【正文】 隊精神；
獲取外部支持；
營造互信氛圍；
保持開放創(chuàng)新；第七 溝 通本章內容：溝通概念
溝通過程
溝通方式溝通障礙
溝通策略(重點難點)
人、群體、組織之間傳達信息并達到共同理解的過程。工具式溝通：傳遞信息功能滿足需要溝通：心理保健功能
正式溝通
非正式溝通
口頭言語溝通
書面言語溝通
非言語溝通 (1)概念P326
通過正式組織系統的渠道進行的溝通。(2)優(yōu)點(補充)
約束力強；保密性好；權威性高(3)缺點(補充)
速度緩慢；反應遲鈍(4)方向P326（正式溝通:四類型）上行溝通 、下行溝通 、斜向溝通 、平行溝通(法約爾跳板原則) 、(5)萊維特正式溝通網絡 P327
輪式 、圓式(環(huán)式)、 Y鏈式(Y式) 、鏈式 、星式(全通道式)(1)概念
通過組織正式規(guī)定的渠道之外進行的溝通。(2)優(yōu)點
方便快捷、內容廣泛、表達情感(3)缺點
真實性低、可控性差(4)戴維斯非正式溝通網絡P187 鏈式(單線式)、閑聊型(流言式) 、隨機型(偶然式)、組串型(集束式)
書面、口頭、非言語一些通道比較豐富，它們能：①同一時間處理多種線索；②促進快速反饋；③直接親身的接觸。（案例 GE的溝通渠道PPT31）※ 單向溝通與雙向溝通因素
結果
時間雙向溝通比單向溝通需要更多的時間信息和理解的準確程度在雙向溝通中，接受者理解信息和發(fā)送者意圖的準確程度大大提高接受者和發(fā)送者的置信程度在雙向溝通中，接受者和發(fā)送者都比較相信自己對信息的理解滿意接受者比較滿意雙向溝通，發(fā)送者比較滿意單向溝通噪音由于與問題無關的信息較易進入溝通過程，雙向溝通的噪音比單向溝通要大得多Ⅳ溝通障礙① 語義障礙，理解差異；② 個體差異造成的“選擇性知覺”；③ 情緒造成溝通障礙；④ 地位差異和利害沖突妨礙交流，形成過濾；⑤ 組織層次的影響；⑥ 組織結構設計不當，溝通渠道不暢；⑦ 信譽不佳，妨礙溝通；⑧ 條件不清，彈性太大；⑨ 地理障礙，溝通困難；Ⅴ 溝通策略① 實現認真準備，正確理解、確切表述溝通內容；② 提高信任度；③ 提倡平行溝通；④ 提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通；⑤ 設計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī)；⑥ 克服不良習慣；⑦ 良好溝通的十項建議；第八 領導本章內容：
概述
領導特質理論
領導行為理論
領導權變理論● 概述
1. 領導的含義P285
對組織、群體、個體的行為、觀念施加影響的過程?！I導者與管理者的區(qū)別(補充)（影響力） P285
五種權力：合法權(法定權)、獎賞權、懲罰權、模范權、專長權(專家權)Q1如何樹立威信? P286
思考：Q2如何防止權力濫用? ● 領導特質理論P288
（1）傳統：性格理論（先天）
（2）現代：能力理論（后天）
斯托格迪爾
包莫爾（3）第五級領導P289
第一級：高素質的員工
第二級：具有奉獻精神的團隊成員
第三級：能干的經理
第四級：高效的管理者
第五級：領導者
政治素質
思想素質
知識素質
心理素質(補充)
心理測評技術
16PF
MBTI：SJ、NT
評價中心法(情景模擬)
功能測評方法(事后測量)(補充)
優(yōu)點 ：選拔領導人依據
缺點：
特質說法不一；
因果難以分離；
忽略領導情景；
● 領導行為理論 勒溫 P295
三種極端理論：專制作風(權威式)
民主作風(民主式)
放任自流作風(放任式)①專制型的效果：組織成員沒有責任感，情緒消極，士氣低落。
②民主型效果：成員關系融洽，比較團結，成員有工作積極性和創(chuàng)造性。
③放任型的效果：效率最低，能達到組織成員的社交目標，但難以實現工作目標。
專制式適用于工作的緊急狀態(tài)或懶惰、消極的員工；民主式領導適用于的通常的情況；而放任式領導往往弊多利少，不宜采用。
（連續(xù)統一體理論）坦南鮑姆、施密特P2963. 領導系統理論P298
四種領導形態(tài)：
剝削式集權領導(利用命令式)
仁慈式集權領導(溫和命令式)
協商式民主領導(商議式)
參與式民主領導(集體參與式)4. 領導行為四分圖P300
5. 管理/領導方格理論P300
貧乏型、鄉(xiāng)村俱樂部型 、團隊型/戰(zhàn)斗集體型、權威型/獨裁型 、中間型/中庸型
訓練方案： 研討訓練；團隊發(fā)展；群際發(fā)展；確定目標；實現目標；穩(wěn)定成果
● 領導權變理論 LPC測量結果：
LPC64：關系導向型
58LPC63：不確定型
LPC58：任務導向型：資源認知理論3. 領導生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關鍵的情景因素，認為依據下屬的成熟度水平選擇正確的領導方式，決定著領導者的成功
成熟度——個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度
生命周期論提出任務行為和關系行為這兩種領導維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領導方式：
指導型（telling）領導：高任務—低關系；
推銷型（selling）領導：高任務—高關系；
參與型（participating）領導：低任務—高關系；
授權型（delegating）領導：低任務—低關系；4. 路徑－目標理論
（1）所謂“路徑—目標”是指有效的領導者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現目標所應遵循的路徑
（2）四種領導行為：
指導型領導；
支持型領導；
參與型領導；
成就導向型領導；
（3）路徑—目標理論引申出的假設范例：
相對于具有高度結構化和安排完好的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導型領導產生更高的滿意度；
當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持型領導導致員工高績效和高滿意度；
指導型領導不太適合于知覺能力強或經驗豐富的下屬；
組織中的正式權力關系越明確、越層級化，領導者越應表現出支持性行為，降低指導性行為；
內向性控制點的下屬，比較滿意于指導型風格；
當任務結構不清時，成就導向型領導將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預期；
● 領導者風格類型（續(xù)）1. 魅力型領導者：P307
概念
特征
過程
2. 價值型領導3. 變革型領導P311第九 組織承諾與心理契約P115（一）組織承諾組織承諾的概念組織承諾就是指“一種束縛力,它把個體約束到與保持成員身份相關的行動上”，是一種穩(wěn)定的心理束縛力；對個體的行為起指導作用。組織承諾的結構情感承諾 、連續(xù)承諾、規(guī)范承諾◆情感承諾：是個體對組織的認同程度。員工由于對組織價值觀、目標的認同和深厚的感情，而對組織所形成的忠誠并努力工作的程度。(認同 感情 忠誠 努力工作)日常管理中經常提到的組織承諾，一般指情感承諾。一些單維度或狹義的觀點認為：組織承諾是個體對組織的投入和認同程度，表現為員工對組織在感情上的依賴（Mowday）；對組織的忠誠程度（Price）?！暨B續(xù)承諾：是個體為組織連續(xù)工作的要求，是一個累計的維度。員工為不失去已有職位和多年投入所換來的待遇而不得不繼續(xù)留在該組織工作。
◆規(guī)范承諾：受社會責任感和社會規(guī)范約束而形成一種承諾感。在個體社會化的過程中，不斷被灌輸或強調這樣一種觀念或規(guī)范：忠誠于組織是會得到贊揚和鼓勵的一種恰當行為。
（例子：華為人）總之，我們可以用一句話來簡單描述組織承諾的結構。
人們之所以留在組織中是由于他們愿意（情感），有需要（連續(xù)性），或是感到應該如此（規(guī)范化）。
組織承諾對個體行為的影響（1）組織承諾對離職的影響
員工承諾與員工離職關系密切。其中情感承諾和離職行為相關性最強，規(guī)范承諾次之、連續(xù)承諾相關性最弱。目前，學者們傾向于將工作滿意度、組織承諾放在一起來研究離職問題。綜合國內外最新研究成果，組織承諾是員工離職的最主要原因，其影響強度大于工作滿意度和薪酬滿意度。
傳統觀點認為薪酬是員工離職的最主要原因的觀點應該修正為“薪酬是員工離職的主要原因之一”。
（2）組織承諾對效率的影響
研究表明組織承諾存在弱相關。也有研究傾向于說明組織承諾并不能直接影響員工的績效，可能存在中間變量或調節(jié)變量。盡管如此，組織承諾（特別是情感承諾）對員工工作行為的積極影響不容忽視。
情感承諾高的員工認為他們的工作內容更廣，超出崗位要求和承諾低的員工，會自覺自愿做一些不屬于分內的工作。
情感承諾高更容易主動接受指派的工作，而且對他們來說，投入地完成工作基本上是無需考慮的。
情感承諾高的員工，對工作理解更深刻，往往能夠創(chuàng)造性工作。
（二）心理契約 心理契約類型交易型契約 關系型契約 交易型契約與關系型契約的區(qū)別（P120）第十 群 體 行 為本章內容：群體的概念
群體的成因
群體的分類
群體的發(fā)展
群體的構成
群體的決策 群體是兩人或兩人以上的集合體，他們遵守共同的行為規(guī)范，在情感上相互依賴，在思想上相互影響，而且有著共同的奮斗目標。
（特點：共同規(guī)范、相互影響、共同目標）規(guī)模：大群體 、小群體原則：正式群體 、 非正式群體（正式群體分為命令型和任務型；非正式群體分為利益型和友誼型）開放程度：開放群體 、 封閉群體（1）五階段模型P135136
形成階段、震蕩階段、規(guī)范化階段、執(zhí)行任務階段、中止階段不足之處：高沖突高績效，發(fā)展順序模糊
（2）間斷—平衡模型P137
階段1（依慣性進行活動）第一次會議（群體發(fā)展方向）飛躍（轉變、變革：群體生命周期中間階段）
階段2 （再次依慣性進行活動) 結束（最后一次會議：活動速度明顯加快） 群體角色
群體互動分析
群體規(guī)范
群體地位
群體凝聚力
群體規(guī)模.1群體角色
(1)概念P137
成員在群體中表現出自己特定的行為模式。(2) 群體角色類型P137 自我中心角色：阻礙者、尋求認可者、支配者、逃避者（消極影響）任務角色：建議者、信息加工者、總結者、評價者（積極影響）
維護角色：鼓勵者、協調者、折中者、監(jiān)督者（積極影響）
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