激勵理論及其應(yīng)用(已改無錯字)
2022-07-25 21:48:18 本頁面
【正文】 目標(biāo)落實目標(biāo)落實開 始一分鐘目標(biāo)就目標(biāo)取得一致性意見。設(shè)想出與之相適應(yīng)的行為方式。把每一項目標(biāo)寫在五頁紙上，最多不得超過二百五十個字。把各項目標(biāo)反復(fù)看幾遍（每看一遍只需一分鐘時間）。每天經(jīng)常抽出一分鐘時間來察看一下你的工作?？纯茨愕男袨槭欠穹夏愕哪繕?biāo)。一分鐘表揚(yáng)開誠布公地告訴下屬，你會讓他們知道你對他們工作的評價。及時表揚(yáng)他們。告訴他們?yōu)槭裁凑f他們干得好——要具體地指出好在什么地方。告訴他們，為此你是多么高興，他們的工作對企業(yè)和其他人會有多么 大助益。沉默片刻，讓他們“感覺”你的高興。鼓勵他們再接再厲。跟他們握手，或拍拍肩膀，以此表明你對他們的成功的支持。一分鐘批評事先以毫不含糊的語言告訴你的下屬，讓他們知道在一定的期限內(nèi)如何工作。(前半部分的要點(diǎn))懲戒要及時。具體指出毛病出在哪里。以毫不含糊的語言告訴他們，你為他們的錯誤而感到難受。令人難堪的暫短沉默，讓他們感受你的心情。(后半部分要點(diǎn))握手、或友善地拍拍他們，使他們明白你和他們同舟共濟(jì)。提醒他們 ，你是如何器重他們。讓他們清楚地懂得，你對他們的印象不錯，但是象這樣干可不行。說清楚，懲戒完了就完了。案例21 “鐵飯碗”何以事與愿違靠什么刺激職工勤奮工作？美國企業(yè)普遍實行短期雇傭制。據(jù)統(tǒng)計，美國人近年在一個企業(yè)中停留期平均約為5年。曾有人問日本著名的經(jīng)營管理專家新鄉(xiāng)重夫，他認(rèn)為日本可能是終身雇傭。終身雇傭制被認(rèn)為以下突出的優(yōu)點(diǎn)：個人與企業(yè)一體感；在企業(yè)內(nèi)部繼續(xù)接受培訓(xùn)，外流性??；職工終身在該企業(yè)工作，有命運(yùn)共同體感，對企業(yè)發(fā)展有利；即使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，工人也無被解雇之憂；職工離職少，對人員的培訓(xùn)費(fèi)用相對也少。日本企業(yè)非常重視不斷培養(yǎng)職工“以公司為家”的觀念，由此形成所謂“團(tuán)隊精神”。以固定工制度為主的我國用工制度被形象地稱之為“鐵飯碗”制度。從形式上看，這與終身雇傭制何其相似。相比之下，中國的“鐵飯碗”制度不是更為保險嗎？為什么對職工的激勵反而事與愿違呢？提示問題（1）據(jù)說，美國企業(yè)的做法旨在激發(fā)危機(jī)感，僅僅如此行得通嗎？（2）日本的終身雇傭制給人以安全感，果真如此嗎？（3）“鐵飯碗”制度為何事與愿違？（4）“風(fēng)雨同舟”和“獨(dú)木小舟”在風(fēng)浪中給人的感受大小不一樣。應(yīng)當(dāng)如何看待安全感呢？案例22 對員工短缺的反應(yīng)尼桑汽車公司（Nissan）面臨一個問題：它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年青人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清潔和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車業(yè)工作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時，許多員工每天工作12個小時，周六也工作。不僅員工不喜歡太長的工作時間，管理層也因為工作時間太長帶來的高成本和雇用臨時工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢？不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識到這不是一個短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會從現(xiàn)在的200萬人急速下降到10年后的150萬人。而且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時間，以便和其他工業(yè)化國家更一致。美國卡車公司（USA Truck）面臨著與尼桑公司相似的問題。阿肯色（Arkansans）的長途貨運(yùn)公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車部件。由于高流動率也面臨卡車司機(jī)短缺的問題。當(dāng)新的管理層在1989年接管公司時，他們決定勇敢地面對這個問題。他們直接去找他們的600名司機(jī)，征求他們對降低流動率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會議的第一次。美國卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時（通常是每年50 000美元或更多），司機(jī)抱怨工作時間長——每周70個小時是很正常的——每次都要在路上花費(fèi)2周—4周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動裝置時，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點(diǎn)站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長和橫跨全國的長途動輸中能有更多的時間回家，于是，公司增加了司機(jī)在路上的時間，把出差時間從每星期6次減為2次。美國卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動率。但工作依舊是艱苦的。管理層要求按時送貨，因為不像大多數(shù)運(yùn)輸公司，美國卡車公司對送貨時間的承諾是準(zhǔn)確到小時而不是到天。所以在管理層表現(xiàn)出對員工的尊重日益增加的同時，并沒有減少對司機(jī)的期望，例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會
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