【正文】 題是其從未接觸和解決過的 ?對整個體系的了解是局部的 ， 并對整個體系各個組成部分之間的關(guān)聯(lián)不能清晰把握； ?只能在指導下從事一些單一的 、 局部的工作； ? 不能完全利用現(xiàn)有的方法 /程序解決問題 。 二級 （基層業(yè)務主體） ?具有基礎(chǔ)的和必要的知識 、 技能 。 這種知識 、 技能集中于本專業(yè)中的一個領(lǐng)域并且已在工作中多次得以實踐； ?能夠運用現(xiàn)有的程序和方法解決問題 ， 但這種問題不需要進行分析或僅需要進行不太復雜的分析 ， 工作相對而言是程序化的； ?在有適當指導的情況下 ， 能夠完成工作 ， 在例行情況下有多次獨立運作的經(jīng)驗 ?能夠理解本專業(yè)領(lǐng)域中發(fā)生的改進和提高； ?工作是在他人的監(jiān)督下進行的 ， 工作的進度安排亦是給定的； ?能夠發(fā)現(xiàn)流程中一般的問題 。 角色定義（通用）續(xù) 級別 角色定義 三級 （業(yè)務 骨干） ?具有全面的良好的知識和技能 ， 在主要領(lǐng)域是精通的 ， 并對相關(guān)領(lǐng)域的知識有相當?shù)牧私猓? ?能夠發(fā)現(xiàn)本專業(yè)業(yè)務流程中存在的重大問題 ， 并提出合理有效的解決方案； ?能夠預見工作中的問題并能及時解決之； ?對體系有全面的了解 ， 并能準確把握各組成部分之間的相關(guān)性； ?能夠?qū)ΜF(xiàn)有的方法 /程序進行優(yōu)化 ， 并解決復雜問題； ?可以獨立地 、 成功地 、 熟練地完成大多數(shù)的工作任務 ， 并能有效指導他人工作 。 四級 （專家） ?在本專業(yè)大多數(shù)領(lǐng)域具有精通 、 全面的知識和技能 ， 對與本專業(yè)相關(guān)的其它領(lǐng)域也有相當程度的了解； ?對本專業(yè)業(yè)務流程有全面 、 深刻的理解 ， 能夠洞察其深層次的問題并給出相應的解決方案； ?能夠以縝密的分析在專業(yè)領(lǐng)域給他人施加有效影響 ， 從而推動和實施本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)重大的變革； ?能夠通過改革現(xiàn)有程序 /方法解決本專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)復雜的 、 重大的問題； ?可以指導本專業(yè)內(nèi)的一個子系統(tǒng)有效地運行； ?能夠把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并使本專業(yè)發(fā)展規(guī)劃與業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢相吻合 。 五級 （高級專家、業(yè)務權(quán)威） ?具有博大精深的知識和技能； ?業(yè)務流程的建立者或重大流程變革發(fā)起者； ?調(diào)查并解決需要大量的復雜分析的系統(tǒng)性的 /全局性的 /特殊困難的問題 ， 其解決方法往往需要創(chuàng)造新的程序 /技術(shù) /方法； ?可以指導整個體系的有效運作； ?能夠洞悉和準確把握本專業(yè)的發(fā)展趨勢 ， 并提出具有前瞻性的思想 。 任職資格標準結(jié)構(gòu) 資格標準 …… 技能要素 2 技能要素 1 專業(yè)技能 必備知識 專業(yè)經(jīng)驗與成果 技能標準 技能標準 技能標準 職業(yè)化行為標準編制技術(shù)（１） 職業(yè)行為規(guī)范 研 發(fā) 制 造 營 銷 客戶 滿意 客戶 需求 成功行為 成功行為 成功行為 職能管理 職業(yè)化行為標準編制技術(shù)（２） 工作 模塊 列表 關(guān)鍵業(yè)績 指標 業(yè)務持續(xù) 發(fā)展 是否為 短板 關(guān)鍵 工作 模塊 02 關(guān)鍵 工作 模塊 03 關(guān)鍵 工作 模塊 04 關(guān)鍵 工作 模塊 01 專業(yè)技能 必備知識 能力標準 專業(yè)經(jīng)驗 /成果 行為標準 評價會 評價會 知識考核 評價方法 績效考核 任職 資格 等級 知識積分 技能等級 業(yè)績積分 技能得分 評價結(jié)果 任職資格水平的測定 七、企業(yè)績效評價與績效管理 問題的提出： 1. 企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實踐脫節(jié)，戰(zhàn)略沒有落地工具，績效管理沒有方向和效果。 2. 績效管理僅僅被視為人力資源管理的專業(yè)職能和技術(shù)，各級管理者沒有在績效管理中承擔相應的責任 3. 績效管理被賦予了太多的目的和含義，導致企業(yè)績效管理的核心目的不明確 4. 組織、團隊、個體目標脫節(jié)，無法實現(xiàn)組織績效、團隊績效、個人績效的聯(lián)動。 5. 績效考核指標抓不住重點，體現(xiàn)不出企業(yè)對業(yè)績的關(guān)注和對員工行為的引導。 6. 一套考核指標體系無法體現(xiàn)對所有員工的牽引 7. 不能恰當?shù)奶幚矶唐诳冃c長期績效的關(guān)系，過分突出業(yè)績而忽視了對企業(yè)的經(jīng)營安全 8. 績效管理成為獎金分配的手段 9. 績效管理中忽視了員工的參與，使得績效管理單純成為績效考核，阻礙了績效管理促進員工能力和績效的作用的發(fā)揮 問題的提出： 理論與實踐的探索： 組織、團隊、個人績效的素質(zhì)模型 ２、 KPI設(shè)計的三種思路 ３、 KPI設(shè)計技術(shù)的綜合運用 ４、 KPI與績效管理體系 ５、高層經(jīng)營檢討與中期述職報告發(fā)現(xiàn)管理短板，創(chuàng)造學習性組織 個人 —— 團隊 —— 組織的績效 （ 知識 ， 技能才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 才干 ） （ 人力資源 /技術(shù) /組織結(jié)構(gòu)資源 ） （ 方式 /方法 ） （ 共享價值觀 、 信念 、 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結(jié)果：數(shù)量、 質(zhì)量 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結(jié)果績效 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 KPI設(shè)計的三種思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 標桿基準法（ Benchmarking) ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領(lǐng)域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 3) 將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其 成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 4) 溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。 采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 內(nèi)部導向法 —— 成功關(guān)鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關(guān)鍵驅(qū)動因素分析 關(guān)鍵業(yè)績指標 KPI的確定 關(guān)鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關(guān)鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。 定性指標包括與崗位職責及業(yè) 務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。 是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領(lǐng)導確定并被考核者認 同的 關(guān)鍵業(yè)績指標能 …… 使高層領(lǐng)導清晰了解對公 司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作 的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng) 營活動中 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎(chǔ)： ?流程 ?職務描述 ?組織架構(gòu) KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領(lǐng)域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務發(fā)展計劃 ?財務預算 的績效目標 行動 測量 計劃 KPIs指標體系構(gòu)成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： ? 人與文化 ? 技術(shù)創(chuàng)新 ? 制造優(yōu)秀 ? 顧客服務 ? 市場領(lǐng)先 ? 利潤和增長 KPI指標的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術(shù)創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領(lǐng)先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務質(zhì)量 培訓客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 綜合平衡記分卡 財務的策略目標 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系