 各級主管職務多，下屬晉升的機會多； ? 缺點： ①需較多的管理人員，協(xié)調工作量大，增加了管理費用； ②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解； ③計劃和控制工作較復雜； ④ 最高領導人不易了解基層現(xiàn)狀； ⑤ 集體規(guī)模小，遇到復雜任務難以勝任 48 扁平型組織結構的評價 優(yōu)點： ①信息傳遞速度快、失真少； ②節(jié)省管理費用； ③便于領導層了解基層情況； ④ 有利于解決較復雜的問題； ⑤ 對下屬的較多分權，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。 缺點： ①領導人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領導； ②對領導人的素質要求高； ③主管人員和下屬結成較大的集體，難以取得協(xié)調和一致意見； 49 高聳型和扁平型組織結構的評價 不能因為扁平結構屬于現(xiàn)代組織設計，高層結構是傳統(tǒng)組織設計，就以為只有采用扁平組織結構，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權變的觀點正確對待高層結構與扁平型結構。 若企業(yè)人員素質不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易標準化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結構，反之則比較適合扁平型組織結構。 唯有符合企業(yè)實際需求的組織結構才是最優(yōu)的。 50 領導崗位的設計 思考與討論 我國企業(yè)管理組織普遍存在的突出問題之一就是領導崗位的副職過多，結果造成企業(yè)縱向結構的小層次（按領導職務等級來劃分得管理層次）過多，請思考并討論副職的主要弊端和相應的改進措施。 51 副職過多的弊端 造成企業(yè)機構臃腫，人浮于事； 容易造成多頭指揮，責任不清； 分工過細，協(xié)調工作大大增加。 52 副職過多的改進措施 ? 改革的方向應該是推行企業(yè)領導單職制，在企業(yè)各級領導層不設或少設副職 改進措施 （ 1） 廣泛開展社會化合作 ， 將生活后勤和輔助作業(yè)社會化 、 市場化 （ 2） 在堅持專業(yè)分工的前提下 ， 簡化橫向分工 （ 3） 實行助理制和秘書制 （ 4） 改進領導工作方法 ， 實行合理授權 （ 5） 加強職工培訓 ， 提高職工素質 ， 提高各級領導人員的工作能力和管理水平 53 集權與分權的設計 ? 含義：確定各層次之間的關系，即職責權限的分工。 集權 ：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責集中于企業(yè)高層組織 。 分權 ：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權責分散下放到企業(yè)的中下層中去。 任何企業(yè)在進行高層與中下層之間的權責分工，都應保持必要的集權，也要有必要的分權，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。 54 今天的話題 ? 組織結構設計概述 ?組織結構設計的含義 ?組織結構設計的內容 ? 組織職能設計 ?組織基本職能的設計 ?關鍵職能的設計 ?職能的分解 ? 縱向組織結構設計 ?管理幅度與管理層次的設計 ?集權與分權的設計 55 影響集權與分權的主要因素 產(chǎn)品結構及生產(chǎn)技術的特點； 環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略 ； 企業(yè)規(guī)模與組織形式 ； 企業(yè)管理水平和干部條件 。 56 企業(yè)的經(jīng)濟責任中心 責任中心 —— 企業(yè)內部承擔某種經(jīng)濟責任的組織單位。 經(jīng)濟責任中心的類型 ?成本（費用）責任中心 ?利潤責任中心 ?投資責任中心 57 成本（費用）責任中心 ? 只考核評價其在生產(chǎn)經(jīng)營活動中所發(fā)生的費用支出，而不考核評價其可用貨幣計量的收入多少的組織單位。 根據(jù)作為控制標準的預算費用是否有客觀的確定依據(jù) ， 又可劃分為： （ 1） （標準）成本中心。 這類組織單位的投入和產(chǎn)出之間具有確定的數(shù)量關系，可以客觀地確定為提供一定量的產(chǎn)出成果所必需的產(chǎn)出水平。 （ 2） 費用中心 。其合理費用水平是由負責核定事宜的領導根據(jù)該單位業(yè)物活動的重要性，憑主觀經(jīng)驗判斷確定。 58 利潤責任中心 ? 指同時考核其成本和收入，并通過兩者對比后的利潤來評價其績效的組織單位。 根據(jù)產(chǎn)品銷售價格和原材料、零部件、產(chǎn)成品供應價格的確定是否基于市場，可以有兩種利潤責任中心形式。 （ 1） 真實利潤責任中心 。作為利潤中心的組織單位，產(chǎn)品的生產(chǎn)制造和銷售都在這個單位內完成，對外交易是依據(jù)市場價格進行。 （ 2） 模擬利潤責任中心 。其投入端和產(chǎn)出端的交易至少有一個是在企
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