【正文】 遵循以下原則：公開表揚，真誠表揚，恰如其分地表揚，及時表揚，迂回表揚，賞識對方。批評對方也要注意批評的藝術(shù)，例如雙色糕式的批評，即又表揚又批評。俗話稱為“打一巴掌揉三揉，別一棍子打死”。批評要講究藝術(shù)，既要達到批評的目的，又能保護員工的積極性。監(jiān)督與控制監(jiān)督與控制是主管和班組長做好本職工作的一個非常重要的環(huán)節(jié)。監(jiān)督與檢查◆　原則監(jiān)督與檢查主要遵循一般與關(guān)鍵相結(jié)合、平時與抽查相結(jié)合的原則，防止中途效應(yīng)，出現(xiàn)“開始轟、中間松、最后空”的現(xiàn)象?！簟≠|(zhì)量管理點在管理過程中，對質(zhì)量的監(jiān)控點一定要重點監(jiān)控，例如特殊工藝、關(guān)鍵工序，事故多發(fā)區(qū)，兩個崗位之間的交接處，都是主管和班組長應(yīng)該特別注意的地方。◆　變事后管理為事前管理事后管理越多，造成非生產(chǎn)性的活動就越多，人員越忙碌，但整體效益越差。所以，現(xiàn)代管理中提倡關(guān)口前移，做好預(yù)防性工作，可以大大減少失誤和降低成本。控制和駕馭局面對整個班組的局面，管理者要學(xué)會控制和駕馭?！簟●{馭人作為一名主管和班組長，在管理工作中應(yīng)提高駕馭能力。這種駕馭當(dāng)然首先是對成員的駕馭。在這方面要充分發(fā)揮管理者的影響力。也就是力爭牽著別人的思想走，對下屬曉以利害，動之以情，用建議代替命令，做到先攻心，后攻腦。不同的人應(yīng)該不同的方式。古人有一段話很值得回味：故與智者言依于博，與博者言依于辯，與辯者言依于要。與貴者言依于勢，與富者言依于豪。與貧者言依于利，與賤者言依于謙。與勇者言依于敢，與迂者言依于銳。只有這樣，才能在管理中掌握一定的主動權(quán)。◆　沖突的管理沖突是由于雙方的觀點、利益要求不兼容而引起的矛盾。對待班組內(nèi)的沖突，主管和班組長既不能視而不見，也不能貿(mào)然行事。首先要正確看待沖突、有一些沖突可能會帶來有益的結(jié)果，比如暴露出了以前隱藏的矛盾和問題，在急診中使結(jié)論進一步深化。當(dāng)然沖突更會給人帶來一些有害的結(jié)果，比如給雙方帶來壓力，危害身心健康并嚴重影響工作。因此要想出妥善的辦法來控制和解決。一般來說有如下一些解決方法?！　∨u教育法教育當(dāng)事人以道德規(guī)范要求和約束自己要顧全大局，嚴于律己，寬以待人，對于利益沖突，應(yīng)以雙方各和自我批評為主，各自做出一些讓步，以緩和對立情緒；對于因工作關(guān)系造成的沖突，提倡多換位思考，求大同存小異?！　f(xié)商解決法主管和班組長可以找沖突雙方用協(xié)商的辦法解決。協(xié)商要有誠意，由于沖突雙方都在氣頭上，領(lǐng)導(dǎo)者可以先作“冷處理”，然后等待時機協(xié)商解決。如果急于解決，可能會使矛盾進一步激化。　　仲裁解決法協(xié)商無法解決，就需要第三者或較高層次的領(lǐng)導(dǎo)人出面調(diào)解，進行仲裁使沖突解決。但仲裁者要具有權(quán)威性，秉公辦事。如果在工作、評價和分配等方面確有不合理之處，就要進行必要的修改，使之合理，這樣，沖突自然也就得到緩解。　　行政干預(yù)法如果協(xié)商不能解決，事情又比較嚴重的，由上級主管部門做出行政決定，迫使雙方停止沖突，并按有關(guān)規(guī)章制度中的處理辦法強制沖突雙方執(zhí)行?！　∧繕?biāo)引導(dǎo)法在班組中，假如發(fā)生一些具體的小事情方面的沖突，可能過較高的目標(biāo)巧妙地轉(zhuǎn)移，使雙方在新的目標(biāo)上通力合作。為了預(yù)防沖突，應(yīng)該不斷加強對下屬的教育，反對利己主義，加強溝通，增進理解。要分工明確，最重要的是主管和班組長本人必須秉公辦事，才能從根本上減少沖突。如何對待非正式的小群體非正式小群體出現(xiàn)的原因及特點◆非正式小群體出現(xiàn)的原因非正式小群體出現(xiàn)的原因往往是由于某種共同的背景、利益及信息溝通的需要而產(chǎn)生的。例如老鄉(xiāng)經(jīng)常要在一起溝通信息，久而久之，就形成了非正式的小群體。如果非正式的小群體是積極的，應(yīng)該鼓勵，但消極的非正式的小群體往往會壓抑生產(chǎn)的積極性。◆　非正式小群體的特點具有強烈的排他性，圈外人不能進入，內(nèi)部有不成文的規(guī)范“紀(jì)律”和領(lǐng)袖人物。如何對待非正式小群體可以先借人員組合的方法讓他們成為正式組織，把其小團隊的利益和正式組織的利益緊緊拴在一起。假如做不到，或有較大的反復(fù)，就采取行政措施，把其拆散。不能讓他們成為一種的勢力，以致影響正常的工作或污染健康的空氣。作為一車間、班組之長，面對性格各異，特長和需求不同，甚至為了各自不同的目標(biāo)而走到一起的班組成員，如何團結(jié)班組成員齊心協(xié)力地共同完成企業(yè)的工作？協(xié)調(diào)是關(guān)鍵。要協(xié)調(diào)好班組成員，首先應(yīng)了解個體成員的心理常識和群體的心理特點，其次應(yīng)提高溝通技巧及表揚與批評的藝術(shù)。此外，組織好生產(chǎn)了離不開有效的監(jiān)督與控制，因為如果沒有監(jiān)督與控制，就難以保證按質(zhì)、按量。按時地完成工作。作為主管和班組長的你，一定要重視監(jiān)督與控制的力量。本章小結(jié)第三單元 如何提高管理和領(lǐng)導(dǎo)水平第7章 主管和班組長的管理原則什么是管理管理的五項工作和五項內(nèi)容 　計劃。做好計劃，包括年度計劃、月計劃、每天的計劃，做到有條不紊?！　〗M織。組織生產(chǎn)，在組織生產(chǎn)中應(yīng)注意如何用好班組的全體成員，如何堅持嚴格的班組規(guī)章制度?！　f(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)好員工之間的關(guān)系，以提高員工的主觀能動性和工作積極性?！　】刂??？刂粕a(chǎn)的進度、目標(biāo)。　　監(jiān)督。監(jiān)督生產(chǎn)的全過程，對生產(chǎn)結(jié)果進行評估。◆　管理的五項內(nèi)容　　人。對人的管理，也就是對員工的管理?！　∝?。對財進行管理，比如成本核算，資金流向。　　物。對物品的管理，也就是對生產(chǎn)的管理。物品主要是指生產(chǎn)資料?！　⌒畔?。對信息的管理包括：生產(chǎn)進度方面的信息，上級給下級下達的指示，下級向上級反饋的意見等?！　r間。管理好時間就是處理好事情，管理者應(yīng)對每天的工作按其輕重緩急和主次的不同來劃分，進行時間管理。一名好的領(lǐng)導(dǎo)者在時間上是有條不紊的。班組的管理原則－管理無小事對于高層管理者而言，其工作原則是“行政長官不過問瑣事”，其主要精力應(yīng)放在管理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向、重大政策的調(diào)整上，對于一名主管、班組長而言，根據(jù)其定位，要求關(guān)注現(xiàn)場工作的每一個環(huán)節(jié)，絕不能有絲毫的疏忽，否則就可能造成某種失誤、事故，甚至出現(xiàn)重大的事故。因此主管或班組長在管理中必須遵循“管理無小事”的原則。做到班前布置、中間控制、事后檢查。班前要對員工們進行工作布置和重視講明注意事項，中間要對班組生產(chǎn)的進度、質(zhì)量、方向等幾個方面進行恰當(dāng)?shù)募皶r控制，事后還要進行檢查和總結(jié)經(jīng)驗。主管、班組長的權(quán)力權(quán)力類型對于任何一名管理者而言，手中都握有一定的權(quán)力，這些權(quán)力隨著管理者的職位高低而變化，這一權(quán)力稱之為職位權(quán)力。職位權(quán)力分為獎勵權(quán)、處罰權(quán)和法定權(quán)?！?獎勵權(quán)如果部下能按照規(guī)章制度進行操作，而且取得了成績，主管和班組長有權(quán)對其進行物質(zhì)或精神方面的獎勵，目的是激勵取得成績的員工爭取做得更好，另一個更重要的作用是充分發(fā)揮他的模范帶頭作用，以便有效地帶動班組的全體成員都能積極主動地工作，把全組工作做得更好。主管和班組長的這種權(quán)力就是獎勵權(quán)，這種做法被稱為正激勵，有人將其形容為“哄著朝前走”。◆　懲罰權(quán)　員工違規(guī)操作，造成了一些失誤，或沒有服從上級的安排，違反了組織紀(jì)律，那么就要懲罰他，嚴重的可以將其停職，甚至開除，輕的可以在班組會上口頭批評一次，或單獨對其進行批評，目的是讓其按照既定的目標(biāo)、規(guī)章制度來完成任務(wù)，這種權(quán)力稱為懲罰權(quán)，它的目的是正的。這種做法被稱之為負激勵，有人將其形容為“打著朝前走”?！簟》ǘ?quán)廠規(guī)和法律中賦予主管和班組長的其它權(quán)力，統(tǒng)稱為法定權(quán)。例如信息處理權(quán)就屬于法定權(quán)，上級的文件可以根據(jù)情況有的向下傳達，有的暫緩傳達，甚至不傳達；下屬反映的情況如果主管和班組長能處理，就不必上報，此外流程改造權(quán)，設(shè)備更新權(quán)，也都屬于法定權(quán)。◆　非權(quán)力因素同樣是一名主管和班組長，為什么有的班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的主管和班組卻使員工口服心不服，甚至當(dāng)面頂撞，除了職位權(quán)力之外，還有一個作用很大的因素173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。173。＿＿非權(quán)力因素，影響著主管和班組長的權(quán)力。非權(quán)力因素與職位權(quán)力沒有密切的關(guān)系，但是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個人的影響力。所謂專長權(quán)是指懂技術(shù)，會管理。個人影響力是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)中尤為強調(diào)的一種領(lǐng)導(dǎo)能力，它并非強制性的權(quán)力。而是指管理者靠個人的人格魅力影響員工的工作。如何提高影響力管理者的個人影響力不是一朝一夕就能輕易形成的，而是靠自己和員工們的長期共同奮斗形成的，管理者不能期望通過一件事或模仿誰就能提高自己的影響力，這是一種長期的感情投資。但領(lǐng)導(dǎo)者有了個人影響力之后，要慎用個人影響力，以免“透支”。當(dāng)你具備了一定的個人影響力之后，應(yīng)在不得不用的關(guān)鍵時刻使用，以應(yīng)付突發(fā)性任務(wù)、緊急事件。古人所說“服人者，德服為上，才服為中，力服為下”，指的就是這個道理?！簟×ΨΨ侵豢繖?quán)力使人服從，是被迫服從。力服的優(yōu)點是解決問題迅速、簡單，特別是對付混亂局面時尤為有效，缺點是下級容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上級權(quán)威減弱，下屬便會不服并反抗。◆　才服才服是以自己的才能引導(dǎo)下屬，讓其理智地服從，但難于使能力超過自己的下屬成員服從，甚至?xí)獾接心芰Φ南聦俚拿暌?。◆　德服德服是靠自己高尚的人格使下屬心服口服，?dāng)前尤為強調(diào)主管和班組長要以身作則，有奉獻和犧牲的精神。一名主管和班組長只有把以上三者有機結(jié)合起來，才能使自己的管理成功，才能成為一個班組的靈魂與核心。一支軍隊在和平年代時只需要進行常規(guī)管理就可以了，然而一旦進入了戰(zhàn)時，則更需要很多天才的軍事指揮家。現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)從“和平年代”進入了“戰(zhàn)時”！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 與高層管理不同，班組管理必須遵循“管理無小事”的原則，因此主管和班組長必須嚴格做好管理的五項工作和五項內(nèi)容，這是主管和班組長的義務(wù)。同時，主管和班組長也被賦予了一定的職位權(quán)力，主管和班組長利用這些權(quán)力，行使班組的管理的職能。但同時我們又常?？吹搅硪环N現(xiàn)象：同是一名主管和班組長，為什么有的主管和班組長能夠一呼百應(yīng)，而有的主管和班組長卻只能使員工口服而心不服，甚至當(dāng)面頂撞？這就是非權(quán)力因素卻能有效地間接影響著權(quán)力因素的運用。非權(quán)力因素包括專長權(quán)和個人影響力。一名主管和班組長只有把職位權(quán)力和非權(quán)力因素有機地密切結(jié)合，才能成為一個班組的靈魂與核心。本章小結(jié)　第8章 權(quán)變管理理論權(quán)變管理概述　　　所謂權(quán)變管理的核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。管理與其說是一門理論，不如說是一門操作性非常強的技術(shù)：與其說它是一門科學(xué)，不如說它是一門藝術(shù)，權(quán)變管理能體現(xiàn)出藝術(shù)的成分。一名高明的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是一個善變的人，即根據(jù)環(huán)境的不同而及時變換自己的領(lǐng)導(dǎo)方式。權(quán)變理論告訴管理者應(yīng)不斷地調(diào)整自己，使自己不失時機的適應(yīng)外界的變化，或把自己放到一個適應(yīng)自己的環(huán)境中。管理模式主要受領(lǐng)導(dǎo)者的水平、被領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和工作環(huán)境三方面因素的制約。　　當(dāng)工作環(huán)境非常有利或非常不利時，一般采用以工作為中心的辦法較好；當(dāng)組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居中時，可考慮用民主方式；而組織狀態(tài)、任務(wù)狀況、對下級的控制水平居高或居低時，集權(quán)方式比較有效。根據(jù)這一理論，要提高工作效率有兩種方式：①改變領(lǐng)導(dǎo)方式，以適應(yīng)特定的環(huán)境；②改變領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境，以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的方式。領(lǐng)導(dǎo)方式與下級成熟度在權(quán)變管理中，下級的水平和綜合素質(zhì)更多地決定了領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式。文化水平普遍比較低的班組，在管理中更多的是命令與專制。有時被領(lǐng)導(dǎo)者的水平是一塊土壤，在什么樣的土壤里會滋長出什么樣的管理方式，這也是一種權(quán)變。　　命令。指沒有下屬參與，只是執(zhí)行上級的命令。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為嚴父式的領(lǐng)導(dǎo)。　　說服。指的是多給下屬一些說明和指導(dǎo)，增加下屬執(zhí)行這項命令的自覺性，但是發(fā)出的命令是不容置疑的。這一領(lǐng)導(dǎo)方式又被稱為慈父式的領(lǐng)導(dǎo)?！　⑴c。指領(lǐng)導(dǎo)者在決策時征求并采納下屬的建議?！　∈跈?quán)。指領(lǐng)導(dǎo)者給下屬提出挑戰(zhàn)性目標(biāo)并充分相信他們能很好地完成目標(biāo)，期間不做更多的干預(yù)。⑴上級與下級的關(guān)系相當(dāng)密切，屬于有利環(huán)境，此刻有工作任務(wù)，上級給下級布置任務(wù)沒有必要客氣，因為大家彼此之間不存在戒心。在這一情況下以工作為中心，工作效率比較高。⑵當(dāng)你與下級的關(guān)系非常差時，屬于不利環(huán)境，此刻有了工作任務(wù)，上級向下級發(fā)布命令是上級的權(quán)力，下級執(zhí)行命令是下級的責(zé)任和義務(wù)，有矛盾有意見以后再說，現(xiàn)在以工作為中心。當(dāng)然這種方式并不能解決上下級之間以往的矛盾，但是工作效率比較高。⑶有時候在班組里面常常會遇上“刺兒頭”式的人物（西方稱為設(shè)置障礙者），應(yīng)如何對待“刺頭兒”？可以冷處理，不承諾，少征求其意見，否則他會認為你在“示弱”，一旦發(fā)現(xiàn)其嚴重問題，應(yīng)嚴肅處理。俗話說“剃好一個難剃的頭，引來一批能干的?！?。如果你對“刺兒頭”式的人物一味地示弱，不敢管理，實際上是對眾多的“牛”們最大的不公平，而其它人就會認為你“柿子專揀軟的捏”，不敢管理。管理者敢于碰硬，“刺兒頭”最終也會敗下陣來。第9章 激勵理論的運用激勵理論的分類◆　內(nèi)容激勵理論內(nèi)容激勵理論主要是通過分析人的內(nèi)在需求和動機是如何推動行為的。包括馬斯洛的需求層次論和赫茨博格的雙因素理論。◆　行為改造理論行為改造理論是從分析外部環(huán)境入手來研究如何改造并轉(zhuǎn)化人的行為。包括強化理論、歸因理論等。跳蚤試驗就是一種強化理論，即通過某種外在的刺激，強化跳蚤的行為；歸因理論強調(diào)找到原因，調(diào)整自己的行為?！簟∵^程激勵理論過程激勵理論注重動機與行為之間的心理過程。包括弗絡(luò)姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公平理論。滿意理論霍桑試驗：霍桑試驗是20世紀(jì)20年代中期到30年代中期，在美國霍桑工廠進行的一系列試驗，通過這個試驗發(fā)現(xiàn)人原來并不僅僅是經(jīng)濟人，人工作還為了社交的目的，尊重的目的。人是社會人，在這個群體