【正文】 集裝箱安排落實車皮和船艙，實在心中無底，你認(rèn)為采取什么措施比較妥當(dāng)？（ 1）自己購買若干輛集裝箱卡車然后組織運輸。（ 2）想法請鐵路部門安排運輸?shù)闹袩o底。（ 3）水路最短路程，請航運公司來解決運輸。（ 4）聯(lián)運公司雖無集卡，但可叫其租車完成此項運輸。（ 5）沒有合適運輸工具，辭掉該項業(yè)務(wù)。 案例五 華潤物流有限公司（英文簡寫為 CRC Logistics）是華潤 (集團(tuán) )有限公司全資附屬專業(yè)化的第三方物流供應(yīng)商，其前身華夏企業(yè)有限公司 ,于一九四九年在香港建基立業(yè) , 從事 海運業(yè)務(wù) , 逐漸擴(kuò)展至物流內(nèi)各個領(lǐng)域，華夏企業(yè) (集團(tuán) )有限公司自 2022年 1 月 1日起更名為華潤物流有限公司。杜邦集團(tuán)（ DuPont Group）經(jīng)過近兩百年的發(fā)展，現(xiàn)已成為世界上歷史最悠久、業(yè)務(wù)最多元化的跨國企業(yè)集團(tuán) ,分布在全球的制造廠多達(dá) 180余家，遍布全球 70多個國家和地區(qū)，市場遍布世界 150多個國家和地區(qū)。杜邦公司有六個 SBU（部門）將貨物委托給華潤物流進(jìn)行物流服務(wù)。華潤物流有限公司為杜邦服務(wù)的倉庫面積約為 5000平方米，分 A、 B、C、 D 四個庫區(qū)，約 400個庫位。杜邦的產(chǎn)品沒有特殊的存儲條件要求， 各類產(chǎn)品可以在一起存放，平均每天的業(yè)務(wù)量為 3－ 4個集裝箱。目前 華潤物流公司在為杜邦公司提供物流服務(wù)時，由于自身物流信息化的工作還需要進(jìn)一步完善，在實施信息化之前存在下面的問題： 現(xiàn)存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，準(zhǔn)確率只能達(dá)到 90%左右。杜邦的產(chǎn)品要求滿足先進(jìn)先出原則，由于庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，致使有些貨物達(dá)不到客戶的要求，而在庫存報表中沒有體現(xiàn)。 貨物經(jīng)過嚴(yán)密包裝，不同的貨物從外觀上很難區(qū)分，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)錯貨物的情況；業(yè)務(wù)人員的工作強度大，人工操作易出現(xiàn)人為地錯誤，經(jīng)常出現(xiàn)貨物和批次號對應(yīng)的錯誤。 庫存數(shù)據(jù)的提供不及時， 每次出庫或入庫后，人工修改報表，速度慢，錯誤率高；且不能實現(xiàn)報表的 Web查詢。 沒有應(yīng)用條碼技術(shù)，對于入庫的貨物還沒有有效的檢驗核對的手段，不能及時發(fā)現(xiàn)到達(dá)的貨物的準(zhǔn)確性。 在文件報告和配送管理方面也還存在著缺陷。 請問：如果你是華潤物流的合作伙伴，你將會提供什么樣的 貨物配送管理的系統(tǒng)解決方案。 案例六 深圳某 物流 公司是深圳商貿(mào)集團(tuán)的核心企業(yè)之一。商貿(mào)集團(tuán)下設(shè)貿(mào)易公司、 物流 公司和電子商務(wù)公司三部分。 物流 公司是整個集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營和第三方 物流 中心戰(zhàn)略的核心。物流 公司擁有的配送中心是目前國內(nèi)較大的公共化配送中心之一，面積 20萬多平方米，配送車輛超百輛，日配送能力近千萬元。公司的客戶主要為大型的家電類和消費品生產(chǎn)企業(yè)以及電子制造企業(yè)，貨物類型以電器和食品為主。 該 物流 公司的業(yè)務(wù)類型比較復(fù)雜，主要包括四種類型：首先是集團(tuán)公司本身自營的近 5000個品種商品的對大中型商場、連鎖店和超市的日常配送；其次是為在珠江三角洲的十幾家企業(yè)的 日常銷售的配送服務(wù)，將廠商的產(chǎn)品送至經(jīng)銷商、零售商；第三個是為市內(nèi)近十幾家連鎖店、商場配送服務(wù)；第四個類型就是受零售商場、網(wǎng)上銷售商的委托，為它們進(jìn)行直送用戶的配送服務(wù)。四種類型的配送為了 管理 的簡化，放在 4個配送中心進(jìn)行。隨著業(yè)務(wù)的不斷地擴(kuò)大， 管理 上的問題漸漸顯現(xiàn)出來。為了首先滿 足內(nèi)部公司的 物流 需求，常常延誤其他公司的 物流 配送，引來一些單位的投訴。 作業(yè)層的問題主要體現(xiàn)在庫房 管理 和配送調(diào)度方面。在庫房 管理 上，不僅出庫入庫僅依靠手工操作，而且由于庫存商品種類較多，沒有實施統(tǒng)一的條碼 管理 ，導(dǎo)致商品和貨物的準(zhǔn)確位置不能確定，公司無法進(jìn)行有效的監(jiān)控和跟蹤。由于缺乏對運輸車輛的 管理 ，無法準(zhǔn)確計算配送成本，已經(jīng)影 響到了配貨場地的使用。 管理 層的困難，一是缺乏對訂單執(zhí)行情況的有效監(jiān)控和反饋；二是對客戶和貨物的實時信息缺乏有效的統(tǒng)計和 管理 。 決策層由于不能及時了解庫存情況的動態(tài)變化，缺乏相應(yīng)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和分析報表，無法為決策提供參考依據(jù)。 由于上述問題的存在，公司已到非改革不可的地步。公司決定 隨著業(yè)務(wù)模式的重新定位，從單一的 物流 配送中心逐漸轉(zhuǎn)變成為客戶提供全方位 物流 服務(wù)的一體化的 物流 平臺。從組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，成立四個業(yè)務(wù)中心：客戶服務(wù)中心、配送中心 (物流 管理 部與運輸 管理部 )、倉儲中心 (物流 管理 部和倉儲部 )、 管理 與營銷中心 (總部 )。這就要求企業(yè)及時掌握真實和動態(tài)的庫存狀態(tài)，合理調(diào)配運力、庫房、人員等各種資源，有效監(jiān)控和反饋訂單執(zhí)行情況，有效統(tǒng)計和 管理 客戶貨物 信息，及時掌握提供決策分析的相應(yīng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析報表。為此，該 物流 企業(yè)找到了專業(yè)的 物流 信息系統(tǒng)開發(fā)公司，幫助他們設(shè)計并建立了一套完整采用現(xiàn)代化技術(shù)手段的 物流 管理 信息系統(tǒng)。 面對這些問題，如果你是該企業(yè)的 管理 者，請回答下列問題，說明你是如何從協(xié)調(diào)內(nèi)外 物流關(guān)系著手解決該企業(yè)存在的問題。 問題 1： 物流 公司的主要問題在哪里，為什么會出現(xiàn)這些問題 ?(本題 10 分 ) 問題 2：根據(jù)案例背景資料，分析該 物流 公司的組織結(jié)構(gòu)與信息流程方面應(yīng)該如何改革。請描述改革后各中心的職能，并畫出組織結(jié)構(gòu)圖。 (本題 10分 ) 問題 3： 物流 信息系統(tǒng)開發(fā)如何實施對 物流 公司的 管理 。 (本題 10分 ) 問題 4：以下二題任選一題： (本題 10分 ) (1)進(jìn)一步分析公司可以從哪些方面進(jìn)行改革，請說明改革的目的與期望結(jié)果。 (2)結(jié)合自己企業(yè)在 物流 方面存在的問題，談?wù)勗摪咐龑ψ约浩髽I(yè) 物流 改進(jìn)的啟發(fā)。 案例七 建立沃爾瑪之初，公司就意識到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量與最低成本的存貨周轉(zhuǎn)和費用的關(guān)鍵。而唯一使公司獲得可靠供貨保證及提高效率的途徑，就是建立自己的配送組織，包括送貨車隊和倉庫。 1969 年，公司總部落成并建立了自己的第一個配送中心，當(dāng)時即可集中處理公司所銷商品的 40％，大大提高 了公司采購大量商品的能力。為支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展，沃爾瑪不斷建設(shè)區(qū)域配送中心。 20 世紀(jì) 90 年代初，沃爾瑪建成了 26 個區(qū)域配送中心，總面積為 160 萬m3。公司 8 萬種商品中， 85％的商品由這些配送中心處理，余下的 15％仍由供應(yīng)商直接送到分店。在配送運作時，大宗商品通常經(jīng)由鐵路送迭配送中心，再由公司卡車送迭商場。每個商場一周收到 1～ 3 卡車貨物， 60％的卡車在返回配送中心途中，又沿途從供應(yīng)商處運回購買的商品。這樣的集中配送大大降低了運輸成本。 沃爾瑪?shù)呐渌椭行倪\行完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾千米長的傳送帶傳送商品。激光掃描器和計算機(jī)追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。配送中心全天連續(xù)作業(yè)，每個配送中心每年最少處理 100億次商品， 99％的訂單正確無誤。 沃爾瑪?shù)呐渌拖到y(tǒng)中的商場通過計算機(jī)向總部訂貨，平均只要 2天就可以到貨。如果急需，則當(dāng)天即可到貨。沃爾瑪商場的商品都是利用標(biāo)準(zhǔn)的條碼進(jìn)行管理，商品賣出的信息通過 POS系統(tǒng)即時傳遞到總部和配送中心。在沃爾瑪商場不需要用紙張?zhí)幚碛唵?，自動補貨系統(tǒng)可自動向配送中心訂貨。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)商可以根據(jù)協(xié)議進(jìn)入沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)，及時了解沃爾瑪各時間段的銷售情況，根據(jù)這些信息來決定 生產(chǎn)，即時供應(yīng)，降低了產(chǎn)品成本。 在上游供應(yīng)商、沃爾瑪配送中心、下游沃爾瑪終端商場這個供應(yīng)鏈中，進(jìn)貨產(chǎn)品與訂貨單、發(fā)貨單完全一致，整車的商品卸載到商場無須檢驗。這些商品可以直接碼放到貨架上，大大節(jié)省了驗貨的時間和勞力，降低了成本。 在整個配送系統(tǒng)中，送貨運輸費用最高。為了節(jié)省送貨費用、降低運輸成本，沃爾瑪?shù)呐渌蛙囕v全部是加長的大型貨廂車輛，其長度超過了集裝箱卡車。沃爾瑪采用全球定位系統(tǒng)，調(diào)度室任何時候都能知道某一輛車的位置以及距離商場的遠(yuǎn)近，大大提高了系統(tǒng)效率。 沃爾瑪在遙貨方面的另一個運營策略就是整車裝滿貨物，配送中心在供應(yīng)商和商場之間，車輛在何時到達(dá)都是預(yù)先約好的，按照運行時間表進(jìn)行供貨運輸或配送運輸。供應(yīng)商的供貨運輸也可以采用沃爾瑪運輸系統(tǒng)，因為沃爾瑪運輸系統(tǒng)效率高、成本低，對商場需求批量大的貨物可以從供應(yīng)商處直接運抵商場。 可以說，配送業(yè)務(wù)管理的成功，保證了沃爾瑪公司從一個區(qū)域性連鎖公司發(fā)展成為全國性連鎖公司，而且一直保持低成本，業(yè)績不斷成長，是公司成功的一個重要武器。 問題： （ 1） 分析沃爾瑪在 30 年內(nèi)成為世界第一零售企業(yè)集團(tuán)的關(guān)鍵所在。 （ 2） 沃爾瑪?shù)陌l(fā) 展對中國零售商業(yè)物流的啟示。 案例八 很難想象 1979 年的某一天，克萊斯勒（現(xiàn)在的戴姆勒─克萊斯勒）會沒有足夠的現(xiàn)金支付他的雇員、供應(yīng)商和金融債權(quán)人，而且?guī)缀跻嫫飘a(chǎn)。使克萊斯勒能夠繼續(xù)營業(yè)需要汽車工會的讓步，同時銀行債務(wù)的重組則包括數(shù)以百家的社會機(jī)構(gòu)和超過 10 億美元的政府援助貸款。盡管 20 世紀(jì) 70 年代末的經(jīng)濟(jì)蕭條是造成這一現(xiàn)象的原因之一，但克萊斯勒最大的問題在于它的運營管理。該公司組織內(nèi)部有功能強大的信息庫進(jìn)行經(jīng)營，但在跨部門或與供應(yīng)鏈的其他成員相聯(lián)系的功能方面卻很差。資方與工會為敵，采購部門與供應(yīng)商為 敵，而產(chǎn)品開發(fā)以工程師為主，生產(chǎn)出客戶并不想要得產(chǎn)品。這個信息系統(tǒng)甚至不能有效地幫助公司有效提高產(chǎn)品質(zhì)量。 現(xiàn)在克萊斯勒公司與 20 年前相比已經(jīng)大為不同。這該如何解釋呢？為了更好地滿足汽車購買者，公司采用了“大企業(yè)”策略，該策略將整個公司的采購供應(yīng)鏈的活動進(jìn)行了更好的整合 —— 從原材料到零部件到各零部件供應(yīng)商，從生產(chǎn)商到分銷商，最后，將成品遞送至客戶。通過這種更為緊密的整合，克萊斯勒變得對市場需求的反應(yīng)更迅速。它在產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的革新上贏得了良好的聲譽。 采購在克萊斯勒公司的變革中發(fā)揮了與眾不同的重大作用。該公 司被認(rèn)為是北美與供應(yīng)商關(guān)系最好的企業(yè)之一。較散亂的聯(lián)系已經(jīng)讓位于更為緊密的供應(yīng)商管理方式。供應(yīng)商能夠更早更積極地參與新產(chǎn)品的開發(fā)。實際上，主要供應(yīng)商已經(jīng)為克萊斯勒實際開發(fā)的每輛汽車和卡車提供設(shè)計與制造系統(tǒng)。采購部門已建立了一項極為成功的稱之為 SCORE的供應(yīng)商建議項目，該項目每年能產(chǎn)生數(shù)以千條的供應(yīng)商建議，從這些建議中節(jié)約的資金每年可達(dá)到數(shù)億美元。 如果沒有了解采購流程以及知道如何利用這些流程創(chuàng)造價值的人們，這些變化是不可能發(fā)生的?？巳R斯勒意識到采購并不是僅供低素質(zhì)的采購人員隨意進(jìn)行傳統(tǒng)操作的地方，而應(yīng)接近 于供應(yīng)鏈管理。公司招募高學(xué)歷人士進(jìn)入采購梯隊，當(dāng)這些人的職業(yè)道路從策略采購轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略資源時，他們必須對采購的基本原理有徹底的了解。為了幫助他們的發(fā)展，克萊斯勒使用了一種強調(diào)采購的訓(xùn)練項目。訓(xùn)練者通過在不同領(lǐng)域循環(huán)工作，取得豐富的經(jīng)驗知識。簡而言之，管理層已經(jīng)明白，采購部門未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須在他們承擔(dān)開發(fā)戰(zhàn)略的重任前擁有足夠的采購運作經(jīng)驗。 問題： 1你認(rèn)為克萊斯勒在前期的采購方面出了哪些問題？ 2結(jié)合案例談?wù)勀銓Σ少徆ぷ髦匾缘恼J(rèn)識。 《物流管理》參考答案 一、 單選題 A D D B B B C A A C 1 B 1 C 1 C 1 C 1 D 1 C 1 A 1 C 1 B C 2 C 2 C 2 C 2 D 2A 2 A 2 C 2 B 2 D C 3 D 3 C 3 D 3 B 3 A 3 A 3B 3 A 3 A A 4 C 4 A 4 B 4 B 4 D 4 C 4 C 4 C 4B 50、 D 5 B 5 B 5 B 5 B 5 D 5 B 5 A 5 B 5 D 60、 B 6B 6 A 6 A 6 A 6 A 6 A 6 B 6 B 6 C 70、 D 7 D 7 A 7C 7 C 7 B 7 A 7 D 7 B 7 D 80、 A 8 B 8 A 83 、 C 8 C 8 A 86A 二、多選題 AC AD BC AB BD AD BCD ABCD ABCD ABCD 1AB 1 CD 1 ABCD 1 ABCD 1 ABCD 1 CD 1 ABCD 1 ABC 1 BCD BC 2 BCD 2 ACD 2 AD 2 ABCD 2 BCD 2 ABC 2 AC 2 ABCD 2ABC ABCD 3 ABD 3 ABC 3 AB 3 ABC 3 ABCD 3 ABD 3 AB 3ACD 3 ABCD ABCD 4 AD 4 BCD 4 ABC 三、 名詞解釋 物品從供應(yīng)地向接收地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能進(jìn)行有機(jī)結(jié)合。 庫存管理就是對庫存物資的管理 運輸是指利用運輸工具和運輸設(shè)施，實現(xiàn)物資長距離空間位置轉(zhuǎn)移的活動。 物流信息是反映物流各種活動內(nèi)容的知識、資料、圖像、數(shù)據(jù)、文件的總稱。它是物流活