【正文】 對實現(xiàn)經(jīng)營績效有不 同作用的崗位的績效 管理要有針對性 與設(shè)定的績效目標(biāo)相比，而不是進行崗位間的橫向比較 全程性的績效管理 Page 33 科學(xué)的 績效 管理體系 設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和 戰(zhàn)略 開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層 /部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 基層 /部門關(guān)鍵績效指標(biāo) 基層 /部門的目標(biāo)和策略 基層 /部門關(guān)鍵成功因素 實施和控制 崗位關(guān)鍵績效指標(biāo) 基層/部門 公司 崗位 實施和控制 公司目標(biāo)和策略 公司關(guān)鍵成功因素 公司關(guān)鍵績效指標(biāo) 明確公司戰(zhàn)略目標(biāo) 確定要實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？ 如何實施？ 部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？ 公司層面的關(guān)鍵舉措落實到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？ 確定要實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？ 如何實施？ Page 34 完整的 績效 管理體系內(nèi)容應(yīng)該包括 績效管理理念 /原則 、 KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面） 、 績效管理流程 和 績效管理報表、工具 績效管理流程 績效管理報表、工具 KPI指標(biāo)體系（業(yè)務(wù)層面、崗位層面） ?和公司戰(zhàn)略目標(biāo)必須緊密關(guān)聯(lián) ?注意 KPI的綜合平衡性 ?考核內(nèi)容必須在考核對象可控范圍內(nèi) ?和行業(yè)的最佳業(yè)務(wù)實踐的接軌 ?績效管理報表是對 KPI指標(biāo)的細(xì)化 ?管理報表必須體現(xiàn)分析的手段 ?流程環(huán)節(jié) ?清晰的責(zé)任方 ?自上而下的流程細(xì)分 ?明確的時間要求 績效管理理念、原則 ?績效管理體系的基本概念、組成部分 ?運作遵循的思想 Page 35 科學(xué)的 績效 管理體系中 KPI必須是綜合平衡的， 它 包括了財務(wù)類、運營類、客戶類和成長類 等 四個方面的指標(biāo) 財務(wù)類指標(biāo) 反映企業(yè)財務(wù)狀況的指標(biāo)，主要涉及 :資本回報率、盈利能力、業(yè)務(wù)收入、經(jīng)營成本、占用資本等 成長類指標(biāo) 反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，主要涉及到企業(yè)的金融服務(wù)品種開發(fā)、 管理創(chuàng)新、員工發(fā)展等指標(biāo) 運營類指標(biāo) 反映企業(yè)生產(chǎn)運作效率的指標(biāo)，主要涉及到企業(yè)的各種運作能力，如風(fēng)險控制、資金利用率等 客戶類指標(biāo) 反映企業(yè)在市場上的地位，主要涉及到企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶數(shù)量變化情況等 結(jié)果性指標(biāo) 過程性指標(biāo) 綜合平衡的 KPI指標(biāo)體系 Page 36 績效 管理體系的流程運作應(yīng)該涵蓋從目標(biāo)設(shè)定、過程控制和績效評估的全過程 完整的績效管理運作流程 KPI目標(biāo)設(shè)定 分析調(diào)整 跟蹤匯報 考核、激勵 戰(zhàn)略目標(biāo) Page 37 舉例： 績效管理體系中的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI）表設(shè)計 Page 38 對某崗位的 績效 管理工具示例－績效目標(biāo)設(shè)定和績效合同簽訂 受約人姓名： __________________ 職位： 公司總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部門： ———— 發(fā)約人 1姓名： ___________ 職位： ___________ 發(fā)約人 2姓名： ___________ 職位： ___________ 合同有效期： 年 月 日至 月 日 簽署日期： _______________ 主要業(yè)績考核方面 銀行投資資本回報率 銀行自由現(xiàn)金流 銀行稅前利潤 權(quán)重 單位 實際完成值 信貸管理流程實施進展 目標(biāo)設(shè)定值 分?jǐn)?shù) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI)： 財務(wù)類指標(biāo) 運營類指標(biāo) 成長類指標(biāo) 正常貸款數(shù)額 壞帳比例 資本充足率 壞帳利潤率 10% 10% 5% 20% 15% 10% 10% 10% % 百萬元 百萬元 百萬元 % % 0% 績效分值 總績效得分： 績效總分 ?與薪酬、股票期權(quán)等激勵政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考 ?作為經(jīng)營業(yè)績總體評價，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進的行動 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) ? 以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向 ? 基于對關(guān)鍵價值因素的分散 ? 與戰(zhàn)略重點相一致 ? 與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一 ? 可衡量 目標(biāo)設(shè)定值 ? 符合實際，可達到 ? 具有一定的挑戰(zhàn)性 ? 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)褲 業(yè)績分值計算 ? 根據(jù)完成目標(biāo)值的情況在期末計算業(yè)績分值以反映個人業(yè)績 Page 39 考核的結(jié)果必須由相應(yīng)的激勵機制來支撐，激勵內(nèi)容可以依不同的獎懲面向而更加多元化。 ? 讓員工把注意力放在重要事情上 ? 激勵員工發(fā)揮其最大潛力 薪酬 固定工資 績效獎金 / 長期激勵 表彰 升降職 機會 種類 制訂依據(jù) ? 職位與年資 ? 個人績效 ? 部門績效 ? 公司績效 ? 績效排名 ? 績效排名和工作需要 ? 固定工資是對員工擔(dān)負(fù)特定責(zé)任所需技能和時間經(jīng)驗的最低回報 ? 浮動獎金是獎勵個人績效優(yōu)良者，對于個人績效普通者也會給以一定獎金，但與優(yōu)良者有顯著差距。而績效落后者則沒有獎金 ? 按職級不同，對績效的側(cè)重點業(yè)有所不同 ? 用以表彰績效排名前 5%的人員，這些人員在職業(yè)升遷和培訓(xùn)機會中將獲得優(yōu)先考慮 ? 根據(jù)績效排名和工作需要決定具體的人員升降 解釋 其他 ? 績效排名 ? 以休假、集體旅游、度假、晚宴等作為非物質(zhì)獎勵 Page 40 薪酬激勵 需要從公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求、企業(yè)的薪酬管理理念、公司經(jīng)營績效和市場薪酬情況等方面全面考慮薪酬 激勵 體系的 完善 影響公司薪酬體系因素 ? 公司未來的經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型、建設(shè)成為國際一流供電企業(yè)要求引進具有市場競爭力的薪酬激勵機制，以吸引和保留高素質(zhì)人才 ? 建立基于企業(yè)文化要求和組織績效要求的薪酬思想，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵機制，鼓勵勇于創(chuàng)新 ? 公司在財務(wù)上實際可以承受的薪酬水平。 ? 考察市場薪酬行情對公司薪酬水平定位的影響，尤其是對高級經(jīng)營管理人才、生產(chǎn)運營、技術(shù)等人才的薪酬水平定位 公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)的薪酬管理理念 公司經(jīng)營績效 市場薪酬情況 ? 借鑒其他公司在薪酬體系和激勵機制方面的成功經(jīng)驗，建立起自己的薪酬激勵體系 Page 41 薪酬體系、職級體系和績效評估體系通常是三個有機關(guān)聯(lián)且密不可分的部分 職 級 體 系 職級安排 升 /降職 績 效 評 估 體 系 個人考核 整體考核 薪 酬 體 系 固定薪酬 浮動薪酬 基準(zhǔn) 系數(shù) 根據(jù)不同職級確定基薪和福利 根據(jù)不同職級確定浮動薪酬的基準(zhǔn) 根據(jù)個人績效確定浮動系數(shù) 根據(jù)個人績效確定職級升降 確定整體可供分配薪酬總額 績效管理、崗位體系和薪酬體系的銜接關(guān)系 獎金（年度獎金等） 長期激勵 （期權(quán)、長期服務(wù)年金等） Page 42 舉例：薪資、激勵體系設(shè)計 —— 在建立薪酬等級系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，優(yōu)化目前的薪資體系，包括在固定收入、獎金基礎(chǔ)上引進績效工資和專項獎勵等 未來的薪酬體系構(gòu)成 績效工資 專項獎勵 年度獎金 固定工資 和福利 個人業(yè)績 部門業(yè)績 公司總體業(yè)績 薪酬構(gòu)成 掛鉤依據(jù) 長期激勵 ? 取決于公司中長期經(jīng)營績效和員工業(yè)績 專項獎勵 ? 取決于員工的額外作出貢獻（如符合公司倡導(dǎo)的價值行為、勇于創(chuàng)新） 年度獎金 ? 取決于公司年度經(jīng)營績效和員工業(yè)績 績效工資 ? 取決于一年中階段性的崗位業(yè)績 固定工資 （含福利） ? 取決于崗位重要 性 、 工作年限 所需能力 和 專業(yè)經(jīng)驗、市場同類崗位的工資和福利待遇等情況 ? 福利包括 固定 收入 變動 收入 個人業(yè)績 股票期權(quán) 適用群體 ?公司高層管理人員、核心技術(shù)人員和業(yè)務(wù)骨干 ?全體員工 ?全體員工 ?全體員工 ?全體員工 股票期權(quán)部分鑒于企業(yè)性質(zhì)，可視具體情況來定 Page 43 舉例：薪資、激勵體系設(shè)計 —— 薪資等級和固定薪酬 /變動薪酬的構(gòu)成比例示例 100704020高級管理層 中級管理層 操作管理層 操作層薪酬總額（以總經(jīng)理薪酬為 100） 薪酬等級 各層級薪酬構(gòu)成示例 * (百分比 ) 4050708060503020高級管理層 中級管理層 操作管理層 操作層業(yè)績薪酬 固定薪酬 Page 44 在收入結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上需要建立科學(xué)的工資體系 第一檔 第二檔 第三檔 第四檔 第五檔 上限 職級 基薪 1 2 3 4 8 7 6 5 9 10 11 12 ? 每一個基薪等級由若干檔次（圖示為 5檔）和一定的機動額構(gòu)成。 ? 檔次原則上根據(jù)擔(dān)任該崗位員工的水平確定。初次聘用至該崗位的員工原則上進入第一檔，以后根據(jù)績效表現(xiàn)情況逐年上升。 已經(jīng)升至第五檔而崗位沒有變動的，可以用機動額加薪，但最高不超過該級的上限。 Page 45 科學(xué)的 績效 管理體系 設(shè)計思路是從公司目標(biāo)和 戰(zhàn)略 開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層 /部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來 ? 國家或地區(qū)法律規(guī)定為員工提供的福利，必須按照政策執(zhí)行，主要包括： ? 社會保險； ? 醫(yī)療保險； ? 住房公積金； ? 法定帶薪休假 （如產(chǎn)假和探親假）等。 ? 公司為建立和保持人力資源競爭優(yōu)勢或根據(jù)行業(yè)慣例而選擇的福利，包括但不限于以下項目： ? 加班 /差旅補貼 ：如加班費、加班餐費和加班交通費等，加班費通常只有基層職員享有。在計算個人薪酬收入時不考慮加班補貼，但測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要估算支付加班補貼增加的成本。 ? 伙食補貼 ：如午餐補貼、出差伙食補貼等，前者計入個人薪酬收入，后者不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽? ? 費用報銷 ：包括非公務(wù)交通費、通訊費等的報銷額度。計入個人薪酬收入和公司總?cè)斯こ杀尽? ? 培訓(xùn) ：通常按照業(yè)務(wù)收入或利潤的一定百分比作預(yù)算，不計入個人薪酬收入，但在測算公司總?cè)斯こ杀緯r需要考慮。 ? 附加帶薪休假 ：非貨幣化的福利，不計入個人薪酬收入或公司總?cè)斯こ杀尽? ? 補充人身保險 ：根據(jù)訪談了解，部分員工希望對經(jīng)常跑工地的員工投保意外傷害險。計入個人薪酬收入和公司總薪酬成本。 ? 補充養(yǎng)老保險 ：如果金額固定，可以看作是一項福利，作為法定保險的補充。但如果金額與業(yè)績掛鉤而不固定，則可以視作一項長期激勵措施。 ? 長期服務(wù)年金 ：與工作年限掛鉤，服務(wù)年限越長，金額越大。同樣的，如果其金額是不固定的，則更多地帶有長期激勵的性質(zhì)。 Page 46 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 內(nèi)部流程指標(biāo) 客戶指標(biāo) 舉例：薪資、激勵體系設(shè)計 —— 績效合同的完成情況決定員工的業(yè)績薪酬 關(guān)鍵績效指標(biāo) （ KPI） 財務(wù)指標(biāo) ??? ??? ??? 組成 績效合同 財務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 內(nèi)部流程指標(biāo) 學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) KPI ??? ??? ??? ??? ??? ??? ??? ??? 權(quán)重 預(yù)算 40% 20% 10% 10% 依據(jù) 業(yè)績工資和年度獎金 Page 47 三種主要 長期 激勵計劃 示例： 人員類別 股票贈與計劃 限制性股票計劃 利潤 /收益分享計劃 公司管理層（總助及以上） 不兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總 1430萬股法人股 /10年 基準(zhǔn)價值 4060萬元 /年 兼任事業(yè)部總經(jīng)理或副總 ?