試談華潤萬佳將會(huì)走向何方(已改無錯(cuò)字)
2023-06-16 07:50:51 本頁面
【正文】 獵頭公司的嗎？）應(yīng)該說兩方面都有，因?yàn)槲腋C頭公司一直保持良好的關(guān)系，那么在我有這種意愿的時(shí)候，正好獵頭公司提供了一些機(jī)會(huì)。獵頭公司幫我做了很多的分析，我對這家獵頭的服務(wù)是很滿意的?！边@就是王敬與列頭公司的故事。而對于進(jìn)入羅蘭貝格這樣一個(gè)國際著名的大型管理咨詢企業(yè)，王敬應(yīng)該說也是非常滿意的。在羅蘭貝格網(wǎng)站的介紹中，王敬有這樣一段話：“如果這個(gè)世界上再也沒有了變化，那么我們將怎么辦？看上去這象是一個(gè)有趣的哲學(xué)命題。在國內(nèi)市場上長達(dá)十年的工作經(jīng)驗(yàn)使我相信，被動(dòng)地隨著市場的變化而變永遠(yuǎn)不能取勝，而要靠主動(dòng)的預(yù)測，理解，采取對策去推動(dòng)市場的變化才能為顧客提供最好的服務(wù)。好的服務(wù)就跟好的產(chǎn)品一樣能夠贏得客戶，擴(kuò)大市場份額，這是我個(gè)人在零售及物流業(yè)工作的最深感受。基于這一點(diǎn)，我選擇加入羅蘭貝格，選擇在中國市場的浪尖挑戰(zhàn)自我?！痹谶@份風(fēng)里浪尖的工作上，王敬從2001年一直工作到了2003年年初。王敬離開原來零售企業(yè)的時(shí)候，說到并不后悔自己離開原來的崗位。他說：“這樣做不是放棄了零售業(yè)，而是從另一個(gè)側(cè)面觀察零售業(yè)并對零售業(yè)提供有價(jià)值的咨詢服務(wù)，使其得到更快的發(fā)展速度和更準(zhǔn)確地發(fā)展方向?！倍缃袼x開自己喜歡的管理咨詢行業(yè)，再次進(jìn)入零售行業(yè)，頗有一點(diǎn)“曲線救國”的寓意。在管理咨詢公司中，他曾坦言自己體會(huì)到的從企業(yè)的愿景去看一個(gè)企業(yè)，并且讓這個(gè)愿景更有結(jié)構(gòu)化的去實(shí)施的這個(gè)過程，是他過去在職業(yè)經(jīng)理人的過程里面所沒有體會(huì)到的。如果你今天在創(chuàng)業(yè)或者在管理一個(gè)企業(yè)，實(shí)質(zhì)上也可以用這種思維來構(gòu)思你的企業(yè)。如何激勵(lì)你自己，如何激勵(lì)你的干部，如何激勵(lì)你的員工，讓大家都熱情不斷的去干活，我想，有一個(gè)明確可遵循的愿景是非常重要的。相信這一段羅蘭貝格的工作經(jīng)歷對于王敬的華潤之行一定是受益匪淺。而從另一個(gè)方面來說：零售行業(yè)相對其他行業(yè)而言，是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)型的比較保守的行業(yè)。王敬自己也承認(rèn)在零售行業(yè)里面長期做所得到的一定比跳槽好。但是他還是通過羅蘭貝格這一個(gè)對自己產(chǎn)生重大影響的工作轉(zhuǎn)換獲得了一個(gè)令人羨慕的職位。此次的工作變更對于王敬來說，應(yīng)該是在2002年為華潤萬佳制定跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的全國戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的項(xiàng)目設(shè)計(jì)是分不開的。在這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過程中，王敬的工作還是被華潤的高管層所認(rèn)可的。也正是因?yàn)檫@一個(gè)宏偉的戰(zhàn)略計(jì)劃幫助王敬走進(jìn)了今天的華潤萬佳。如今的華潤萬佳需要的已經(jīng)不是徐剛這樣創(chuàng)業(yè)型的能人，而是更需要一個(gè)象王敬這樣一個(gè)會(huì)造夢并將夢想付諸實(shí)施的職業(yè)經(jīng)理人。現(xiàn)在的王敬對于華潤萬佳來說，可能是一個(gè)“空降兵”。他的結(jié)局將會(huì)怎樣呢……附：王敬個(gè)人簡介姓名：王敬 國籍：中國教育情況：19861990 食品工程學(xué)學(xué)士，黑龍江商學(xué)院19931995 工商管理碩士，對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)：19961999 普爾斯馬特，中國， 采購總監(jiān)19992001 物美集團(tuán)，高級副總裁2001年起 羅蘭貝格，項(xiàng)目經(jīng)理王敬點(diǎn)破“萬佳模式”擴(kuò)張之難對于現(xiàn)有的萬佳模式的看法，王敬曾經(jīng)提出過質(zhì)疑：萬佳8萬種商品和服裝的賣法，不可能長久地形成內(nèi)部架構(gòu)的成本降低。在消費(fèi)結(jié)構(gòu)中，這種高于別人的成本必將導(dǎo)致這種經(jīng)營模式的成本也比別人高。如果萬佳要通過降低成本來提高盈利，定位在Costleader（成本領(lǐng)先），every day low price（每日低價(jià)），像沃爾瑪一樣，這樣的架構(gòu)就要變，產(chǎn)品組合不能是8萬種，只能是2萬種。據(jù)了解，正因?yàn)榭紤]到萬佳模式存在的問題，當(dāng)初羅蘭。貝格為華潤萬佳制定的2002年的銷售目標(biāo)只有50億元。所以面對這樣的一個(gè)華潤萬佳，王敬當(dāng)初作為一個(gè)旁觀者，可以清楚的了解華潤的問題，但是當(dāng)其置身于華潤其中，還是否能夠維持自己的那份清醒呢？曾有人分析，華潤萬佳的大規(guī)模開店使原本并不明顯的內(nèi)部缺陷在高速擴(kuò)張的進(jìn)程中開始被成倍放大，像人才緊缺或與供應(yīng)商的關(guān)系，但現(xiàn)在這個(gè)放大的焦點(diǎn)面對的正是“萬佳模式”本身。萬佳采取的是大型綜合超市業(yè)態(tài)，就是把傳統(tǒng)百貨與傳統(tǒng)超市有機(jī)結(jié)合，以一站式消費(fèi)方式出現(xiàn)，這補(bǔ)充了深圳本地百貨業(yè)發(fā)展水平較低的空間。但在廣州、北京、上海這樣的百貨業(yè)發(fā)展相當(dāng)成熟的城市，萬佳模式如果不進(jìn)行調(diào)整就會(huì)與此類市場中的強(qiáng)手遭遇，無論是超市內(nèi)容，還是百貨品種都將受到?jīng)_擊。另外，在羅蘭貝格制定的“華潤萬佳發(fā)展戰(zhàn)略分析”報(bào)告中，對華潤萬佳重新定位和規(guī)劃了公司下屬400多間分店的3大業(yè)態(tài)體系和1個(gè)新業(yè)態(tài)的品牌架構(gòu)問題，但是只有一個(gè)品牌體系規(guī)劃的結(jié)論，而沒有相應(yīng)的品牌視覺規(guī)范與執(zhí)行方案，所以導(dǎo)致目前華潤仍不知道如何執(zhí)行自己的品牌戰(zhàn)略，致使華潤萬佳品牌整合明顯滯后于
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