【正文】 門，但這些部門或是直接向項目經(jīng)理匯報工作，或是為不同項目提供支持服務(wù)。 項目型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。 (l)結(jié)構(gòu)單一，責(zé)權(quán)分明，利于統(tǒng)一指揮。 (2)目標(biāo)明確單一。 (3)溝通簡潔、方便。 (4)決策快。 同時，項目型組織也存在著如下缺點：管理成本過高，如頊目的工作量不足則資源配置效率低：項目環(huán)境比較封閉，不利于溝通、技術(shù)知識等共享；員工缺乏事業(yè)上的連續(xù)型和保障等。 3．矩陣型組織 矩陣型組織，其結(jié)構(gòu)如圖45至圖47所示，在矩陣型組織內(nèi)，項目團(tuán)隊的成員來自相關(guān)部門，同時接受部門經(jīng)理和項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，矩陣型組織兼有職能型和項目型的特征，依據(jù)項目經(jīng)理對資源包括人力資源影n向程度，矩陣型組織可分為弱矩陣型組織、平衡矩陣型組織和強矩陣型組織。弱矩陣型組織保持著很多職能型組織的特征，弱矩陣型組織內(nèi)項目經(jīng)理對資源的影響力弱于部門經(jīng)理，項目經(jīng)理的角色與其說是管理者，更不如說是協(xié)調(diào)人和發(fā)布人。平衡矩陣型組織內(nèi)項目經(jīng)理要與職能經(jīng)理平等地分享權(quán)力。同理，強矩陣型組織保持著很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權(quán)的專職項目經(jīng)理和專職項目行政管理人員。 矩陣型組織的優(yōu)點體現(xiàn)在如下方面。 (1)項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、有明確的項目目標(biāo)。 (2)改善了項目經(jīng)理對整體資源的控制。 (3)及時響應(yīng)。 (4)獲得職能組織更多的支持。 (5)最大限度地利用公司的稀缺資源。 (6)改善了跨職能部門間的協(xié)調(diào)合作。 (7)使質(zhì)量、成本、時間等制約因素得到更好的平衡。 (8)團(tuán)隊成員有歸屬感，士氣高，問題少。 (9)出現(xiàn)酌沖突較少，且易處理解決。 同時，矩陣型組織也存在著如下敞點：管理成本增加；多頭領(lǐng)導(dǎo)；難以監(jiān)測和控制；資源分配與項目優(yōu)先的問題產(chǎn)生沖突：權(quán)利難以保持平衡等。 4．復(fù)臺型組織 根據(jù)工作需要，一個組織內(nèi)在運作項目時，或多或少地同時包含上述三種組織形式，這就構(gòu)成了復(fù)合型組織，例如，即使一個完全職能型的組織也可能會組建一個專門的項目團(tuán)隊來操作重要的項目，這樣的項目團(tuán)隊可能具有很多項目型組織中項目的特征。團(tuán)隊中擁有來自不同職能部門的專職人員，可以制定自己的運作過程，并且可以脫離標(biāo)準(zhǔn)的正式報告機制進(jìn)行運作。復(fù)合型組織如圖48所示。 PMO在組織結(jié)構(gòu)中的作用 項目管理辦公室(PMO)是在所轄范圍內(nèi)集中、協(xié)調(diào)地管理項目的組織單元。PMO也被稱為“項目辦公室”、“大型項目管理辦公室”或“大型項目辦公室”。 根據(jù)需要，可以為一個項目設(shè)立一個PMO，可以為一個部門設(shè)立一個PMO，也可以為一個企業(yè)設(shè)立一個PMO。這三級PMO可以在一個組織內(nèi)可以同時存在。 PMO監(jiān)控項目、大型項目或各類項目組合的管理。由PMO管理的項目除了彼此相關(guān)的管理外不必要有特定的關(guān)系。但在很多組織中，那些項目確實是成組的或在一定程度上相互關(guān)聯(lián)的。PMO關(guān)注于其內(nèi)部的項目或子項目之間的協(xié)調(diào)計劃、優(yōu)先級和執(zhí)行情況，當(dāng)然這些項目是支持PMO所在的組織或客戶的整體業(yè)務(wù)目標(biāo)的。 到目前為止，業(yè)內(nèi)對于PMO應(yīng)承擔(dān)的工作還沒有形成一致的意見，在實際工作中，PMO的任務(wù)從培訓(xùn)、部署項目管理工具軟件、發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)政策和流程、發(fā)布模板到實際直接的管理項目和項目的結(jié)果，根據(jù)需要PMO執(zhí)行其中一部分工作或全部工作。特定的PMO可以經(jīng)授權(quán)成為項目相關(guān)方的代表和每個項目初始階段的關(guān)鍵決策者，有權(quán)力就項目的進(jìn)展（包括中止項目）提出建議。另外，PMO也可參與對共享的項目人員進(jìn)行選擇、管理和必要時重新部署，如有可能，盡量選用全職的項目人員。 以下列出PMO的一些關(guān)鍵特征，但不限于此。 (1)在所有PMO管理的項目之間共享和協(xié)調(diào)資源。 (2)明確和制定項目管理方法、最佳實踐和標(biāo)準(zhǔn)。 (3)負(fù)責(zé)制訂項目方針、流程、模板和其他共享資料。 (4)為所有項目進(jìn)行集中的配置管理。 (5)對所有項目的集中的共同風(fēng)險和獨特風(fēng)險存儲庫加以管理。 (6)項目工具（如企業(yè)級項目管理軟件）的實施和管理中心。 (7)項目之間的溝通管理協(xié)調(diào)中心。 (8)對項目經(jīng)理進(jìn)行指導(dǎo)的平臺。 (9)通常在企業(yè)級對所有PMO管理的項目的時間基線和預(yù)算進(jìn)行集中盟控。 (10)在項且經(jīng)理和任何內(nèi)部或外部的質(zhì)量人員或標(biāo)準(zhǔn)化組織之間協(xié)調(diào)整體項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 項目管理和PMO的區(qū)別如下： 項目經(jīng)理和PMO追求不同的目標(biāo)，同樣，受不同的需求所驅(qū)使。所有工作都必須在組織戰(zhàn)略要求下進(jìn)行調(diào)整。 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)在項目約束條件下完成特定的項目成果性目標(biāo)，而PMO是具有特殊授權(quán)的組織機構(gòu)，其工作目標(biāo)包含組織級的觀點。 項目經(jīng)理關(guān)注于特定的項目目標(biāo)，而PMO管理重要的大型項目范圍的變化，以更好地達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。 項目經(jīng)理控制賦予項目的資源以最好地實現(xiàn)項目目標(biāo)，而PMO對所有項目之間的共享組織資源進(jìn)行優(yōu)化使用。 項目經(jīng)理管理中間產(chǎn)品的范圍、進(jìn)度、費用和質(zhì)量，而PMO管理整體的風(fēng)險、整體的機會和所有的項目依賴關(guān)系。 任何組織內(nèi)PMO的結(jié)構(gòu)、職能和運用都基于組織所涉及的應(yīng)用領(lǐng)域及其所要處理的項目組合、大型項目或項目的變化而變化。組織利用PMO進(jìn)行項目管理存在著普遍公認(rèn)的價值和有效性。然而，到目前為止還沒有一個普遍公認(rèn)的PMO結(jié)構(gòu)。 很多組織認(rèn)識到了設(shè)立一個項目管理辦公室的好處。對于那些采用矩陣型結(jié)構(gòu)和項目型結(jié)構(gòu)的組織來說，對這一點的體會更深，特別是當(dāng)一個組織內(nèi)同時管理多個項目或一系列項目時。 PMO可以存在于任何組織結(jié)構(gòu)中，包括職能型組織，在表43中越是右端的組織結(jié)構(gòu)，越有可能使用PMO。 PMO在組織中的職能涵蓋范圍很廣，可能從顧問到僅限于對單個的項目建議使用特定的方針和流程，直至正式的行政管理職權(quán)之間。 項目團(tuán)隊成員直接向項目經(jīng)理進(jìn)行匯報，如果是公用的兼職人員，則也向PMO的管理人員匯報。項目經(jīng)理直接向PMO管理人員進(jìn)行匯報。此外，PMO這種集中管理的靈活性也為項目經(jīng)理在組織內(nèi)的發(fā)展提供了很好的機會。在具有PMO的組織中，為項目團(tuán)隊中的專業(yè)技術(shù)人員成長為項目管理職業(yè)人員提供了機會。 一個組織根據(jù)工作需要，可以為某個項目設(shè)立一個PMO，也可以為一個部門設(shè)立一個PMO統(tǒng)管本部門的所有項目，也可以為整個組織設(shè)立一個PMO。同樣，根據(jù)需要，一個組織內(nèi)，可以同時具有這三級PMO。 項目生命周期 一方面，項目和項目管理是在比項目本身更大、更廣泛的環(huán)境中執(zhí)行的，項目經(jīng)理必須理解這種更廣泛的背景。另一方面，項目經(jīng)理在管理一個實際項目的時候，是按照項目的各個過程開展的先后順序來管理項目的，所以在管理一個項目之前，項目經(jīng)理首先要選擇適合項目生命同期的階段、工具和過程。 為了方便管理，項目經(jīng)理或其所在的組織會將項目分成幾個階段來管理，以加強對項目的管理控制并建立起項目與組織的持續(xù)運營工作之間的聯(lián)系。從項目開始直到項目結(jié)束，這一段時間就構(gòu)成了項目的項目生命周期。在管理項目時，一般地按工作出現(xiàn)的先后，把它們組織成一個個前后連接的階段。也可以說，項目的所有階段組成了項目生命周期。 下面就闡述項目管理中的流程因素，包括項目生命周期、階段和過程。 項目生命周期定義了從項目開始直至結(jié)束的項目階段。例如，當(dāng)組織捕捉到它愿意響應(yīng)的機會時，它經(jīng)常會授權(quán)進(jìn)行可行性研究以決定是否要承擔(dān)這個項目。項目生命周期定義可以幫助項目經(jīng)理確定是將可行性研究作為項目的第一個階段還是將其作為一個單獨的項目。當(dāng)對初始工作不能很清楚地確定時，最好的辦法就是將這種工作作為一個獨立的項目來開展。 大多數(shù)項目生命周期定義的階段順序通常從技術(shù)上可以這樣來劃分階段：需求分析、系統(tǒng)設(shè)計，系統(tǒng)構(gòu)建、系統(tǒng)運行。階段的交付物通常都經(jīng)過技術(shù)正確性的評審，并在下一階段開始前得到批準(zhǔn)。階段之間要完成技術(shù)交接或移交。在實際工作中，無論是軟件項目還是信息系統(tǒng)集成項目，工程技術(shù)人員一般都是按照上述技術(shù)工作來劃分項目階段的。 也可以接管理活動出現(xiàn)的先后，把項目的生命周期劃分為啟動、計劃、執(zhí)行和收尾等4個典型的階段。針對一個具體的項目，根據(jù)項目管理的需要，其項目的階段可以不止4個。 無論按技術(shù)工作還是接管理工作出現(xiàn)的先后來劃分項目的階段，項目的每個階段部至少包含管理工作和技術(shù)工作。 根據(jù)需要，在條件許可或涉及的風(fēng)險可以接受時，下一階段可以在前一階段完成前開始，這種部分重疊階段的做法就叫快速跟蹤管理技術(shù)。 沒有唯一最好的項目生命周期定義方法。一些單位發(fā)布政策使所有項目都采用唯一的生命周期標(biāo)準(zhǔn)，而另一些單位則允許項目管理團(tuán)隊在項目背景下選擇最適合的生命周期。此外，某行業(yè)的通用做法常常會成為該行業(yè)的首選項目生命周期。 項目生命周期通常定義如下。 每個階段應(yīng)完成哪些技術(shù)工作？（例如，在哪個階段應(yīng)完成架構(gòu)的工作．}） 每個階段的交付物應(yīng)何時產(chǎn)生？對每個交付物如何進(jìn)行評審、驗證和確認(rèn)？ 每個階段都有哪些人員參與？（例如，并發(fā)工程要求需求分析人員和設(shè)計人員的參與。） 如何控制和批準(zhǔn)每個階段？ 項目生命周期描述文件可以很概要也可很徉細(xì)。非常詳細(xì)的生命周期描述可能包括許多表格、圖表和檢查單。生命周期的描述應(yīng)該結(jié)構(gòu)清晰，便于控制。 大多數(shù)項目生命周期都具有許多共同的特征： 在初始階段，成本和人員投入水平較低，在中間階段達(dá)到屜高，當(dāng)項目接近結(jié)束時則快速下降。圖49描繪了這種模式。 在項目的初始階段不確定性水平晟高，因此達(dá)不到項目目標(biāo)的風(fēng)險是最高的。隨著項目的繼續(xù)，完成項目的確定性通常也會逐漸上升。 在項目的初始階段，項目干系人影響項目的最終產(chǎn)品特征和項目最終費用的能力最高，隨著項目的繼續(xù)開展則逐漸變低。如圖410所示。造成這種現(xiàn)象的一個主要原因是隨著項目繼續(xù)開展，變更和缺陷修改的費用通常會增加。 盡管許多項目生命周期由于包含類似的可交付成果而具有類似的階段名稱，但很少含有完全相同的情況。大多數(shù)項目被劃分為4或5個階段，但也有一些被劃分為9個甚至更多的階段。即便是同樣的應(yīng)用領(lǐng)域也會存在很大的差異。一個單位的軟件開發(fā)生命周期可能有一個單一的設(shè)計階段，而另一些單位可能具有拆分開的體系結(jié)構(gòu)設(shè)計階段和詳細(xì)設(shè)計階段。子項目也可能有不同的項目生命周期。 至于典型的信息系統(tǒng)項目的生命周期，一般可劃分為可行性分析、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或變革、信息系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)需求分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實現(xiàn)、系統(tǒng)測試、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行、驗收等階段。而開發(fā)出的信息系統(tǒng)的生命周期，除包含前期的項目生命周期外，還包插驗收后的協(xié)調(diào)運營與維護(hù)、系統(tǒng)退役等階段。根據(jù)行業(yè)特點、企事業(yè)單位的規(guī)模、項目特點等對這些階段可以有不同程度的增刪和裁剪?！椖侩A段的特征 每個項目階段都以一個或一個以上的可交付物的完成為標(biāo)志，這種可交付物是一種可度量、可驗證的工作成果，如一份規(guī)格說明書、可行性研究報告、詳細(xì)設(shè)計文檔或工作樣品。某些可交付物可以對應(yīng)于項目管理過程，其他可交付物可能是項目的最終產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的組成部件。項目階段一般要完成若干可交付物，是一個用來確保對項目的適當(dāng)控制、為了獲得項目目標(biāo)要求的產(chǎn)品或服務(wù)而在項目生命周期中劃出的一個時間段。項目階段由連續(xù)過程組成，這些過程按一定的順序前后相連。項目的或項目階段的產(chǎn)品、成果和服務(wù)通稱為可交付成果。在本書中，如果不加特別聲明，有時可交付成果和可交付物含義相同或相近。 在任何特定項目中，因為規(guī)模、復(fù)雜度、風(fēng)險系數(shù)和資金周轉(zhuǎn)約束等原因，階段可更進(jìn)一步細(xì)分為子階段。為了監(jiān)控和控制，每個子階段都與一個或多個特定的可交付物相連。 項目階段的結(jié)束一般以對完成的工作和可交付物的技術(shù)和設(shè)計評審為標(biāo)志，以決定是否接受，是否還要做額外的工作或是否要結(jié)束這個階段。在不結(jié)束當(dāng)前階段就開展下一階段工作的時候，通常需要對此決定進(jìn)行管理評審，例如當(dāng)項目經(jīng)理選擇以快速跟蹤作為行動方針時。類似的，一個項目階段可以在沒有決定啟動任何其他階段的時候就結(jié)束，例如當(dāng)項目結(jié)束或如果項目持續(xù)下去風(fēng)險太大時。 一個IT公司使用迭代式的生命周期，項目中可以同時開展多個階段。每個模塊都要經(jīng)過需求獲取、分析、設(shè)計和構(gòu)造幾個階段，但當(dāng)一個模塊的分析工作將要完成時，另一模塊的需求收集工作就可以并行開始了。 階段的正式完成不包括對后續(xù)階段的批準(zhǔn)。為了有效地控制，每個階段都要明確該階段的任務(wù)作為正式啟動。如圖411所示。在獲得授權(quán)的情況下，階段末的評審可以結(jié)束當(dāng)前階段并肩動后續(xù)階段。有些時假一次評審就可以取得這兩項授權(quán)。這樣的階段末評審?fù)ǔ１环Q為階段出口、階段驗收或終止點。 一個項目要交付特定的產(chǎn)品、成果和完成特定的服務(wù)。項目生命周期定義項目的開始與結(jié)束。假如一個項目交付特定的產(chǎn)品，那么該產(chǎn)品的生命期比項目生命周期更長，從該產(chǎn)品的研發(fā)（此時是項目的任務(wù)），到該產(chǎn)品投入使用（或運營），直到該產(chǎn)品的消亡就構(gòu)成了該產(chǎn)品的生命周期。許多項目與組織發(fā)展戰(zhàn)略或正在進(jìn)行的工作有關(guān)。在一些組織中，一個項目只有在完成了可行性研究、初步計劃或者其他等同形式的分析之后才能正式批準(zhǔn)。在這些案例中，初步規(guī)劃或分析可以采用獨立項目的形式。例如，在確定開發(fā)最終產(chǎn)品之前，可以將原型的開發(fā)和測試作為單獨的項目。 問題、機會或業(yè)務(wù)需求是典型的激發(fā)項目的驅(qū)動力。這些壓力的結(jié)果就導(dǎo)致管理層通常必須在尊重其他潛在項目的需要和資源要求的前提下排定當(dāng)前項目申請的優(yōu)先級。 為將項目與執(zhí)行組織中的持續(xù)運營聯(lián)系起來，項目生命周期定義中也明確了