【正文】 , l7 ? Q. y6．這是一種理性的和有控制的沖突，而且沖突各方在此過程中可能產生新思想或新方法。這種沖突屬于（C）。7 W F$ b1 p v3 K9 @! Zg。 ?A、戰(zhàn)斗 B、競爭 C、辯論 D、對抗D。 @9 Q+ t2 O。 J/ M% q7 c7 i8 g7．辯論是一種（C）的沖突狀態(tài)。M Y* J4 B+ T8 qA、沖突程度最為激烈 B、對抗程度僅次于戰(zhàn)斗39。 T7 C c9 u。 oO3 qC、理性的和有控制的 D、有建設性作用6 @. H^8 q5 ` d2 v8．有了（D），信息溝通進入一個更高、更新的階段，從而溝通更有效、更及時和更全面。! M4 ^$ A5 y2 O R0 L. q+ CA、通暢的信息傳遞途徑 B、信息的及時傳遞* y/ S4 o% w. @* k39。 h( X% g fC、信息的傳遞與被理解 D、現(xiàn)代管理信息系統(tǒng) t. q/ e+ y F二、判斷正誤% {9 {39。 J1 [! z. y（）1．管理是隨著人類社會的發(fā)展而產生的，在原始社會是不（也是）存在管理的。3 B4 l O, ~C9 v5 E+ G+ A（）2．管理的目的在于“有效地”作出決策（達到組織目標）,提高組織活動的成效。 $ i$ y, Z4 W/ wm（）3．事先對未來行為所作的安排就是預測（計劃）,它是人們有意識的活動。* l( H2 D5 r: @2 _0 I [9 I/ W/ ~（√）4．經(jīng)濟環(huán)境對組織的生產經(jīng)營活動有著直接關系，是組織行為的出發(fā)點和歸宿。 G2 o E( U) d. I（√）5．組織與外部環(huán)境間的關系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性。 F% m. P39。 m j（）6．組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構成，即目標、結構（部門）和關系。9 | u) @2 I$ J J/ h9 j。 ?（）7．獎勵（激勵）是人的需要和動機得到強化的心理狀態(tài)，其作用在于激發(fā)和調動人的積極性。7 ] o+ g K。 a0 |5 J1 m（）8．管理者是管理活動的主體，所以管理者的出生背景、人際關系（個體素質，管理者的群體結構，以及它們之間的關系和聯(lián)系）是管理學研究的重要課題。8 ?p4 \) Y% @5 j* Ln d（）9．泰羅的科學管理既（只）重視技術因素，也重視（但忽視）人的社會因素。) K/ A$ q G7 d4 i4 i（√）10．權變理論認為，組織和組織成員的行為是復雜的，不斷變化的，這是一種固有的性質。* |8 W N3 V( A* [（）11．從19世紀末期到20世紀初期，歐洲和美國都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如，在美國表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學管理理論，在法國表現(xiàn)為法約爾的行政管理理論（一般管理理論）。6 W! ` ] N6 j! C4 V$ P（）12．法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽為“一般管理理論之父（經(jīng)營管理理論之父）”。 x$ `8 U6 z8 T0 a（）13．梅奧認為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產生感情，自然形成一種行為準則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織（非正式組織）。+ j7 \! z* v w( ]$ [3 C（√）14．企業(yè)作風是企業(yè)文化的后向層，是呈觀念形態(tài)的價值觀、信仰及行為準則。它體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營哲學、宗旨、方針、目標等方面。: p: j39。 E5 ~8 I, l DR! ^（√）15．1993年，海默和錢皮合著了一本書，該書總結了世界成功企業(yè)的經(jīng)驗，闡明了生產流程、組織流程在企業(yè)競爭中的作用，提出了應變市場變化的新方法企業(yè)流程改造。M d。 s/ V0 g, l（√）16．企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。39。 `5 y6 L6 B. B+ n7 Dj6 o* I（）17．企業(yè)戰(zhàn)略管理（企業(yè)流程再造）的目的是增強企業(yè)競爭力，從業(yè)務流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。 A% n$ ~: U e, n ~8 G（）18．西蒙是決策理論學派的代表人，他認為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策（非程序性決策）。3 rB) S q2 Ro x! T1 @（）19．決策（計劃）工作是進行組織、人員配備、指導與領導、控制等工作的基礎。9 \: _$ e. |: J（√）20．計劃是對企業(yè)內部不同部門和成員在該一定時期內具體任務的安排，他詳細規(guī)定了不同部門和成員在時期內從事活動的具體內容和要求。 I。 X3 \3 f6 g0 f1 h% Damp。 Z7 x（）21．嚴格意義上講，確定目標（估量機會）是計劃工作的開始。+ i3 T$ a39。 V+ e（√）22．計劃職能的主要任務是確定任務和目標，擬定完成任務和達成目標的行動計劃。+ h! i4 b2 \. _8 H8 a（）23．政策是指在決策或處理問題時指導及溝通思想活動的方針和一般規(guī)定，政策必須保持靈活性和及時性（一貫性和完整性）。+ _) l39。 h1 j39。 T1 M（√）24．長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定組織在較長時期的目標以及為實現(xiàn)目標所應采取的措施和步驟。( @% j x* n. g4 W（）25．它是一份用數(shù)字表示預期結果的報表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃，它就是預測（預算）。2 \3 m1 e4 E4 U（）26．依據(jù)權變原則，企業(yè)目標要根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調整與修正。比較看來，企業(yè)的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標應保持一定的針對性（靈活性）。0 r% h( {6 ]0 F39。 O! K8 p（）27．著名管理學家彼得?德魯克提出，企業(yè)目標惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤（顧客）。/ A ]3 fD E7 b* a（√）28．在目標的內容方面，彼得?德魯克指出,企業(yè)的性質本身需要多重目標。在每一個領域中，只要企業(yè)績效和成果對企業(yè)的生存和興盛有直接的利害關系，就需要訂出目標來。! |8 e) Q39。 X9 V3 w（√）29．R?利克特從行為科學的角度研究目標管理，他提出：工作目標=決策的質量激發(fā)人們履行決策的動機。 j. T* {% }. D。 R( S t( f（√）30．彼得?德魯克認為,企業(yè)經(jīng)理的任務就是要創(chuàng)造一個整體，企業(yè)經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。6 c2 Q! M4 y+ i* y k2 H4 |6 T（）31．美國管理學家德魯克在20世紀50年代中期首先在《目標管理（管理實踐）》一書中提出目標管理思想。 g w5 F5 pamp。 m+ u: Q/ x（√）32．目標管理把以科學技術為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學的重要貢獻。 a3 L/ ^/ Y [) d4 R, w7 k（）33．在目標設立過程中，目標要略低（高）于企業(yè)當前的生產經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠實現(xiàn)。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心。! |8 l4 q! L) G: B X0 s i4 e+ UM（）34．目標的制定具有嚴肅性，確定之后不能修改（必要時可根據(jù)環(huán)境的變化對目標進行一定的修正）。9 R0 `a3 oT G f$ d( k（√）35．在實踐中，結合日本企業(yè)管理的特點，將目標管理理論賦予日本化的個性，形成自己的管理風格。0 A1 m8 [ J+ K+ G4 p! a9 o0 R（）36．按照預測時間的不同，可將其分為短期預測、中期預測和長期預測。一般情況下，預測時間范圍的長短與預測質量的高低成正比（反比）關系。/ l3 U W7 o. \L x! ~（）37．定量預測比定性預測準確（不一定比定性預測準確）。8 e39。 A4 r: E+ [（√）38．預測結果出現(xiàn)偏差的原因可能是預測過程失誤，也可能是環(huán)境發(fā)生變化。k_3 @3 O4 W. n39。 A ] [（）39．在現(xiàn)有經(jīng)營范圍內進行技術改造等投資時，需要對技術發(fā)展動態(tài)作短期（中期）預測。2 \/ hC2 o W, N（）40．依靠人的知識和經(jīng)驗，對事物變化發(fā)展的趨勢做出定性的描述，這就是經(jīng)濟（定性）預測。它往往用于對事物遠期前景的預測。5 V$ q, W0 ]: K. ^2 y2 ?（√）41．決策本質上是一個系統(tǒng)的過程，而非“瞬間”的“拍板定案”。y4 G: mamp。 ?! } `+ D) Hamp。 Pz N（）42．戰(zhàn)術（業(yè)務）決策是指屬于日?；顒又杏嘘P提高效率和效益、合理組織業(yè)務活動等方面的決策，多為程序化決策。8 r2 H6 K) } j], q b（）43．盈虧平衡點法適用于風險型決策（確定型決策）。. J% D, j+ n5 s4 e4 o{: i2 _（）44．當一個決策方案對應兩個或兩個以上相互排斥的可能狀態(tài)，每一種狀態(tài)都以一定的可能性出現(xiàn)，并對應特定的結果時，這種已知方案的各種可能狀態(tài)及其發(fā)生的可能性大小的決策，可以采用盈虧平衡點法（決策樹法）。^+ _$ }8 p8 O0 `2 ~: _$ O（）45．決策者在作決策時，應正確處理組織內部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關系，在充分考慮局部利益的基礎上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的完全滿意（整體效用）原則。7 c% e7 N2 E5 t: t: c% ?4 R+ I（）46．事關企業(yè)興衰成敗、帶有全局性、長遠性的大政方針所作決策。如企業(yè)方針、目標與計劃等，都屬于戰(zhàn)術（戰(zhàn)略）決策。! H8 S3 t i5 `6 m5 m（）47．任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎。這就是決策的目標性（超前性）特征。j$ |8 c+ w39。 e（）48．組織作為人的集合，就是（不是）簡單的個人的加總。6 N. c8 N4 O+ r% L5 N i. B) P8 ~: B8 G. m（）49．從企業(yè)組織結構的定義中可以看出，組織結構的本質是責權利關系的劃分（職工的分工合作關系）。5 v O, i4 ]1 i, D7 d7 O。 V。 L（）50．為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合，就是管理學意義上的組織（組織的一般含義）。譬如某企業(yè)、某協(xié)會等。5 F) q/ J. k/ P8 ]5 t S4 l7 r% ?（√）51．管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調工作越難做。. F. \ m$ M4 v0 z+ b7 t（）52．企業(yè)在確定其上下級權力劃分時，應考慮的因素之一是企業(yè)產品種類的多少，專業(yè)化生產企業(yè)，比如汽車制造等，由于規(guī)模較大，一般應采用分權（集權）模式。% Z% X* \ `a8 J（√）53．各級職務和崗位應當按等級來組織，每個下級應當接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一—職權等級。+ m1 [1 `( Q9 z7 G6 @。 ^z9 U$ Y0 k: Q6 ^（√）54．當外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。8 S* P/ r* d5 L F5 ] P39。 b S（）55．企業(yè)人員素質普遍較高，對領導意圖能很好領會，則適合采取集權（分權）管理。1 C0 o。 C2 n) b0 r（）56．組織結構的具體模式有許多種，但其中最主要的是直線制（直線職能制）和事業(yè)部制。: {! g _/ j39。 X* t1 t4 j) u（）57．M型結構和U型（H型）結構的相同之處是事業(yè)部和子公司都是獨立經(jīng)營的。3 d39。 u6 q4 a@% V( B) M（）58．管理層次的增加必將導致管理人員數(shù)量的急劇增加，管理成本大幅度上升，所以應盡量減少管理層次（刪）0 |% K4 p/ `O. }, J y ~2 b+ `（√）59．究竟采取扁平型或是高層型組織結構，主要取決于組織規(guī)模的大小和組織領導者的有效管理幅度等因素。因為在管理幅度不變時，組織規(guī)模與管理層次成正比。規(guī)模大，層次多，則呈高層型結構；反之亦然。 v* ^4 }. k \ O（）60．采用外部（內部）來源選聘管理人員，有利于鼓舞士氣，調動組織成員的積極性。6 l9 j8 H w qi ?（√）61．管理人員選聘的內部來源存在著“近親繁殖”、易形成關系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點。 z0 n Z W, z。 V（）62．在管理人員考評時，由上級人員填寫的考評表主要是考核管理者的領導能力和影響能力（理解能力和組織執(zhí)行能力）。5 d( r6 a2 i C) q39。 V（√）63．管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質。這樣才能冷靜的處理好意外和突發(fā)事件。39。 qT Y% ~7 ?2 j（）64．讓管理人員依次分別擔任同一層次不同職務或不同層次相應的職務。該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力，就是管理人員培訓方法中的職務培訓（職務輪換）。8 k( |0 j3 g. {/ x（）65．按領導權力控制程度，可以把領導分為集權型領導、分權型領導和授權型（均權型）領導。+ L+ n8 Y% _7 l39。 h。 c% a1 z, k（）66．根據(jù)菲德勒的隨機制宜領導理論，如果實行目標管理，下級參與程度較高，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領導者的影響力就越?。ㄔ酱螅?。+ \$ v: ]+ x2 l K7 X。 A7 s( B（√）67．阿吉利斯認為，領導方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。8 J1 z) M7 k2 Y1 p* cP2 S0 ^W。 k（）68．在一個領導班子里，“帥才（將才）”應該多一些，以提高領導班子的整體領導能力。! r2 T0 R8 U5 C1 u3 @（√）69．權變理論亦稱隨機制宜理論，強調領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。8 g1 [% p39。 L d | E: t（）70．根據(jù)戴維?麥克利蘭的研究，對一般職員（主管人員）來說，成就需要比較強烈。9 V8 r EG。 r$ B$ N! M* S（）71．根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高（降低）以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低（提高）工作的積極性。% w, K | ]( f（）72．表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能（也能）起到激勵的作用。7 Q: z) E) N5 Z. \3 C+ O! w（√）73．高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。3 [3 V, B* M1 }% Z0 [5 W `2 n（）74．在現(xiàn)代管理實踐中，管理常常被視為其多項基本職能的結合體，管理過程被劃分為計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制等過程?？刂苾H僅是一次管理循環(huán)過程的終點（不僅是一次管理循環(huán)過程的終點，又是新一輪管理循環(huán)活動的起點）。, N/ |$ Y+ @8 ` ]% G7 J. N（）75．現(xiàn)場控制是一種管理者與被管理者面對面進行的控制活動，它要求管理人員具有較高的素質，還要求有高度的集權（適當?shù)氖跈啵? w0 P3 b16