試談華潤(rùn)萬(wàn)佳將會(huì)走向何方-wenkub.com
2025-05-13 07:50 本頁(yè)面
【正文】 華潤(rùn)萬(wàn)佳17家大店一周的總交易數(shù)約為一百萬(wàn)次。地域主要在華北、華東、東北、華中等省市，2002年銷售額為180億元。美國(guó)有3200家店，境外有11000家店。支撐華潤(rùn)萬(wàn)佳的中流砥柱僅僅依靠華潤(rùn)的舊部是不夠的，此時(shí)也許需要更多的空降兵的介入了。3. 通過(guò)品類管理、存貨管理、商品和服務(wù)組合優(yōu)化、物流優(yōu)化、采購(gòu)渠道優(yōu)化、自有品牌開(kāi)發(fā)等多種形式對(duì)自己企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行改善。當(dāng)然，華潤(rùn)是一個(gè)非常有資本實(shí)力的企業(yè)集團(tuán)，但是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問(wèn)題如果解決不好就將會(huì)是下一個(gè)凱馬特了。蕭何順應(yīng)民意，制定了一系列鼓勵(lì)人民生產(chǎn)的積極措施。后來(lái)皇帝也看不下去了，決心給他來(lái)個(gè)黃牌警告。另外，在羅蘭貝格制定的“華潤(rùn)萬(wàn)佳發(fā)展戰(zhàn)略分析”報(bào)告中，對(duì)華潤(rùn)萬(wàn)佳重新定位和規(guī)劃了公司下屬400多間分店的3大業(yè)態(tài)體系和1個(gè)新業(yè)態(tài)的品牌架構(gòu)問(wèn)題，但是只有一個(gè)品牌體系規(guī)劃的結(jié)論，而沒(méi)有相應(yīng)的品牌視覺(jué)規(guī)范與執(zhí)行方案，所以導(dǎo)致目前華潤(rùn)仍不知道如何執(zhí)行自己的品牌戰(zhàn)略，致使華潤(rùn)萬(wàn)佳品牌整合明顯滯后于企業(yè)戰(zhàn)略擴(kuò)張的現(xiàn)狀，華潤(rùn)的終端店面形象至今仍然是各行其是。貝格為華潤(rùn)萬(wàn)佳制定的2002年的銷售目標(biāo)只有50億元。他的結(jié)局將會(huì)怎樣呢……附：王敬個(gè)人簡(jiǎn)介姓名：王敬 國(guó)籍：中國(guó)教育情況：19861990 食品工程學(xué)學(xué)士，黑龍江商學(xué)院19931995 工商管理碩士，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)：19961999 普爾斯馬特，中國(guó)， 采購(gòu)總監(jiān)19992001 物美集團(tuán)，高級(jí)副總裁2001年起 羅蘭貝格，項(xiàng)目經(jīng)理王敬點(diǎn)破“萬(wàn)佳模式”擴(kuò)張之難對(duì)于現(xiàn)有的萬(wàn)佳模式的看法，王敬曾經(jīng)提出過(guò)質(zhì)疑：萬(wàn)佳8萬(wàn)種商品和服裝的賣法，不可能長(zhǎng)久地形成內(nèi)部架構(gòu)的成本降低。在這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中，王敬的工作還是被華潤(rùn)的高管層所認(rèn)可的。而從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)：零售行業(yè)相對(duì)其他行業(yè)而言，是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)型的比較保守的行業(yè)。在管理咨詢公司中，他曾坦言自己體會(huì)到的從企業(yè)的愿景去看一個(gè)企業(yè)，并且讓這個(gè)愿景更有結(jié)構(gòu)化的去實(shí)施的這個(gè)過(guò)程，是他過(guò)去在職業(yè)經(jīng)理人的過(guò)程里面所沒(méi)有體會(huì)到的。”在這份風(fēng)里浪尖的工作上，王敬從2001年一直工作到了2003年年初。在羅蘭貝格網(wǎng)站的介紹中，王敬有這樣一段話：“如果這個(gè)世界上再也沒(méi)有了變化，那么我們將怎么辦？看上去這象是一個(gè)有趣的哲學(xué)命題。（旁人問(wèn)：這次是你主動(dòng)找獵頭公司的嗎？）應(yīng)該說(shuō)兩方面都有，因?yàn)槲腋C頭公司一直保持良好的關(guān)系，那么在我有這種意愿的時(shí)候，正好獵頭公司提供了一些機(jī)會(huì)。他在加入羅蘭貝格公司之前曾擔(dān)任過(guò)國(guó)際連鎖企業(yè)普爾斯馬特的采購(gòu)總監(jiān)、物美集團(tuán)高級(jí)副總裁等重要職務(wù)，應(yīng)當(dāng)說(shuō)在零售業(yè)領(lǐng)域中也算得上是小有名氣的職業(yè)經(jīng)理人。但我覺(jué)得有時(shí)這種跳躍性的想法反而可能會(huì)對(duì)企業(yè)有所幫助。從我個(gè)人來(lái)說(shuō)，我會(huì)盡量避免，不會(huì)很主動(dòng)地說(shuō)：跟我走吧。其實(shí)這才是華潤(rùn)的本意，萬(wàn)佳舊部的離去是為了華潤(rùn)的零售資源的整合。那么，如今的華潤(rùn)是否會(huì)成為第二個(gè)太平洋百貨呢？ 從最近一段時(shí)間華潤(rùn)萬(wàn)佳的人事變動(dòng)上我們可以看到以下的一些數(shù)據(jù)：至此，在包括總經(jīng)理陳朗在內(nèi)的9名集團(tuán)高管中，合并前的華潤(rùn)系和萬(wàn)佳系的“老人”仍然留在高管層崗位的只有前萬(wàn)佳百貨總經(jīng)理何志東和前萬(wàn)佳百貨副總兼電腦部總經(jīng)理熊杰，何志東現(xiàn)任華潤(rùn)萬(wàn)佳高級(jí)副總裁兼華南區(qū)總經(jīng)理，熊杰任副總裁兼首席技術(shù)官。因?yàn)榱闶燮髽I(yè)中普通的員工起到非常重要的作用，他們對(duì)公司的滿意度決定了企業(yè)能否成功。如果華潤(rùn)方面只是將陳朗作為過(guò)渡性人物，并四處尋找新的繼任者的話，那么陳也不會(huì)是很短期的過(guò)渡，因?yàn)槿A潤(rùn)萬(wàn)佳要求的領(lǐng)軍者不僅要熟悉大賣場(chǎng)、食品加強(qiáng)型超市及折扣店，同時(shí)他還必須對(duì)華潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)理念有相當(dāng)?shù)牧私夂驼J(rèn)同，這樣的目標(biāo)范圍在現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境里短時(shí)間比較難找到。陳朗——過(guò)渡人物還是傀儡領(lǐng)導(dǎo)今年年初，陳朗步入了華潤(rùn)萬(wàn)佳的舞臺(tái)。華潤(rùn)萬(wàn)佳內(nèi)部流傳的徐剛辭職的原因是這樣的：華潤(rùn)萬(wàn)佳方面拖欠員工工資，徐剛為遵守之前的承諾向華潤(rùn)方面請(qǐng)求兌現(xiàn)而未果，導(dǎo)致了其最終的辭職。芝加哥Bank One（銀行機(jī)構(gòu)）公司經(jīng)濟(jì)主管、首席經(jīng)濟(jì)師兼高級(jí)副總裁Diane Swonk說(shuō)：“毫無(wú)疑問(wèn)，華爾街的確促使零售公司以超出飽和點(diǎn)的量擴(kuò)張，他們給公司施加的壓力拖垮了許多公司——有大型的，也有小型的。在華潤(rùn)的管理體系中，是一種完全依靠資本運(yùn)作的模式。是什么使得徐剛產(chǎn)生這么大的壓力呢？或許這個(gè)跨區(qū)域多業(yè)態(tài)的龐大商業(yè)帝國(guó)已經(jīng)讓徐剛難以負(fù)重？或許是內(nèi)部關(guān)系難以調(diào)和？還是華潤(rùn)零售的宏偉目標(biāo)另其難以抬頭？有人說(shuō)徐剛的管理風(fēng)格和華潤(rùn)體系的管理風(fēng)格相差太遠(yuǎn)，徐剛的離去是遲早的事情。這都是他
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1