【正文】 擇優(yōu)勢(shì)策略等價(jià)于剔除劣勢(shì)策略。如果參與者發(fā)現(xiàn)自己處于具有優(yōu)劣的博弈中，他們就可能通過排除劣勢(shì)策略來達(dá)到均衡。排除劣勢(shì)策略減少了博弈的規(guī)模，得到的“新”博弈有可能又有了其他的（對(duì)自己或?qū)κ值模┝觿?shì)策略，又可以被排除。甚至“新”博弈可能使某個(gè)參與者有一個(gè)優(yōu)勢(shì)策略，下面通過圖示解釋（見表3—5） 表35 逐次剔除劣勢(shì)策略矩陣表參與者2 左 中 右參與者1上1，01，20，1下0，30，12，0考慮表3—4所示的博弈例子，參與人1有兩個(gè)選擇，參與人2有三個(gè)選擇，S1={上，下}，S2={左，中，右}。對(duì)于參與人1來說，上和下都不是嚴(yán)格占優(yōu)的，如果參與者2選擇左，那么上優(yōu)于下（以為10），但如果2選擇右，下就會(huì)優(yōu)于上（20）。但對(duì)于參與者2來講，右嚴(yán)格劣于中（因?yàn)?1,10），左也比右強(qiáng)，因此理性的參與者2是不會(huì)選擇右的。那么參與者1知道參與者2是理性的，他就可以把又從矩陣中剔除，結(jié)果就剩下（表3—6）表3—6上1，01，2下0，30，1在表4—2中，對(duì)于參與者1來說，下就成了上的嚴(yán)格劣戰(zhàn)略，于是如果參與者1是理性的，參與者1就不選擇下。那么如果參與者2知道參與者1是理性的，并且參與者2知道參與者1知道參與者2是理性的，參與者就會(huì)把下從參與者1的矩陣中剔除余下（表3—7）表3—7上1，01，2最后再經(jīng)過一次篩除最后剩下（上，中）就是此博弈的結(jié)果,我們可以看到通過逐次剔除劣勢(shì)策略，逐次（或重復(fù)）剔除劣勢(shì)策略利用這一排除劣勢(shì)策略、減少博弈規(guī)模的步驟，直到規(guī)模不能再減少。如果這一步驟結(jié)束時(shí)只有一個(gè)唯一結(jié)果，則該博弈就是消劣可解的，其結(jié)果就是該博弈的納什均衡。 作為逐次剔除劣勢(shì)策略只是解決納什均衡的一種方法，但我們不難看出他解決了如何達(dá)到最優(yōu)的問題，并且結(jié)果也是合情合理的，同時(shí)他也提出了條件就是博弈雙方必須進(jìn)行信息交流，以獲取對(duì)方理性的選擇，或者只是合作或者相互協(xié)調(diào)各自的資源也可以獲得不錯(cuò)的利潤。第二節(jié) 納什均衡的策略與企業(yè)競合 我們知道在企業(yè)競爭中大企業(yè)和小企業(yè)總存在著嚴(yán)格的區(qū)別，大企業(yè)實(shí)力強(qiáng)，資金雄厚，開拓能力較強(qiáng)，而小企業(yè)雖然規(guī)模和資金不如大企業(yè)但是他投資較為靈活，伸縮性較好，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，那么在同行業(yè)的競爭中大小企業(yè)又是如何即競爭有合作的呢，我們通過電信市場(chǎng)的競爭的博弈模型來說明。 自從1994年中國聯(lián)通進(jìn)入電信市場(chǎng)。標(biāo)志著我國電信業(yè)結(jié)束了家壟斷的局面，進(jìn)入到競爭時(shí)代。特別是2000年中國移動(dòng)和中國電信拆分后，中國移動(dòng)失去了同網(wǎng)的瓶頸優(yōu)勢(shì)，中國聯(lián)通進(jìn)入了快速發(fā)展階段。中國移動(dòng)在經(jīng)過市場(chǎng)的淘汰和選擇后，形成丁成熟、合理，具有競爭力的企業(yè)品牌。以此為消費(fèi)者提供質(zhì)量上乘、服務(wù)優(yōu)良的產(chǎn)品，并根據(jù)消費(fèi)者各自不同的消費(fèi)特點(diǎn)、習(xí)慣定制品牌產(chǎn)品，因此具有強(qiáng)大的競爭力，可以滿足各階層消費(fèi)群體的要求與需要。但是即使如此，中國移動(dòng)并沒有占領(lǐng)整個(gè)移動(dòng)電話市場(chǎng)，中國聯(lián)通通過品牌建立，逐漸分享市場(chǎng)份額這是什么原因呢？我們通過博弈模型解釋 在電信市場(chǎng)上，開拓市場(chǎng)、推出新的客戶品牌，是要付出成本的，且有風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橥瞥銎放莆幢啬軌虮挥脩艚邮?，那么我們假定開拓市場(chǎng)需要4單位的成本，模仿需要付出2單位的成本。主導(dǎo)運(yùn)營商A首先開拓市場(chǎng)，可獲得11單位的收益，中小運(yùn)營商B模仿，可獲得5單位的收益；如果中小運(yùn)營商B首先開拓市場(chǎng)，可得l0單位的收益，主導(dǎo)運(yùn)營商A模仿，仍可得到6的單位的收益；如果雙方都同時(shí)開拓市場(chǎng)，則大小運(yùn)營商分別可獲得6單位的收益；如果雙方都不首先開拓市場(chǎng)，則分別可獲得4單位的市場(chǎng)收益。其博弈的戰(zhàn)略式（表3—8）表38 電信競爭矩陣表 運(yùn)營商b 開拓 模仿 運(yùn)營商a開拓6，27，3模仿 4，6 6，4 此模型通過逐次剔除劣勢(shì)策略可以知道對(duì)于力量強(qiáng)的運(yùn)營商a來說開拓市場(chǎng)當(dāng)然活力更大（76,64），于是他決定主動(dòng)出擊，把模仿刪除了，對(duì)于運(yùn)營商b來說他知道運(yùn)營商a是理性的且是主導(dǎo)力量，那么他在此時(shí)會(huì)選擇模仿，因?yàn)椋?2），他也獲得了3的利潤。 從實(shí)際來講在移動(dòng)公司推出了“動(dòng)感地帶”以后，迅速占領(lǐng)了年輕人的市場(chǎng)，幾乎所有的大中學(xué)生都選擇用“Mzone”，在強(qiáng)大的競爭勢(shì)力面前，聯(lián)通公司沒有貿(mào)然進(jìn)軍市場(chǎng)，而是模仿“動(dòng)感地帶”創(chuàng)造出了“up新勢(shì)力”來應(yīng)對(duì)，以更低的價(jià)格，更多的活動(dòng)來吸引年輕人，在市場(chǎng)上也有了立足之地。同樣的還有鐵通公司通過免月租費(fèi)等措施搶占電話市場(chǎng)，通過模仿或者創(chuàng)新在企業(yè)競爭中取得效益，符合了競爭合作的策略。第四章 案例分析 一、案例1 2000年6月9日，電視機(jī)行業(yè)排名前十的企業(yè)齊聚深圳，宣布成立了“中國彩電企業(yè)峰會(huì)”，TCL總裁李東生在主題會(huì)議上發(fā)言時(shí)表示，峰會(huì)是在市場(chǎng)競爭日趨激烈的背景下，由多家彩電企業(yè)就行業(yè)的發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行交流合作的，是自愿，松散的組織。 2000年8月 中國經(jīng)濟(jì)觀察 《彩電聯(lián)盟解體的思考》據(jù)了解通過峰會(huì)，各企業(yè)達(dá)成了三方面合作：第一，建立彩電技術(shù)合作機(jī)制，第二聯(lián)手開拓國際市場(chǎng)。第三加強(qiáng)行業(yè)規(guī)范，制定產(chǎn)品最低限價(jià)。由于該峰會(huì)制定了最低限價(jià)所以被稱為“彩電價(jià)格聯(lián)盟”。 回顧中國彩電業(yè)的現(xiàn)狀，中國是世界最大的彩電生產(chǎn)國，中國彩電已經(jīng)具有強(qiáng)大的競爭力，但是由于國內(nèi)市場(chǎng)的供求失衡造成國內(nèi)彩電業(yè)之間彼此激烈競爭，靠降低價(jià)格大打價(jià)格戰(zhàn)，造成行業(yè)價(jià)格混亂，升值出現(xiàn)了虧本銷售的現(xiàn)象。浪費(fèi)了資源，卻又沒有得利。 但是最低價(jià)只持續(xù)了幾天，就有廠商擅自調(diào)低了價(jià)格，結(jié)果引發(fā)了新一輪價(jià)格戰(zhàn)“彩電價(jià)格聯(lián)盟”也就此瓦解，最低價(jià)格也宣告失敗。 通過對(duì)彩電降價(jià)的分析我們不難看出由于彩電廠商為了各自的利潤，不顧整個(gè)行業(yè)的資源和產(chǎn)品體系，只是通過降價(jià)的方法進(jìn)行競爭，陷入了“囚徒困境”認(rèn)為降價(jià)就是“最優(yōu)”選擇，同時(shí)他們?yōu)榱俗非笫袌?chǎng)份額，一味地降價(jià)，而忽視了產(chǎn)品質(zhì)量和創(chuàng)新，使自己的企業(yè)也失去了前進(jìn)的動(dòng)力。而另一方面；“價(jià)格聯(lián)盟”之所以失敗是由于聯(lián)盟只是是自愿，松散的組織，沒有強(qiáng)硬的條款或是價(jià)格規(guī)范，也就是在上文提到在非重復(fù)博弈方法中主要的行為是對(duì)合作者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不合作者進(jìn)行處罰，這樣的才能激勵(lì)企業(yè)之間從單一的競爭走向相互合作。同時(shí)也要強(qiáng)調(diào)“集體意識(shí)”只有提高整體的價(jià)格，才能帶動(dòng)各個(gè)企業(yè)獲利。 同時(shí)彩電行業(yè)應(yīng)該有創(chuàng)新意識(shí)通過分層，也就是通過提高高層次產(chǎn)品的科技含量提高價(jià)格，降低低層次產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，增強(qiáng)自生實(shí)力。