【正文】 理 企業(yè)資源計劃(ERP)的實施過程： (ERP)的實施過程 企業(yè)資源計劃(ERP)的實施過程：1）項目的前期工作： 領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)及 ERP 原理的培訓(xùn)、企業(yè)診斷、需求分析，確 定目標(biāo)、軟件選型 2）實施準(zhǔn)備階段：項目組織、數(shù)據(jù)準(zhǔn) 備、軟件安裝調(diào)試、軟件原型測試 3）模擬運行及用戶化 主要任務(wù)：模擬運行、制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程、驗收 4）切換運行 5）新系統(tǒng)運行 業(yè)務(wù)流程再造( 原則：圍繞結(jié)果 業(yè)務(wù)流程再造(BPR)又稱業(yè)務(wù)流程重組原則 原則 而不是任務(wù)進(jìn)行組織、讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程 的進(jìn)行、將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中 去、對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看 待處理、將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)完成、在工 作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中、在信息源 及時掌握信息 業(yè)務(wù)流程再造的過程： 6 業(yè)務(wù)流程再造的過程：觀念再造、流程再造、組織再造、 試點和切換、現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo) 目標(biāo)特征：層次性、目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)、多樣性、可考核性、可 1 目標(biāo)特征 接受性、挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性 2 目標(biāo)管理過程 1）制訂目標(biāo) 2）明確組織的作用 3）執(zhí)行 目標(biāo) 4）成果評價 5）實行獎懲 6）制訂新目標(biāo)并開始新 的目標(biāo)管理循環(huán) 滾動計劃法是根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期 3 滾動計劃法 修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計 劃有機(jī)結(jié)合起來，可以避免這種不確定性可能帶來的不良 后果評價 評價滾動計劃法雖然使得計劃編制和實施工作的任 評價 務(wù)量加大，優(yōu)點 1）計劃更加實際，并且使戰(zhàn)略性計劃的 實施也更加切合實際 2）滾動計劃方法使長期計劃和中期 計劃與短期計劃相互銜接 3）滾動計劃方法加強(qiáng)了計劃的 彈性，這對于環(huán)境劇烈變化的時代來說尤為重要。 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理：把一項工作或項目分成各種作業(yè)， 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理 根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列，通過網(wǎng)絡(luò)對整個工作或項目進(jìn)行 統(tǒng)籌規(guī)劃和控制，以便用最小的人力物力財力，最高的速 度完成工作。網(wǎng)絡(luò)圖 網(wǎng)絡(luò)圖中最基本的要素：工序、事項、路線 網(wǎng)絡(luò)圖 組織設(shè)計的實質(zhì)對管理人員的管理勞動進(jìn)行橫向和縱 組織設(shè)計的實質(zhì) 向的分工任務(wù) 任務(wù)：職務(wù)設(shè)計與分析、部門劃分、結(jié)構(gòu)的形成 任務(wù) 管理幅度、管理層次的反比關(guān)系決定了兩種基本的管 管理幅度、管理層次 理組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)：扁平結(jié)構(gòu)形態(tài)、錐形結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平結(jié) 扁平結(jié) 構(gòu)：指組織規(guī)模已定，管理幅度較大，管理層次較少的一 種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，盡早發(fā) 現(xiàn)信息反饋的問題，盡早解決，信息失真可能性小。缺點： 主管不能對每位下屬有充分了解，主管得到的信息太多， 不利于及時利用錐形結(jié)構(gòu)：指管理幅度較小，從而管理層 錐形結(jié)構(gòu)： 錐形結(jié)構(gòu) 次較多的高尖細(xì)型的金字塔形態(tài)優(yōu)缺點與“扁平”相反 組織設(shè)計的原則 1）因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合 2）權(quán) 責(zé)對等 3）命令統(tǒng)一的原則影響因素 影響因素：經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)組 影響因素 織設(shè)計的影響、經(jīng)營戰(zhàn)略對企業(yè)組織設(shè)計的影響、技術(shù)及 其變化對企業(yè)組織設(shè)計的影響、企業(yè)發(fā)展階段對企業(yè)組織 設(shè)計的影響、規(guī)模對企業(yè)組織設(shè)計的影響 部門化： 部門化：職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、綜 合標(biāo)準(zhǔn)與矩陣組織 權(quán)力的結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)： 權(quán)力的結(jié)構(gòu)：專長權(quán) 、個人影響力 、制度權(quán) 集權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的 集權(quán) 集中，它傾向產(chǎn)生的原因、組織的歷史、領(lǐng)導(dǎo)的個性、政 策的統(tǒng)一與行政的效率分權(quán)：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低 分權(quán)： 分權(quán) 管理層次的程度上分散 人員配備的原則因事?lián)袢?、因材器使、人事動態(tài)平衡 人員配備的原則 選聘管理干部的主要依據(jù)： 選聘管理干部的主要依據(jù)：管理的欲望、正直誠信的 品質(zhì)、冒險的精神、決策的能力、溝通的能力 管理人員的選聘程序與方法： 管理人員的選聘程序與方法：公開選聘、粗選、對粗 選合格者進(jìn)行知識與能力的考核、智力與知識測驗、競聘 演講與答辯、 案例分析與候選人實際能力考核、 民意測驗、 選定管理人員 管理人員考評的內(nèi)容 的內(nèi)容：關(guān)于貢獻(xiàn)考評 2）關(guān)于能力考評 管理人員考評的內(nèi)容 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)： 管理人員培訓(xùn)的目標(biāo)：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知 識、發(fā)展能力培訓(xùn)方法：工作輪換、設(shè)置助理職務(wù)、臨時 培訓(xùn)方法： 培訓(xùn)方法 職務(wù)與“彼得原理” 正式組織的活動以成本和效率為標(biāo)準(zhǔn)非正式組織主 非正式組織主要 正式組織 非正式組織主 以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)作用 1）可以滿足職工的需要 2） 作用 人們在其中的接觸會使相互之間的關(guān)系更為和諧、融洽， 從而易于產(chǎn)生和加強(qiáng)合作的精神 3)是一種非工作性的關(guān) 系 4）是某種社會環(huán)境中存在的 直線關(guān)系：由管理幅度的限制而產(chǎn)生的管理層次之間 直線關(guān)系 的關(guān)系。參謀關(guān)系 參謀關(guān)系：伴隨著直線關(guān)系產(chǎn)生的，組織的規(guī)模 參謀關(guān)系 越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要。 直線關(guān)系是一種指揮命令關(guān)系，授予直線人員的是決策和 行動的權(quán)力，而參謀關(guān)系是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予 參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力 領(lǐng)導(dǎo)的含義： 領(lǐng)導(dǎo)的含義：是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn) 目標(biāo)而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者、擁有影 響追隨者的能力、領(lǐng)導(dǎo)的目的是通過影響部下來達(dá)到企業(yè) 的目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)的作用：指揮作用、協(xié)調(diào)作用 、激勵作用 領(lǐng)導(dǎo)的作用： 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)： 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)：1）思想素質(zhì)：強(qiáng)烈的事業(yè)心，責(zé)任感， 創(chuàng)業(yè)精神 2）業(yè)務(wù)素質(zhì)：業(yè)務(wù)知識和技能 3）身體素質(zhì) 經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求： 經(jīng)濟(jì)全球化對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)指出的新要求：建立遠(yuǎn)景、信 息決策、配置資源、有效溝通、激勵他人、人才培養(yǎng)、承 擔(dān)責(zé)任、誠實教育、事業(yè)導(dǎo)向、快速學(xué)習(xí) 領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成：年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、 領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成 專業(yè)結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)方式的類型： 領(lǐng)導(dǎo)方式的類型：專權(quán)型、民主型領(lǐng)導(dǎo)、放任型領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論（坦南鮑姆 坦南鮑姆）1）經(jīng)理作出 領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論 坦南鮑姆 并宣布決策 2）經(jīng)理“銷售”決策 3）經(jīng)理提出計劃并允 許提出問題 4）經(jīng)理提出可以修改的暫定的計劃 5）經(jīng)理 提出問題，征求建議，作出決策 6）經(jīng)理決定界限，讓團(tuán) 體作出決策 7）經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán) 管理方格論（布萊克、穆頓） 管理方格論（布萊克、穆頓）9．1 型（任務(wù)型）只注 重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式 的領(lǐng)導(dǎo) 1．9 型（鄉(xiāng)村俱樂部型）即特別關(guān)心職工，持此 方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。 5．5 型（中庸之道型）既不過于注重人的因素，也不過于 注重生產(chǎn)的因素，努力保持和諧和協(xié)調(diào)。 1．1 型（貧乏型） 對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)的關(guān)心都很差，這種方式無疑會使 企業(yè)失敗 9．9 型（團(tuán)隊型）對生產(chǎn)的關(guān)心和對人的關(guān)心 都達(dá)到了最高點，在此方式下，職工在工作上希望相互協(xié) 作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。 權(quán)變理論（ 權(quán)變理論（菲德勒)認(rèn)為：不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo) 方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈的受到所處的各種客觀環(huán)境的影響。 領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是既定環(huán)境下的產(chǎn)物。是比較具有代表性的 一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的 環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用 體。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境分為：職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)，上下級關(guān)系。 激勵理論： 需求層次理論（馬斯洛） 激勵理論：1）需求層次理論（馬斯洛）需要層次劃分 為五級：生理/安全/感情/尊重/自我實現(xiàn)需要 2）期望理 / / / / 期望理 弗魯姆） ：只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來 論（弗魯姆） 有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取這一特定行為。根據(jù)這 一理論，人們對待工作的態(tài)度取決與對下述三種聯(lián)系的判 斷：努力—績效的關(guān)系、績效—獎賞的關(guān)系、獎賞—個人 目標(biāo)的關(guān)系。期望理論的基礎(chǔ)是：自我利益/核心是：雙 向期望 3）公平理論（亞當(dāng)斯 ：人們會通過兩個方面來判 公平理論（亞當(dāng)斯） 斷獲得報酬的公平性橫向比較：就是將“自己”與“別人” 相比來判斷自己所獲得報酬的公平性 4）強(qiáng)化理論（斯金 強(qiáng)化理論（ 納）人的行為是其所獲得刺激的函數(shù)，如果這種行為對他 有利，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，這種行為會 減弱至消失 激勵實務(wù)有：工作/成果/批評激勵及培訓(xùn)教育激勵 激勵實務(wù) / / 溝通的重要性 1）是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為 一個整體的凝聚劑 2）是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能 的基本途經(jīng) 3）是企業(yè)與外部建立聯(lián)系的橋梁。 溝通過程：傳達(dá)、翻譯、傳遞、接受、 溝通過程 溝通類別 1）按照功能：工具式溝通和感情式溝通 2） 按照方法：口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、體態(tài)語言 溝通、電子媒介溝通等 3）按照組織系統(tǒng)：正式 4）按照 方向：下行溝通、上行溝通、平行溝通 5）按是否進(jìn)行反 饋：單向溝通和雙向溝通 企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)最基本的是：輪型和風(fēng)車型 企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò) 有效溝通的障礙： 5 有效溝通的障礙：個人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素、技 術(shù)因素 沖突的起源：溝通差異、結(jié)構(gòu)差異、個體差異