【正文】 企業(yè)的成長(zhǎng)要么無(wú)暇顧及,要么不必注意?3. 目標(biāo)的相對(duì)穩(wěn)定性。對(duì)于后進(jìn)企業(yè)來(lái)講, 在成長(zhǎng)的過(guò)程中不排除偶爾可能偏離主方向,但從長(zhǎng)期看,要實(shí)現(xiàn)的不是隨機(jī)應(yīng)變式的漫無(wú)目的的一般性成長(zhǎng),而是方向性極其明確的成長(zhǎng)過(guò)程。所以趕超型成長(zhǎng)可以看作是一種標(biāo)桿式的成長(zhǎng):領(lǐng)先者樹(shù)立起了一個(gè)標(biāo)桿,后進(jìn)企業(yè)全力以赴,目標(biāo)集中:要么超越這個(gè)標(biāo)桿,要么設(shè)法去建立新的標(biāo)桿。 同時(shí),目標(biāo)的穩(wěn)定性還是一種客觀要求。后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的普遍差距表明趕超的過(guò)程絕不是一蹴而就的,相反卻需要較長(zhǎng)的時(shí)間和持續(xù)的努力來(lái)不斷縮小競(jìng)爭(zhēng)差距。頻繁地變動(dòng)目標(biāo),不僅意味著風(fēng)險(xiǎn)性可能加大,也意味著縮小差距過(guò)程的一再中斷,必定會(huì)延長(zhǎng)趕超的進(jìn)程。4. 目標(biāo)資源的不平衡性。強(qiáng)烈的目標(biāo)導(dǎo)向決定了趕超型成長(zhǎng)不是一種保守的量力而行式的成長(zhǎng)方式,。后進(jìn)企業(yè)如果只根據(jù)自身實(shí)力決定成長(zhǎng)方向可能永遠(yuǎn)也趕不上先進(jìn)企業(yè)。所以如何更好地發(fā)揮資源效力和借用外部力量克服資源短缺將是趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略必須予以關(guān)注的。5. 參與主體的可比性。雖然起點(diǎn)可能不同,但雙方最終要在同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)或同一個(gè)地域市場(chǎng)上進(jìn)行正面交鋒并決出勝負(fù),也就是說(shuō)遲早要面對(duì)相同的顧客群體,產(chǎn)品是相似的或具有極強(qiáng)的可替代性,能滿(mǎn)足顧客類(lèi)似的需求,否則研究的意義就不大。比如在天津,家樂(lè)福的營(yíng)業(yè)額可能超過(guò)可口可樂(lè),但我們無(wú)法說(shuō)前者相對(duì)于后者實(shí)現(xiàn)了趕超式的成長(zhǎng),因?yàn)殡p方完全處于不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中,在戰(zhàn)略上沒(méi)有可比的基礎(chǔ)。相反,天津汽車(chē)有一天可能超過(guò)上海汽車(chē),紅高粱可能在中國(guó)市場(chǎng)上超越麥當(dāng)勞,這時(shí)趕超的意義就非常強(qiáng)了。 運(yùn)用這種可比性我們可以歸納一下參與主體可能具有的一些共性特征,比如:1) 完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)方式,如都生產(chǎn)某一種電子產(chǎn)品,都屬于航空快遞業(yè),都是超市經(jīng)營(yíng),或?qū)儆诰频陿I(yè)。2) 最終面臨幾乎相同的顧客群體:如都屬于中國(guó)市場(chǎng)或亞洲市場(chǎng)。所以不必去比較一家局限于中國(guó)市場(chǎng)的企業(yè)和一家僅在美國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)誰(shuí)趕超了誰(shuí),我們完全可以發(fā)現(xiàn)足夠多的就在身邊的對(duì)手。 有一種特殊的局部趕超現(xiàn)象。比如,海爾是一家綜合性的家電制造商,產(chǎn)品種類(lèi)較多。它每涉足一個(gè)新的家電細(xì)分市場(chǎng),幾乎都面臨如何趕超此細(xì)分市場(chǎng)中先進(jìn)企業(yè)的問(wèn)題,盡管在總體實(shí)力上海爾已經(jīng)強(qiáng)于該企業(yè)。同樣,某個(gè)后起的家電廠商也不可能一下子在所有方面超越海爾。它可能會(huì)選擇洗衣機(jī)或洗碗機(jī)或者選擇在天津市場(chǎng)上超越海爾。而且一旦成功,我們可以說(shuō)這個(gè)后進(jìn)企業(yè)在特定的細(xì)分市場(chǎng)上趕超了海爾,雖然總體上它仍然無(wú)法面對(duì)海爾。 再有一種特殊的趕超現(xiàn)象就是后進(jìn)企業(yè)在先進(jìn)企業(yè)的勢(shì)力范圍中成功崛起,而先進(jìn)企業(yè)卻坐失良機(jī),甚至先進(jìn)企業(yè)最終也沒(méi)有生產(chǎn)此種產(chǎn)品。例如愛(ài)多沖破這么多家電企業(yè)的包圍而在VCD行業(yè)迅速崛起,實(shí)際上是超越了眾多的家電大企業(yè),因?yàn)閼{它們的實(shí)力完全有能力進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)并占盡優(yōu)勢(shì)。微軟超越IBM也有同工之效。6. 趕超的階段性?；仡櫛姸嗥髽I(yè)的趕超歷程,并在對(duì)成長(zhǎng)的本質(zhì)進(jìn)行分析之后,我們可以肯定趕超型成長(zhǎng)不在于短期的競(jìng)爭(zhēng)勝負(fù),也不在于一地市場(chǎng)份額的增減,而是一個(gè)意味深長(zhǎng)的過(guò)程。據(jù)此我們將趕超過(guò)程分成三個(gè)階段:蓄勢(shì)階段﹑超越階段﹑鞏固階段。 其中蓄勢(shì)階段往往不引人注目,也沒(méi)有直接的交鋒,因?yàn)榇藭r(shí)后進(jìn)企業(yè)甚至不具備參與競(jìng)爭(zhēng)的資格,但企業(yè)卻在此階段漸漸積蓄競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。超越階段由在局部開(kāi)始與先進(jìn)企業(yè)發(fā)生沖突直至全面爭(zhēng)奪市場(chǎng)并一舉擊敗先進(jìn)企業(yè),這時(shí)企業(yè)往往會(huì)有一個(gè)加速成長(zhǎng)的過(guò)程。鞏固階段是進(jìn)一步鞏固競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并確認(rèn)趕超有效的一個(gè)過(guò)程,目的是排除一些偶然因素的影響。這種階段性過(guò)程體現(xiàn)了趕超型成長(zhǎng)是一個(gè)持續(xù)時(shí)間較長(zhǎng)的逐步構(gòu)建和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程,基本上可分為:1) 階段1: 針對(duì)可能的成長(zhǎng)空間,在滿(mǎn)足顧客需要方面初步具備競(jìng)爭(zhēng)力和局部?jī)?yōu)勢(shì)。2) 階段2: 追求市場(chǎng)份額, 實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),解決低成本問(wèn)題,因?yàn)閷?duì)多數(shù)行業(yè)長(zhǎng)期看最終還必須在低成本上做文章。3) 階段3: 全面具備競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)并鞏固總體優(yōu)勢(shì)。 從這個(gè)角度講,趕超型成長(zhǎng)與快速成長(zhǎng)還是有顯著區(qū)別的。第一,它更多的是一個(gè)相對(duì)概念,即趕超者必須以比先進(jìn)企業(yè)更快的速度成長(zhǎng)。第二,趕超型成長(zhǎng)并非總是快速成長(zhǎng),但在某個(gè)階段確實(shí)必須而且也能夠快速成長(zhǎng)。 對(duì)后進(jìn)企業(yè)來(lái)說(shuō)這個(gè)階段順序是不可逾越的,特別是競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)造應(yīng)優(yōu)先于對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)份額的追求,因?yàn)橄冗M(jìn)企業(yè)完全可以犧牲短期利益而在規(guī)模和價(jià)格上與追趕者進(jìn)行殊死拼爭(zhēng)。至于某個(gè)階段的長(zhǎng)短則視后進(jìn)企業(yè)與先進(jìn)企業(yè)的差距而定。比如目標(biāo)設(shè)定的可行性越大, 蓄勢(shì)階段可能越短,反之越長(zhǎng)。 一個(gè)產(chǎn)業(yè)中會(huì)有很多的企業(yè)以及由這些企業(yè)組成的不同水平的戰(zhàn)略集團(tuán)。這里就存在一個(gè)如何選定目標(biāo)企業(yè)的問(wèn)題。我們總不能指望天津汽車(chē)在5年內(nèi)趕上通用或豐田,但是如果努力的話(huà),也許能在利潤(rùn)水平或產(chǎn)銷(xiāo)量上成為中國(guó)的頭號(hào)汽車(chē)企業(yè)。 可行性來(lái)自于后進(jìn)企業(yè)能否在自身資源與達(dá)成目標(biāo)所需的關(guān)鍵資源之間建立連接,換句話(huà)說(shuō)經(jīng)過(guò)努力是否在一定時(shí)間內(nèi)有希望達(dá)成。比如,天津汽車(chē)要超越通用汽車(chē),所需的關(guān)鍵性資源就太多,如強(qiáng)大的科研力量﹑價(jià)值鏈規(guī)模和水平﹑長(zhǎng)期積累的學(xué)習(xí)曲線(xiàn)﹑世界聲譽(yù)等等。憑天津汽車(chē)現(xiàn)有的實(shí)力需要多長(zhǎng)時(shí)間才能擁有這些關(guān)鍵資源還很難說(shuō)。相反,現(xiàn)時(shí)豐田汽車(chē)和本田汽車(chē)要建立這種連接就存在一定可能性,因?yàn)樗鼈兣c通用的最大差距就在于產(chǎn)量規(guī)模這個(gè)環(huán)節(jié),對(duì)其余的關(guān)鍵性資源它們均不太遜色。 勸業(yè)場(chǎng)超市要想趕上天津家樂(lè)福也是一個(gè)非常可行的目標(biāo)。超市經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵在于先進(jìn)的配貨體系和日常的店面管理,而勸業(yè)場(chǎng)在這兩方面都具備很強(qiáng)的實(shí)力,所面臨的就是如何再上一個(gè)臺(tái)階的問(wèn)題,因此蓄勢(shì)階段就可能很短。7. 成長(zhǎng)的高風(fēng)險(xiǎn)性。由于趕超型成長(zhǎng)不是一種簡(jiǎn)單的量力而行式的成長(zhǎng)方式,也不是一場(chǎng)勢(shì)均力敵的對(duì)手之間的一般較量,再加上趕超者必定會(huì)為追求成長(zhǎng)的速度而采用快速擴(kuò)張方式,勢(shì)必不斷造成目標(biāo)與資源之間以及資源與資源之間的不平衡狀態(tài)。比如開(kāi)辟眾多的戰(zhàn)場(chǎng)導(dǎo)致資金或有經(jīng)驗(yàn)的人力資源急劇短缺。當(dāng)這種資源間的不平衡達(dá)到一定程度,而企業(yè)又缺乏有效的平衡手段或控制措施時(shí),往往會(huì)給企業(yè)帶來(lái)災(zāi)難性的影響。這種風(fēng)險(xiǎn)與企業(yè)安分守己時(shí)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)有很大的不同。后者主要是來(lái)自于市場(chǎng)的固有風(fēng)險(xiǎn)。而前者不僅有這種固有風(fēng)險(xiǎn),還有自身主動(dòng)行為而引發(fā)的新的風(fēng)險(xiǎn)。如: 1) 可能的決策冒進(jìn)。 2) 來(lái)自于先進(jìn)企業(yè)的本來(lái)不準(zhǔn)備進(jìn)行的更猛烈的進(jìn)攻。波特對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的反擊就十分重視。他認(rèn)為多數(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其產(chǎn)業(yè)投入較深,而且擁有對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行持久抗擊的能力。進(jìn)攻者面臨的任務(wù)極具風(fēng)險(xiǎn),令人生畏。(17) 3) 快速擴(kuò)張所導(dǎo)致的較具風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)。 4) 組織結(jié)構(gòu)和人力資源的嚴(yán)重失調(diào)等等。 所以,當(dāng)成長(zhǎng)的目標(biāo)基本確定后,戰(zhàn)略上要對(duì)成長(zhǎng)的資源基礎(chǔ)和成長(zhǎng)速度的調(diào)控予以高度重視。 備注:(1) 《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》, ,1997華夏出版社, P37(2) 《企業(yè)萬(wàn)能面向企業(yè)能力理論》, , ,1998東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,P80(3) 同(2),P81(4) 同(2),P84(5) 《超優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)》,臺(tái)灣遠(yuǎn)流出版社(6) 《參考消息》,1999年8月8日,題: “新經(jīng)濟(jì)指數(shù)了解美國(guó)經(jīng)濟(jì)的變革”(7) 《參考消息》,1999年9月23日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(下)(8) 《今晚報(bào)》,1999年9月28日,題: “優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)者知多少”(9) 《今晚報(bào)》,1999年8月16日,題: “美銥星申請(qǐng)破產(chǎn)”(10) 《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》,1999年4月20日,題: “訪(fǎng)清華紫光總裁張本正”(11) 《參考消息》,1999年9月22日,題: “我是如何改造國(guó)際商用機(jī)器公司的”(上)(12) 臺(tái)灣《經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》,1999年7月27日,題:“大宇危機(jī)可能引發(fā)第二次金融風(fēng)暴”(13) 《 華為人報(bào)》,1999年7月1日,題: “企業(yè)不可穿上‘紅舞鞋’”(14) 《 華為人報(bào)》,1999年4月26日,題: “言志已籌便無(wú)志”(15) 《參考消息》,1999年7月29日,題: “財(cái)富評(píng)出全球500大公司”(16) 《今晚報(bào)》,1999年8月11日,題: “桂發(fā)祥麻花結(jié)碩果”(17) 同(1),P519第二章 趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略 為實(shí)現(xiàn)趕超式的成長(zhǎng),后進(jìn)企業(yè)必須在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,在存在競(jìng)爭(zhēng)差距的情況下以快于先進(jìn)企業(yè)的速度持續(xù)發(fā)展,這一章將分析如何從戰(zhàn)略的角度來(lái)巧妙規(guī)劃成長(zhǎng)的過(guò)程。第一節(jié). 企業(yè)成長(zhǎng)的條件前文總結(jié)過(guò),除一些偶然因素外,成長(zhǎng)是有一定條件的, 如成長(zhǎng)的動(dòng)力、成長(zhǎng)的空間、成長(zhǎng)的能力和成長(zhǎng)的戰(zhàn)略,下面先展開(kāi)分析一下這幾個(gè)要素對(duì)趕超型成長(zhǎng)的意義。圖21 成長(zhǎng)的條件 成長(zhǎng)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)的能力成長(zhǎng)的空間成長(zhǎng)的動(dòng)力 來(lái)源: 本項(xiàng)研究 一. 成長(zhǎng)的動(dòng)力 成長(zhǎng)的動(dòng)力是企業(yè)主動(dòng)追求成長(zhǎng)的基本前提,它通常來(lái)自以下幾個(gè)方面:1. 企業(yè)的使命感 企業(yè)的使命感是由企業(yè)歷史、經(jīng)理人抱負(fù)、企業(yè)文化和員工的認(rèn)同等因素共同造就的,它在最深的層面上促使企業(yè)追求快速成長(zhǎng),是一種精神上的激勵(lì)因素。前面曾摘錄了《華為人報(bào)》上蔣平同志寫(xiě)的一篇文章,講述了馬口鎮(zhèn)上從事通信電纜生產(chǎn)的“企業(yè)家們”小富即安的令人深思的現(xiàn)象。作者接下來(lái)又寫(xiě)到: “而在另一個(gè)地方深圳特區(qū),十年過(guò)去了,華為從一家小企業(yè)成為產(chǎn)值近億元的高科技企業(yè)。前者日薄西山,后者日出東海,對(duì)比是懸殊的。原因何在?這難道僅僅是特區(qū)與內(nèi)地的差異造成的嗎?一言以蔽之:人和人就是不一樣。華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想,成為世界級(jí)的企業(yè),成為一流的設(shè)備供應(yīng)商”。(1)2. 外界的壓力 美國(guó)第一大相容芯片制造企業(yè)超微公司的總裁普微特說(shuō): “在今天,你不只是在和自己競(jìng)賽,或只與國(guó)內(nèi)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng),世界各地都有躍躍欲試的敵手,隨時(shí)向你挑戰(zhàn)”。他的口號(hào)是: “創(chuàng)新,要不然就死。” (2)《財(cái)富》500強(qiáng)之一的強(qiáng)生董事長(zhǎng)拉森說(shuō)的更直接: “是否存在這樣的行業(yè),目前我們有一席之地,而五年以后我們就再無(wú)立足之地了?答案是肯定的?！?(3) 落后的企業(yè)通常面臨較大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,但不斷成熟和進(jìn)步的企業(yè)實(shí)際也是在把自己推向更高層次的競(jìng)爭(zhēng),只是內(nèi)外壓力的含義已有了深刻變化,逼迫企業(yè)不斷地尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn),來(lái)鞏固現(xiàn)有的地位。否則已建立起來(lái)的大規(guī)模的復(fù)制能力將成為難以負(fù)擔(dān)的沉重包袱。當(dāng)然外界的壓力還有其它一些因素,如政府的強(qiáng)制性成長(zhǎng)計(jì)劃、來(lái)自股東和債務(wù)人的強(qiáng)大壓力等。3. 利益驅(qū)動(dòng) 一整套良好的激勵(lì)制度也是促使企業(yè)成長(zhǎng)的重要?jiǎng)恿?畢竟絕大多數(shù)員工投身于一家企業(yè)還是有物質(zhì)上要求的。而企業(yè)一切涉及競(jìng)爭(zhēng)力的因素如技術(shù)、產(chǎn)品、管理水平、人力資源等,最核心的還是“人”。人一旦受到有效激勵(lì),就會(huì)加倍努力地工作。當(dāng)企業(yè)擁有完善公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制時(shí),這種努力就會(huì)形成一股巨大的合力,使企業(yè)的各種潛力資源得以充分發(fā)揮。這時(shí)只要方向正確,企業(yè)就會(huì)獲得應(yīng)有的進(jìn)步。長(zhǎng)期受制于先進(jìn)企業(yè)往往使后進(jìn)企業(yè)缺少這種動(dòng)力,戰(zhàn)略也不得不對(duì)此有所涉及。可喜的是在我國(guó)隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和職業(yè)經(jīng)理階層的形成,正在逐步深入地解決上述問(wèn)題,目標(biāo)驅(qū)動(dòng)、利益驅(qū)動(dòng)、壓力驅(qū)動(dòng)都已構(gòu)成對(duì)大部分企業(yè)成長(zhǎng)的有效動(dòng)力。二. 成長(zhǎng)的空間先進(jìn)企業(yè)通常會(huì)不斷追求更高的市場(chǎng)份額,一再擠壓后進(jìn)企業(yè)的生存空間,為避免硬碰硬競(jìng)爭(zhēng),后進(jìn)企業(yè)只有三種選擇:被迫退讓、盡力維持現(xiàn)狀和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間。 當(dāng)然對(duì)趕超型成長(zhǎng)最終只能選擇最后一種方式。企業(yè)的戰(zhàn)略成長(zhǎng)空間應(yīng)具有以下幾個(gè)條件:第一,是根本可行的。企業(yè)通過(guò)一定的努力可以有效克服進(jìn)入壁壘并以可行的成本很快構(gòu)筑適合此發(fā)展空間的資源及能力體系,能具備一定的競(jìng)爭(zhēng)力。第二,是廣闊和持久的,能為后進(jìn)企業(yè)提供足夠的戰(zhàn)略縱深。比如不會(huì)很快被替代。符合產(chǎn)業(yè)的升級(jí)方向,能指引企業(yè)技術(shù)進(jìn)步而非倒退。以及能引發(fā)強(qiáng)烈和持續(xù)的需求拉動(dòng)?，F(xiàn)在回過(guò)頭看,長(zhǎng)虹、海爾、小天鵝等企業(yè)的成功,首先得益于將產(chǎn)品定位于穩(wěn)定和高速增長(zhǎng)的家電行業(yè),并通過(guò)一系列戰(zhàn)略行動(dòng)緊緊抓住了大規(guī)模的增長(zhǎng)需求。第三,競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境適度。比如存在適當(dāng)數(shù)目的戰(zhàn)略集團(tuán),而戰(zhàn)略離散程度又較大。盡可能不過(guò)早對(duì)先進(jìn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)形成威脅,使其對(duì)后進(jìn)企業(yè)的適度成長(zhǎng)不必在意。存在適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入壁壘,防止引來(lái)大批蜂擁而至的新競(jìng)爭(zhēng)者等。旭日升集團(tuán)選擇發(fā)展冰茶飲品作為進(jìn)入飲料產(chǎn)業(yè)的突破口,愛(ài)多首先進(jìn)軍VCD,初期都為自己贏得了較低烈度的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。三. 成長(zhǎng)的能力 如果說(shuō)成長(zhǎng)的動(dòng)力使企業(yè)具備了萬(wàn)丈雄心,成長(zhǎng)的空間又提供了廣闊天地,那么企業(yè)的能力基礎(chǔ)就對(duì)成長(zhǎng)過(guò)程施加了客觀的限制,特別是白手起家的企業(yè)更需要一些基本的啟動(dòng)資源。前文已說(shuō)畢竟我們不能指望天津汽車(chē)能在5年內(nèi)趕超通用或大眾,也不能設(shè)想長(zhǎng)虹很快就超越索尼。而急劇衰落的企業(yè),面對(duì)再好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)也已無(wú)能為力。 因此即使有很好的成長(zhǎng)機(jī)會(huì),如果企業(yè)沒(méi)有財(cái)力去投資,沒(méi)有專(zhuān)業(yè)能力去掌握需要的技術(shù),機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)就沒(méi)有任何意義。能力決定了企業(yè)獲得這些機(jī)會(huì)的優(yōu)先次序,也從根本上限制了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。以前文提到的企業(yè)前向和后向能力為例:企業(yè)單純具備前向能力將極不適應(yīng)一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè),因?yàn)楫a(chǎn)品過(guò)剩已是普遍現(xiàn)象。單純具備后向能力也不利于企業(yè)充分利用一個(gè)新興產(chǎn)業(yè)所帶來(lái)的發(fā)展契機(jī),或者辛辛苦苦開(kāi)發(fā)的技術(shù)或市場(chǎng)被他人利用而自己卻一無(wú)所獲。 四. 成長(zhǎng)的戰(zhàn)略 IBM擁有幾十萬(wàn)員工,不乏優(yōu)秀人才和尖端技術(shù),但在19921993年間,面對(duì)迅猛發(fā)展的信息產(chǎn)業(yè),卻出現(xiàn)累計(jì)78億美元的虧損,那極可能是發(fā)展戰(zhàn)略出了毛病。(4) 因此,說(shuō)戰(zhàn)略是企業(yè)生死攸關(guān)的大問(wèn)題絕不為過(guò),它決定了企業(yè)是只能在擁擠的道路上艱難前行還是步上發(fā)展的快車(chē)道,甚至走向相反的道路。所以趕超型成長(zhǎng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵是能讓企業(yè)以多快的速度成長(zhǎng)多久。但與一般企業(yè)不同的是,后進(jìn)企業(yè)面臨的問(wèn)題往往是綜合性的,戰(zhàn)略不得不還要涉及成長(zhǎng)的其它條件,如:l 可能長(zhǎng)期士氣低落,已無(wú)成長(zhǎng)動(dòng)力。l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已封殺了成長(zhǎng)空間。l 沒(méi)有足夠能力突破成長(zhǎng)