【正文】 個加盟店，每年共有1億7千5百萬元的業(yè)績，這幾乎是其競爭對手的漢堡王的2倍，且約為溫娣漢堡的3倍。另外，每天約有1千9百萬個顧客來往其相當(dāng)有名氣字牌標(biāo)志（M）之下。麥當(dāng)營目前約每項秒鐘便做出145個漢堡，而平均約每15小時便開設(shè)一家新的確良麥當(dāng)勞分店。1990年1月：麥當(dāng)勞于莫斯科開設(shè)第一家麥當(dāng)勞駕分訓(xùn)，該餐廳扔有700個座位，且每天約提供30000份餐點，極臺共設(shè)27個之多，它打破了麥當(dāng)勞于全球各地開業(yè)第一天的記錄。Subway Sandwich Shop 在過去五年中，其特許專賣制度亦發(fā)展的極為快速——其加盟店數(shù)目從1700家成長為今天的7000家，且遍布全球各地。Subway成功的主要因素之一乃是開辦的權(quán)利金較低，介于$45000~$70000之間，比其他的特許專賣制度之間辦規(guī)費(fèi)低70%左右。另一項成功要素乃是Subway公司利用開發(fā)代理權(quán)的服務(wù)積極地招募成員（大多數(shù)為其他的授權(quán)加盟者）他們可獲得招募的傭金并建立新的加盟店。Subway 公司租賃土地，并將店面分出去。Subway公司對其加盟者的收益抽取8%的權(quán)利金，%的廣告費(fèi)用。然而，有人批抨Subway公司并未維持高品質(zhì)的管制，導(dǎo)致其成長過速，而且其代理機(jī)構(gòu)向有希望加入加盟店者過度夸大其可能的盈收。在三年的期間內(nèi)，約有40%的Subway特許專賣店不是倒閉，就是不營業(yè)、還移店址或易人經(jīng)營。在特許專賣制度中的授權(quán)擁有者可能而臨某些突變，一方面他們希望從成長與加盟者中獲得利益，另一方面他們也唯有能正常地經(jīng)營下去才有利益可得。5． 商店集團(tuán)商店倒閉是一種沒有一種固定形式的公司組織，它結(jié)合了許多不同的產(chǎn)品線與形態(tài)不同的零售方式，且錄屬于同一所有權(quán)之下，可說是一個經(jīng)過整合之后的配銷管理系統(tǒng)，著名的商店集團(tuán)包括：Federated Department Stores .Allied Stores DaytonHudson 以及FWWoolworth等。，它除擁有多樣商品店外，尚經(jīng)營了Kinney Shoe Afterthoughts(珠寶與手提袋專賣店)，在未來，多角化的零售方式交為更多連鎖店所采行，但其主要的問題在于，多角化零售是否能產(chǎn)生更有效率的管理系統(tǒng)與經(jīng)濟(jì)效益，使集團(tuán)內(nèi)的所有零售產(chǎn)品線更有利潤。資料來源：Why Franceising is Taking Off,Forture Marsh “Franchise Realities Sandwice Shop China Surges,But to RunOneCan Take Heroic Effort” The Wali Business Review,December 1971pp4451.三、 零售商的行銷決策今天，零售業(yè)者無不殫精竭虐地試圖發(fā)現(xiàn)新的行銷策略，以吸引維持住顧客。在過去，他們利用特殊的產(chǎn)品搭配，提供更佳的服務(wù)、以及允許相當(dāng)顧客的信用，或者只要更接近顧客且更為便利，期能留住顧客的芳心。然而，時至今日，各零售商的產(chǎn)品搭配皆大同小異，一些全國知名品牌，已非百貨公司專賣，而在一般商店與折扣商店皆可買到。這些全國各名品牌包括：Calvin,Klei，Lod及Levi等。全國性品牌的制造商為擴(kuò)大其銷售是否再授予獨家經(jīng)銷權(quán)，而是希望自己品牌的產(chǎn)品處處看見。結(jié)果是，商店愈來愈相似，而且愈來愈一般化。就零售商所提供的服務(wù)差異化也愈來愈微了。許多百貨公司減少對顧客的服務(wù)：相反的，折扣商店卻開始增長對顧客的服務(wù)。消費(fèi)者愈來愈精明，且對價格亦愈來愈敏感。當(dāng)服務(wù)差異不大，或服務(wù)不是特別重要時，消費(fèi)者不認(rèn)為要為相同的品牌付更我的錢。另外，顧客也不需要某些商店的特殊信用交易，因為銀行的信用幾乎每家商店都會接受?；谏鲜龅姆N種理由，使得零售業(yè)者在今天不得不重新考慮他們的行銷策略。以下我們將探討零售商所面對的目標(biāo)市場、產(chǎn)品搭配與取得來源、及服務(wù)水準(zhǔn)與商店氣氛、訂價、促銷與商店地點等的行銷決策。（一） 目標(biāo)市場決策 目標(biāo)市場的決定是零售商最重要的決策。銷售的目標(biāo)應(yīng)著重在上層階級、中層階級或下層階級的顧客？這些目標(biāo)顧富是喜歡各類繁多、搭配深度、或是便利性？在目標(biāo)市場未能清楚的界定之前，零售商是無法在產(chǎn)品搭配、店南裝潢、廣告媒體與訊息、以及價格水準(zhǔn)等方面獲得一致的決策。 有太多的零售商不是沒有清楚地界定目標(biāo)市場，就是企圖滿足許多的市場需求，但結(jié)果卻都無法真正達(dá)到目標(biāo)市場顧客的滿足。即使像Sears雖然擁有許多顧客，但是他們?nèi)皂毥缍ǔ鲆粋€主要的目標(biāo)顧客群，如此方能使產(chǎn)品搭配、訂價、商店地點、以及促銷等行銷決策更加契合。 有些零售商已清楚的界定其目標(biāo)市場。以下舉兩個例子，而此二案例公司的創(chuàng)建人都是美國最富有的人之一Leslie ＄5,000創(chuàng)建The Limited 公司。剛開始時，公司是一家單一商店，其目標(biāo)市場是針對年輕、時髦、并且富有的女性。因此，店里所有的設(shè)計，包括服飾種類的搭配、裝潢布置、音樂、色彩、人員等，無一不是配合主要顧客的偏好。隨著一家家分店的開設(shè)，原先年輕的顧客可能已不再年輕了，因此其主要顧客不再限于[年輕女性]。為了掌握新的[年輕人]，于是Leslie又開設(shè)了Limited Express公司。數(shù)年之后，他又建立或收購其所想要的連鎖商店，如Lane Bryant Victoria’s Secrets、Sizes Unlimited Lerner’s等，到今天，The Limited 公司在14個不同的零售業(yè)中，擁有4494家商店，且在1991年創(chuàng)下了61億元的營業(yè)額。Sam Walton與其兄弟在1992年與阿肯色州的倉儲式商店，所銷售的商品種類繁多，從服飾汽車零件，到小家電用品都有，并以最低的價格出售，其目標(biāo)市場是針對信在小城鎮(zhèn)的美國人。今天，WlaMart已擁有1600家商店，分布在35個州上，這些商店每年他成功的秘密：目標(biāo)對準(zhǔn)美國的小場面鎮(zhèn)人口，傾聽顧客的意見，對待員工如同合伙人，并且繁控其費(fèi)用支出。每家商店進(jìn)口處都很醒目的掛著一個（保證滿意）的招牌，顧客一踏進(jìn)商店門口就會有一位（待客員），出來招呼，并熱心的協(xié)助顧客。WlaMart在廣告費(fèi)用的支出上較Sears與Kmart為少，但其營業(yè)成果率每年達(dá)30%以上。Sam Walton最近又推出一新的且相當(dāng)成功的Sam’s Wholesale俱樂部，以超低價格銷售家具、電器用品、文具及食品等，供應(yīng)給此俱樂部的會員（包括小事業(yè)家、政府員工等等）。零售商應(yīng)定期的進(jìn)行行銷研究，以確保其策略是否達(dá)成，且是否滿足了目標(biāo)顧客。試想如果有一家零售商企業(yè)吸引富有的消費(fèi)者。（1） （2）（3） （4）（5） 極端 相當(dāng) 普通 相當(dāng) 極端內(nèi)部裝潢令人愉悅 內(nèi)部裝潢令人不悅選購商品容易 選購商品不易提供許多服務(wù) 提供有限的服務(wù)產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良 產(chǎn)品品質(zhì)劣等產(chǎn)品種類充足 產(chǎn)品種類不足價格比其它商店高 價格比其它商店低銷售員態(tài)度親切 銷售員態(tài)度不親切到其它商店方便 到其它商店不方便回家方便 回家不方便 商店吸引某特定顧客階級之新舊形象的比較由于該商店的形象無法吸引目標(biāo)消費(fèi)者，因此右改走以大眾化市場為目標(biāo)策略，或重新設(shè)計，塑造其成為高級商店的形象。假設(shè)其決策決定采用高級商店形象的策略，并且再行訪問一些顧客。此時如果消費(fèi)者對此經(jīng)過重新設(shè)計的商店之形象，則表示該法，以符合當(dāng)?shù)氐男枨?，如下所示：分? 關(guān)鍵條件分行A（高所得，專業(yè)性） 適時的（timeliness）分行B（中所得，家庭主婦） 友善的（friendliness）分行C（低所得） 有能力的（petence）（二）、產(chǎn)品搭配與取得決策零售商的產(chǎn)品搭配必須要能與目標(biāo)市場之消費(fèi)者的購物期望相符合。事實上，產(chǎn)品搭配今天已成為同類零售商的主要競爭項目。零售商必須警慎決定其產(chǎn)品搭配的廣度（寬或窄）與深度（深或淺）。以餐飲業(yè)為例，業(yè)者可提供窄而淺的產(chǎn)品搭配，如速午餐店；或窄而深的產(chǎn)品搭配，如熟食品；或?qū)挾鴾\的產(chǎn)品搭配，如自助餐廳；或?qū)挾畹漠a(chǎn)品搭配，如大型顧客不僅對可選擇的范圍感到興趣，而且對產(chǎn)品品質(zhì)的問題亦非常重視。事實上，在零售商決定了產(chǎn)品搭配及品質(zhì)水準(zhǔn)之后，其所要面臨的真正挑戰(zhàn)方才開始。通常競爭者亦會有相類似的產(chǎn)品搭配與品質(zhì)水準(zhǔn)。有關(guān)面對競爭者的挑戰(zhàn)，重點是在如何去發(fā)展一套產(chǎn)品差異化的策略。曾建議零售商可以采行下列幾種產(chǎn)品差異化的策略：1． 引進(jìn)幾種競爭者零售商店所沒有銷售的全國性知名品牌做為號召：例如，Saks擁有國際知名設(shè)計家所設(shè)計的服飾之獨家經(jīng)銷權(quán)。2． 塑造以自有品牌為主的特色，例如，Limited公司即以自行設(shè)計的服飾為主。3． 以極具爆炸性的獨特商品事件為號召，例如：公司每年定期展印度與中國傳統(tǒng)服飾（為期一個月），以吸引消費(fèi)者的注意。4． 推出會令人感嘆的產(chǎn)品或經(jīng)常更換產(chǎn)品搭配為特色，例如：公司每月都變更部分產(chǎn)品線，以使顧客光顧的頻率增加。而Loehmann’s公司則常制造顧客驚喜，如拋售商品、存貨進(jìn)多的商品及失去流行的產(chǎn)品，提供令顧客驚喜的產(chǎn)品搭配。5． 以第一個推出最近或最新的產(chǎn)品為號召，例如：Sharper image 公司常常引進(jìn)全世界最新或最近的電器用品，在其產(chǎn)業(yè)中塑造領(lǐng)先流行的形象。6． 提供為顧客特制的服務(wù)，例如：位于倫敦的Harrod’s專注在身材碩大的成年女性之目標(biāo)市場，Brookstone則專門供應(yīng)一些特殊的小工具或小儀器，給那些有興趣到[成年玩具店]逛逛的成年人。一旦零售商決定其產(chǎn)品搭配策略之后，零售商亦必須決定產(chǎn)品取得來源、政策及實務(wù)等。在小型企業(yè)中，經(jīng)營者通常會自行處理供應(yīng)商的購選與購賣的事宜。而在大型的企業(yè)中，采購乃是一項事業(yè)的功能，且需要設(shè)立一份]全職的工作。茲以超級市場為例，在超級市場連鎖店之公司的總管理處中，專業(yè)的采購者（通常稱為貨品經(jīng)理，）負(fù)責(zé)建立品牌搭配及傾聽銷售絕新產(chǎn)品項目。面貌一新其它的連鎖店中，他們只限于篩選出[明顯拒絕]與[明顯可接受]的商品項目，至于無法區(qū)別者，則送請連鎖店采購委員會做進(jìn)一步的評核。Borden研究發(fā)現(xiàn)，這些采購人員的建議，對委員會的決策有很大的影響。即使某一商品項目為連鎖店的采購委員所接受，但此連鎖中的個別商店未必會接受。根據(jù)某一超級市場連鎖店的主管之說法：[不論銷售業(yè)務(wù)代表銷售什么，采購人員購買什么，對于店里是否接受銷某一商品項目的決定，具有最大的影響力乃是店經(jīng)理。]在全國性的連鎖店與獨立的超級市場，約有三分之一則屬于被強(qiáng)迫配銷者。由此可知，制造商所面臨的主要挑戰(zhàn)乃是設(shè)法讓新商品項目被擺在零售商店的貨架上。他們提供全國的超級市場每周約有150至250之間的新商品項目，而商店空間所能接受的并未超過10%。很顯然，制造商所感興趣的是，采購人員、采購委員會及店經(jīng)理他們的接受標(biāo)準(zhǔn)為何。，詢問店經(jīng)理影響其接受一新商品項目的決策有那些標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)查中列出許多重要項目，采3點尺度要求受訪者依重要性來評等。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，影響采購人員之標(biāo)準(zhǔn)依重要性排列分別是：有很強(qiáng)烈的消費(fèi)者可接受之證實，廣告與銷售推廣設(shè)計良好，以及附有豐厚的財務(wù)性獎勵。超級市場中采購人員，采購委員會及店經(jīng)理所扮演的角色，在不同的機(jī)構(gòu)及企業(yè)機(jī)構(gòu)中的采購組織，皆有所差異。在大型的百貨公司連鎖店中，采購人員對某一條商品線頗為專業(yè)，他亦有權(quán)可決定要那些商品。采購人員皆有助理采購人員協(xié)助其做需求預(yù)測、存貨控制及商品化活動等。而個別的店經(jīng)理則從事未來的決策，決定要訂購那些商品，以及擺設(shè)那些商品。轉(zhuǎn)售者 已迅速地改善其取得商品的技能，他們擅長于需求預(yù)測、商品選擇、存貨控制、空間配置、以及展示等原理。他們使用電腦來追蹤存貨、計算經(jīng)濟(jì)訂購批量、填寫訂單、以及列印出花在產(chǎn)品與供應(yīng)商上的支出金額。此外，他們正在學(xué)習(xí)如何衡量直接產(chǎn)品獲利力（參閱專論：行銷觀念與工具211）由此可見，供應(yīng)商正面臨愈來愈精明的轉(zhuǎn)售商之采購人員，而這也正說明了市場的控制力量似乎已從制造商轉(zhuǎn)移至轉(zhuǎn)售商手中。供應(yīng)商必須了解轉(zhuǎn)售商之需求的變化，并發(fā)展一具競爭力且吸引人的提供物，以協(xié)助轉(zhuǎn)售能提供較佳的服務(wù)給顧客。，可用來幫助供應(yīng)商如何改善其對轉(zhuǎn)售商的吸引力。專論：公司與產(chǎn)業(yè)212則指出供應(yīng)商CE如何開始建立一套計劃，以為其經(jīng)銷商提供更高水平的服務(wù)及提高獲利力。（三）、服務(wù)與商店氣氛決策零售商亦必須決定所要提供給顧客的服務(wù)組合。舊式街頭巷口的雜貨店往往能得供送貨到家、賒帳等服務(wù)，且又常和顧客話家常。但這種服務(wù)在今天的超級市場是完全夫法做到。合作性廣告，亦即供應(yīng)商同意支付某一比例的廣告費(fèi)用，讓零售商從事供應(yīng)商之產(chǎn)品的廣告活動。預(yù)先加標(biāo)簽，亦即供商在每一產(chǎn)品上附上標(biāo)簽，并列出其價格、制造商名稱、規(guī)格大小、識別編碼、以及顏色等。這些標(biāo)簽有助于轉(zhuǎn)售商想再訂購產(chǎn)品時的采購工作。自動再訂購系統(tǒng)，亦即供應(yīng)商提供一些表格與電腦連線，以便轉(zhuǎn)售商之商品的自動再訂購作業(yè)。無存貨采購，亦即供應(yīng)商特有存貨，而在轉(zhuǎn)售商需要時能立即送達(dá)。廣告文學(xué)，諸如商店照片，看板海報等。商店全面促銷的特價。給予轉(zhuǎn)售商報酬與可交換的特許權(quán)。給予轉(zhuǎn)售商之商品減價的折讓。贊助店內(nèi)商品說明會。 典型的零售服務(wù)購貨前服務(wù) 購貨后服務(wù) 附帶的服務(wù)．接受電話訂購 送貨