【正文】 ，在價格一致的前提下，經(jīng)銷商服務到位，消費者還是愿意到經(jīng)銷商處購買。當然，如果消費者都從廠家直接購買，會極大增加麒麟公司總部的工作量。而從近幾年麒麟公司銷售數(shù)據(jù)比例來看，從廠家的銷售人員處購買的比例下降極大，消費者普遍依靠經(jīng)銷商或上門購買。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。這種銷售模式的特點是：各省或地區(qū)設立一級總經(jīng)銷，再在各市縣級城市設立二級經(jīng)銷機構，其余經(jīng)營該公司產品的企業(yè)就是一般經(jīng)銷商。一級經(jīng)銷商往往通過批發(fā)就能完成銷售任務，從而獲得較大的利潤。二級經(jīng)銷商從一級經(jīng)銷商處提貨，以此類推。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進行管理。總經(jīng)銷制模式的優(yōu)點在于：一級經(jīng)銷商實際充當了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。一級經(jīng)銷商為了完成銷售任務，會進行深層次的市場開發(fā)工作，諸如廣告、促銷等。由于他們對當?shù)氐氖袌鰻顩r比較了解，并且掌握一定的客戶關系網(wǎng)絡，其優(yōu)勢可以得到充分利用。這種“強一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。不過這種經(jīng)銷模式的缺點也很明顯：由于銷售路線的加長，既會使信息失真或傳遞速度減慢，同時中間端利潤的獲取也會導致終端產品價格過高，從而使麒麟公司自身的利潤降低；一級經(jīng)銷商通過批發(fā)就能夠完成任務，獲得較高的利潤率，這不利于終端市場的開拓；企業(yè)對終端經(jīng)銷商的管理與控制能力比較弱，終端市場容易失控；企業(yè)對經(jīng)銷商的政策一般很難真正落實到終端經(jīng)銷商，同時對終端經(jīng)銷商的扶持能力比較弱，不利于調動終端經(jīng)銷商的積極性；隨著一級經(jīng)銷商實力的強大，由于掌握這地區(qū)的銷售網(wǎng)絡，容易對麒麟公司的利益產生威脅，造成客大欺主的狀況。比如，經(jīng)銷商為了銷售的靈活性，有時候是等不得鉚上釘釘?shù)模芸赡馨芽蛻舻臐撛谛枨螽敵蓪嶋H需求報給麒麟總部，這樣就產生了一部分虛擬定單。一旦這樣的“虛擬”無法實現(xiàn)，就會給麒麟公司帶來極大的庫存壓力，如圖74所示。圖74 麒麟公司購車流程圖從公司角度來看，也缺乏對經(jīng)銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓、信息等制度。由于虛擬訂單產生的庫存有一部分也會積壓在經(jīng)銷商手上，車一旦到了經(jīng)銷商那里，除非有質量問題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。但是誰又能否認經(jīng)銷商A處積壓了、但經(jīng)銷商B正好缺貨的情況時有發(fā)生呢？此時，如果麒麟公司能夠從中調配，豈不是皆大歡喜？而現(xiàn)在的情況是：公司不是不想解決經(jīng)銷商的問題，而是根本不知道經(jīng)銷商有哪些問題。即使在解決問題時，也多半依靠雙方的臨時溝通，有時甚至連記錄也沒有。比如，當經(jīng)銷商為了促銷想在當?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過電話與公司協(xié)商費用的承擔比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查詢。對經(jīng)銷商管理這一環(huán)節(jié)的問題，顧問團隊建議采取渠道整合的辦法。麒麟公司應該建立對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的制度化管理體系，和經(jīng)銷商的關系應盡快從“銷售代理式”向“合作伙伴式”轉變，建立“麒麟公司——一級經(jīng)銷商——二級經(jīng)銷商——終端經(jīng)銷商”四位一體的經(jīng)銷商體系。第三，與信息溝通與反饋相關的問題。信息溝通已成為制約麒麟公司“更上一層樓”的瓶頸。由于企業(yè)內部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷商、特約服務站之間的溝通不暢，導致員工滿負荷工作，效率降低；由于沒有相對準確的市場銷售預測，無法為提前采購提供有效的信息支持；產品更新速度快，但由于技術部門未能及時將更新后的配置和技術參數(shù)等技術信息以技術通報或培訓的形式傳遞給售后服務部、特約服務站和其他相關部門，造成服務質量降低和配件供應不上；由于終端客戶信息的收集制度不夠完善，公司無法對客戶實行統(tǒng)一管理，致使客戶信息無法有效利用……比如，銷售人員、經(jīng)銷商與市場計劃部、生產部門之間的信息不能有效共享，導致大量合同的交貨期延遲和廠內成品車庫存增多。為了下單，經(jīng)銷商和銷售人員需要與訂單計劃員進行反復溝通，而主要的溝通方式就是電話。訂單的可靠性、交貨的及時性都系于小小一線之間。有數(shù)字顯示：一方面，麒麟公司有將近一半的合同因為不能按期交貨而造成用戶極大的不滿，另一方面，因為無法核實訂單的真實性，造成公司庫存增大，最高時竟達到幾百余輛。見圖75。圖75 麒麟公司訂車的溝通與信息流程因此，顧問團隊認為，麒麟公司現(xiàn)有的信息溝通方式正在阻礙公司的發(fā)展。營銷體系的信息化建設刻不容緩。第四，與營銷戰(zhàn)略相關的問題。麒麟公司有一個特點，就是每個部門一律不設副職。扁平化的管理方式極大的加快了處理問題的速度，這也是初期取得成功的決勝因素。但是隨著公司的進一步發(fā)展，工作的復雜程度加大，信息處理量加大后，對人員的能力要求自然水漲船高。以上提及的從人員管理到信息傳遞的諸多問題，從本質上說，其實都是麒麟公司營銷戰(zhàn)略和營銷組織結構設計中的問題。在公司內部，由于銷售部和售后服務部是兩個相互獨立的部門，這使得兩部門之間的協(xié)調和溝通變成了“外部溝通”。兩者的合并不但有益于彼此之間的信息傳遞，也有益于其所管理的經(jīng)銷商與當?shù)胤照镜臏贤?。另外，售后服務部從名稱和實際狀況看，主要行使售后服務的職能，但實際上，服務意識應該貫穿于從定單到提車的全程，而不僅僅是最末端。因此，應該把售后服務部的職能向前延伸，確保售前、售中、售后全線一體的服務，名稱也要相應地改為客戶服務部。又如，一方面一線人員沒有意識系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內市場研究部門只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無一人到基層中去或從基層中來。而中國廣闊的地域市場對產品的需求有著極大的差別，對于區(qū)域市場的差異化和個性化滿足能力將是汽車企業(yè)決勝的關鍵。由于無法提供快速準確的市場預測信息，內部也沒有形成相應的預測機制，顯然無法滿足按單生產、現(xiàn)款結算這種經(jīng)營方式的要求，麒麟公司按單制造的難度必然加大。對于營銷戰(zhàn)略方面的診斷，咨詢小組得出的結論是：麒麟公司未來應該確定“以提高客戶的忠誠度和滿意度”為自己的優(yōu)勢所在，以明確而高效的組織架構確保產品的大規(guī)模銷售，并通過增強自身調研的能力，依據(jù)不同地區(qū)的消費特點，開發(fā)和銷售適合區(qū)域市場的汽車產品。問題分析歸納起來，顧問團隊共發(fā)現(xiàn)麒麟公司現(xiàn)存和潛在的26大問題。如果將所有的問題按照企業(yè)發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題（簡稱過程）、企業(yè)固有的問題（簡稱固有）、與制度有關的問題（簡稱制度）、與執(zhí)行有關的問題（簡稱執(zhí)行）四個緯度進行劃分，我們可以把這26大問題歸納進這四大象限中，見圖76。圖76 麒麟公司營銷問題分布圖從圖中顧問團隊發(fā)現(xiàn)，麒麟公司的問題主要集中在“發(fā)展”區(qū)域，這說明企業(yè)前進的步伐快于管理改進的速度。如何調整、修訂、完善、重建制度與流程，以適應新的企業(yè)形勢，乃是當務之急。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴員工責任心的活力型企業(yè)向兼具責任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點的健康型企業(yè)轉型的難題，見圖77。圖77 四種企業(yè)類型的轉化關系至此，顧問團隊已初步完成了對麒麟公司營銷系統(tǒng)的診斷分析工作。通過第一階段的調查，顧問團隊將麒麟公司未來成功的要訣總結為：憑借快速準確的市場反應組織資源進行精益生產，從而實現(xiàn)大規(guī)模銷售。并進一步明確了構建麒麟公司快速成長和長遠發(fā)展的三大核心體系：快速準確的市場研究和產品開發(fā)體系、精益生產體系和大規(guī)模銷售體系。如果把快速開發(fā)體系和精益生產體系比喻成公司三角錐體的兩個基礎底端，那么大規(guī)模銷售體系就是保證這個椎體向上生長的力量源泉。未來幾年中國汽車行業(yè)的競爭焦點將集聚在對銷售服務資源的爭奪上，麒麟公司應充分利用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢和產品銷售優(yōu)勢，盡快搶占和培育社會經(jīng)銷商資源，打造一支具有強大市場開發(fā)能力的銷售服務網(wǎng)絡體系。解決之道在隨后數(shù)月里，顧問團隊的主要精力放在了制定針對上述問題的逐項解決方案上，其成果是一系列新制度、新策略、新流程的出臺與實施。在此挑選前文較為突出的十點問題，簡要提出相應的解決辦法。問題之一：公司市場研究能力薄弱。解決要點：關鍵是要得到第一手資料。因此，應將一線人員提供信息的頻率、信息內容的多少、質量的好壞與其績效考評掛鉤，建立明確的獎懲制度。問題之二：經(jīng)銷商的虛假訂單、延遲提車，造成廠內庫存增大。解決要點：建立經(jīng)銷商網(wǎng)上訂單填報系統(tǒng)以加強訂單管理，對于延遲提車的經(jīng)銷商實施懲罰；明確廠內交貨期，對于延遲交貨的現(xiàn)象也應有相應的賠償措施。問題之三：經(jīng)銷商與麒麟公司之間的信息共享程度低。解決要點：制訂切實可行的信息溝通機制，將特約經(jīng)銷商納入麒麟信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，明確規(guī)定信息溝通的形式和頻率，并實施相應的獎罰措施。問題之四：銷售人員對公司缺乏歸屬感，容易被同行其他企業(yè)挖走。解決要點：采用物質激勵以外的激勵方式，比如建立良好的培訓體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷售人員滿足自我實現(xiàn)的需求。問題之五：銷售人員對客戶資源、渠道資源的控制很大，其個人工作變動會造成公司的資源喪失和銷售網(wǎng)絡的失效。解決要點：變對個人的依靠轉為對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的依靠，通過扶持并控制經(jīng)銷商，使經(jīng)銷商成為麒麟公司品牌的延伸體。將銷售人員的“銷售”功能轉為“管理”功能。問題之六：銷售任務的制訂人為因素太大，隨意性強，不利于調動銷售人員的積極性。解決要點：以近幾年的銷售額為主，結合區(qū)域內汽車保有量、市場購買力、競爭對手投入狀況、車市政策影響、大客戶更新?lián)Q代計劃等因素，定量統(tǒng)計制訂銷售任務，而將定性估計作為輔助手段。問題之七：銷售人員和經(jīng)銷商可同時對用戶報價，爭取訂單。銷售人員與特約經(jīng)銷商的利益沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上，而目前的解決辦法也主要依靠個人關系的協(xié)調。解決要點：對麒麟公司銷售人員的功能重新定位。將其主要功能體現(xiàn)在渠道網(wǎng)絡建設、市場推廣、管理經(jīng)銷商、價格規(guī)范、市場信息的搜集上，而對于大客戶訂單，銷售人員起到協(xié)助經(jīng)銷商爭取的職能。問題之八：目前的客戶信息收集、分析、使用效率低下，對已有的資料，也沒有明確相關部門的管理責任及各部門的使用權限。解決要點：本著“多方輸入、專人整理、易于統(tǒng)計、便于查詢”的設計原則，開發(fā)客戶信息管理軟件，并設置使用權限。同時，將客戶信息的收集、管理、利用水平與個人業(yè)績掛鉤。問題之九：銷售人員、外服人員的垂直發(fā)展和橫向發(fā)展空間小。解決要點：設立一般銷售人員、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理三層銷售組織結構，允許有條件的銷售人員和外服人員向自建特許經(jīng)銷商和特許服務站的方向發(fā)展，同時建立適當?shù)匿N售人員、外服人員轉崗制度。問題之十：用戶檔案無管理，從而無法提供主動服務。解決要點：與相關部門合作收集、完善用戶信息，建立完備實用的用戶檔案，并制定相應管理辦法，指派專人維護。利用用戶檔案中的信息，定期對用戶進行諸如電話回訪等主動服務?；仡櫿麄€項目我們會發(fā)現(xiàn)，其實企業(yè)營銷咨詢的項目說到底，還是會回到那幾個老問題上去：營銷的戰(zhàn)略是否正確、營銷部門的組織結構是否合理、營銷模式和流程是否順暢、營銷隊伍的績效考評是否真正有效等等。但是誰能否認，恰恰是這些“陳詞濫調”解決不好或者實施不力，導致了企業(yè)的銷售額上不去、利潤出不來呢？顧問團隊給麒麟公司制定的所有新制度、新方案、新流程推行后，站在人造生產線兩旁的工人們一錘一斧似乎敲打得更賣力了，泡在銷售一線的銷售員和經(jīng)銷商也更有干勁了，“賓利”車，中國造，在江南的這個小鎮(zhèn)，在不久的將來，能否美夢成真？第二節(jié) 關注營銷總裁——解讀新華信2002年度中國上市公司營銷狀況報告企業(yè)管理的所有問題說到底都是“人”的問題，營銷這一環(huán)節(jié)更是如此?！罢娴挠率?，敢于直面慘淡的人生”；真的營銷戰(zhàn)士，敢于在終端市場與競爭對手展開智慧和實力的拼殺。企業(yè)的成敗取決于其營銷能力的強弱，而對于正處于“草創(chuàng)期”的中國企業(yè)而言，企業(yè)的營銷能力往往掌握在營銷大軍背后的那一個人的掌股之間。很大程度上，營銷總裁的性格決定了這支隊伍的風格，這是一個感性超越理性的特殊地帶。2002年，新華信管理咨詢研究中心做了一個關于中國上市公司營銷狀況的調查研究。本來，這是一個在市場調查領域內再普通不過的課題，市面上能夠找到的關于中國公司營銷狀況的報告也不勝枚舉，不過，由于關注點的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報告中裝滿了奧妙與價值，當然，也有垃圾。區(qū)別于一般報告從研究方法、數(shù)據(jù)來源到陳述結論的順序寫法，我們不如先痛快的把結論亮出來，這真是一組讓人眼前一亮（當然，也會有人心里一驚）的結論：中國上市公司中——1. 營銷總裁的背景對業(yè)績的影響要大于企業(yè)營銷組織結構對業(yè)績的影響2. 從內部提拔營銷總裁的企業(yè)業(yè)績要明顯好于外聘營銷總裁的企業(yè)3. 營銷總裁擁有MBA學歷的企業(yè)業(yè)績要略好于非MBA學歷的企業(yè)4. 在營銷總裁同為內部提拔的情況下，營銷總裁為MBA的企業(yè)業(yè)績略好于營銷總裁非MBA的企業(yè)業(yè)績5. 營銷總裁的黃金任職年限是四年6. 從營銷總裁是否為內部提拔和是否是MBA兩方面進行對比，是否從內部提拔對業(yè)績的影響要大于是否是MBA對業(yè)績的影響7. 市場和銷售部門是否分立對企業(yè)的收益率沒有影響（這里的營銷總裁為負責營銷的高管人員、總經(jīng)理或者副總經(jīng)理的統(tǒng)稱）研究范圍與數(shù)據(jù)來源這個報告研究的范圍是2002年6月30日之前上市的所有上市公司。研究的數(shù)據(jù)包括兩個方面：上市公司的業(yè)績數(shù)據(jù)與上市公司的營銷狀況的數(shù)據(jù)。前者包括上市公司2002年中期的凈資產收益率和凈資產數(shù)據(jù)（用于加權計算），后者包括人員背景方面和組織結構方面的數(shù)據(jù)。而營銷狀況這部分數(shù)據(jù)主要通過電話訪談的方式獲得。訪談的對象多為上市公司董事會秘書，或是相關部門人員。此外，研究小組還通過上市公司的網(wǎng)站、上市公司公告、年報等渠道收集相關數(shù)據(jù)。為了盡量降低數(shù)據(jù)的誤差性，研究小組剔除了少量異常數(shù)據(jù)，經(jīng)過篩選，最終確定了用于分析的上市公司數(shù)據(jù)，一共有658家。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見表71。表71 用于分析的上市公司行業(yè)分布情況行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量行業(yè)數(shù)量農業(yè)19紡織服裝39交通運輸設備制造39采掘9電子25電器機械28食品39非金屬29儀器儀表制造9橡塑11黑色金屬24醫(yī)藥、生物制品48造紙19有色金屬16信息技術46石化12