【正文】 對工廠和T的調(diào)查顯示，半數(shù)的員工認為工作努力一點/松懈一點對月底/年底獎金影響不大或沒有影響考評的目的是使員工的績效得到真實的評價，通過有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感 　　　　　　　人力資源的綜合激勵理論模型外在獎賞工作績效努力和品質(zhì)對任務的認識感受到的公平獎賞內(nèi)在獎賞滿足感績效結(jié)果有效的激勵手段是促進員工滿意度的另一重要因素績效考評的正確與否是員工滿意度的因素之一感覺到的努力與獎賞的關系員工努力獎罰的效值第五節(jié)　　薪酬診斷一．思路本報告通過大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)反映了員工對于薪酬體制的意見，從此折射出Ｔ公司薪酬管理方面的問題。二．主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎金和其他，技能工資基本根據(jù)工齡決定，沒有體現(xiàn)技能的差異；崗位工資沒有體現(xiàn)崗位價值的不同，只要是級別相同，崗位工資就相同；生產(chǎn)獎金實際是工時工資，管理人員按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放；效益工資和補貼不論崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平和激勵。Ｔ公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”體制。CAE調(diào)查顯示，在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比，超過七成（72%）的員工對目前的收入水平不滿意；在外部公平感方面與在外單位的同學、朋友相比，近八成（79%）的員工對目前的收入水平不滿意；在自我公平感方面與工作的付出相比，超過八成（84%）的員工對目前的收入水平不滿意。大部分員工認可大級差，以價值為基礎等現(xiàn)代薪酬設計理念。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核薪酬建議綜述員工薪酬設計的三種模式高穩(wěn)模式l 薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營狀況，與員工個人績效關系不大。個人收入相對穩(wěn)定。l 基本工資占主要成分，福利水平比較提高。獎金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。l 有比較強的安全感，但是缺乏激勵功能。l 薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同的時期，薪酬起伏大。l 一般情況下，獎金在薪酬中所占的比重大，而福利一般比較小。在基本薪資部分，實行計件工資等形式。l 激勵性較強，但員工缺乏安全感。高彈性模式折衷模式l 既有彈性，具有激勵員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使其注意向長遠目標努力。l 這是一種理想的模式，它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營目標和企業(yè)的工作特點以及收益狀況，合理搭配。工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎其他l 主要包括效益工資和各類補貼l 效益工資不論職位高低，表現(xiàn)好壞，都是60元。l 各類補貼所有的人員基本一樣。l 就是工時工資。各管理崗位按平均工時乘以系數(shù)發(fā)放l 執(zhí)行公司多年前制定的各崗位工資標準l 主要是有工齡來決定，沒有表現(xiàn)出實際工作中真實“技能”的差異。l 在次項上，一個老工人的工資比一個大學生高出很多。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成 = + + +工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有體現(xiàn)出公平與激勵 = + + 津貼應該是基本穩(wěn)定和平均的，它是高剛性和低差異性的。各管理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時乘以系數(shù)，就是典型的“大鍋飯”，而且系數(shù)的差距沒有拉開。廠長有時不如工人多。按照級別和工種定崗，缺乏對各個崗位標準的量化評價。例如，只要是正科級，就都拿150元，而沒有體現(xiàn)出各科室之間的差異。名義上的“技能工資”變成了“年頭工資”，本意對技能的提倡和鼓勵變成了“熬年頭”，讓年輕人看不到希望，心里的失落感很重。沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，沒有對員工，尤其是年輕員工的激勵性。工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎其他開發(fā)人員的銷售額３％提成獎金獲得大部分人的認同，但也受到部分人的質(zhì)疑員工反映觀點一：他們是應該的，創(chuàng)造了價值觀點二：他們是應該的，但不能拿太多了，應該有封頂觀點三：工作是大家一起做的，沒有大家的支持也不可能出成果，應該大家都有獎金，他們可以拿多一些分配方式l 由開發(fā)室自己分配，無具體辦法，不透明，缺乏監(jiān)督，內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感l(wèi) 導致技術保密，不利于內(nèi)部技術交流平均≠公平l 為什么會是這個數(shù)？l 各個崗位的重要性一樣？l 每個人干好干壞一個樣？l 下屬不能夠拿得比上級多嗎？l 每個員工是如何定級的？所有人都是30元新招大學生500轉(zhuǎn)正后700一般職員800中級職員1000高級職員1200部門經(jīng)理1400公司級經(jīng)理1600交通補貼崗位工資工資T公司的薪酬是典型的“拍腦袋”決定和“大鍋飯”制度 = +薪酬機制仍舊保持大鍋飯不變，缺乏激勵效果收入差距小，資歷是工資的主要因素薪酬差距l(xiāng) 與外部相比，較好的收入水平是大家珍惜這份工作機會的根本原因，聯(lián)社尤其突出l 不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感，挫傷員工的積極性，工作熱情不高。l 不同級別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感，導致干部責任心不強，混日子，少得罪人。至于濫用權力彌補利益的不足，也是在所難免。不同崗位、不同級別權責差距大職責差距　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　研發(fā)人員 科室職工 工人 營銷人員 管理人員橫向公平：科室職員認為研發(fā)、營銷和管理人員工資水平合適，科室和工人的工資水平低橫向公平：研發(fā)人員認為研發(fā)和營銷人員工資水平低，科室職員和工人工資水平合適，各有五成的研發(fā)人員認為管理人員工資水平高或適合橫向公平：營銷人員全部認為自己的工資低，研發(fā)、工人、管理人員工資水平適合，各有五成的營銷人員認為科室職員工資水平低或適合橫向公平：管理人員認為公司各類人員的工資水平都低，尤其是管理、營銷和科室人員　　　　　對于某上市公司管理層，主要技術、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象，員工認為訪談中，大部分員工認為，在目前職責狀況下，最高與最低收入差距在二至四倍可以接受，十倍以上的接受程度低；在申明強調(diào)管理者責任前提下，相當多人員贊同拉開更大差距?！鲆氪蟀l(fā)展，讓各類員工發(fā)揮出作用，必須拉開差距■他們的收入差距太大，這是剝削■有多大價值，拿多少報酬，理所應當■他們是上市公司，我們是國有企業(yè)，沒法比■其他技術人員15%職能人員15%工人55%銷售人員15%18%17%23%36%6%技術人員0%職能人員20%工人76%銷售人員4%對于拉大差距，大部分員工已能接受，但仍有相當一部分員工不能理解工人66%員工一方面普遍認為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得的報酬高，但另一方面，尤其是工人認為大家都一樣努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是技術人員、管理人員還是工人■不管是什么人，市場經(jīng)濟應該根據(jù)外部人才市場定價付酬■大家都努力工作，就應該獲得相同的報酬，不管是工人還是技術、管理人員■誰為企業(yè)創(chuàng)造的價值高，誰就應該獲得回報高■其他l 無制度化，內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置l 培訓投入不足l 培訓引導不足l 培訓無制度l 無人力規(guī)劃l 不能滿足公司長期發(fā)展目標要求規(guī)劃招聘培訓發(fā)展考評酬薪激勵人力資源管理無系統(tǒng)性T人力資源中存在的問題總結(jié)職能人員10%技術人員7%銷售人員10%中層管理人員7%3%11%29%57%l 員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展目標未有效結(jié)合l 薪酬制度造成內(nèi)外不公平感l(wèi) 薪酬激勵效果不佳l 激勵手段單一l 激勵不足l 缺乏規(guī)范考評，經(jīng)驗居多l(xiāng) 考核結(jié)果無用途第六節(jié) 人力資源管理建議一．思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題，針對性地給出具體改進辦法。二．主要結(jié)論初步提出如下人力資源管理的建議：（1） 加強人力資源規(guī)劃，從公司長遠發(fā)展角度建設員工隊伍，根據(jù)公司的經(jīng)營目標，制定相應的人力資源措施。（2） 規(guī)范招聘制度，建立公司“優(yōu)良雇主”形象，采用嚴格的招聘程序。（3） 建立員工發(fā)展制度，完善培訓體系，引導人力資源開發(fā)。（4） 對人員的主動引導，協(xié)調(diào)人員的個人能力發(fā)展與公司需要。在公司制定職能人員發(fā)展途徑、技術人員發(fā)展途徑、營銷人員發(fā)展途徑以及工人的發(fā)展途徑，引導各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。（5） 建立一套完善的績效考評體系，綜合考評各類人員的能力、業(yè)績和主要工作職責等方面，作為各類人員獎金、晉級等的依據(jù)；對總經(jīng)理的考核應采取董事會年度直接考核的方法，除了財務指標應增加管理改進指標，并將考核結(jié)果用于年底獎金的核算；對中高層管理者（總經(jīng)理除外）的評價應采取季度360度的考評方法，考核主體的考核緯度及權重各有不同；對工人、一般職員評價應采取按月直接上級考評方法，一般職員考核業(yè)績、態(tài)度和能力，工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀律遵守情況；對營銷人員的評價應采取季度直接上級考評方法，考核內(nèi)容為業(yè)績、態(tài)度和能力三個方面，每一個方面都有具體的指標。（6） 在滿足公司發(fā)展的前提下實現(xiàn)公平、合理，通過崗位評價實現(xiàn)內(nèi)部公平，通過外部薪酬調(diào)查實現(xiàn)外部公平，通過業(yè)績考核實現(xiàn)自我公平；采取保守的薪酬政策，平穩(wěn)過渡，然后，逐步拉開差距，提高工資水平、提高浮動工資比例。薪酬包括工資和獎金，工資包括基本工資和浮動工資，基本工資包括崗位工資和年功工資；獎金包括年終紅包和特殊貢獻獎。年終紅包分配考慮三個主要方面：公司目標完成情況，部門目標完成情況和個人年度業(yè)績評估結(jié)果，特殊貢獻獎由總經(jīng)理辦公會確定。 報告目錄 規(guī)劃與招聘培訓與發(fā)展考核薪酬建議綜述