【正文】 作； 1企業(yè)資源和能力對企業(yè)的戰(zhàn)略意義 決定企業(yè)競爭優(yōu)勢；是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān) 鍵。 資源具有一定穩(wěn)定性，企業(yè)能力沒有；企業(yè)能力的建立具有突變性； 資源具有可轉(zhuǎn)移性，企業(yè)具有的能力很難轉(zhuǎn)移； 資源是能力的基礎(chǔ)，運營流程作用于相應(yīng)的資源時，能力就發(fā)揮出來了。 1994 年理查德 .戴維尼 提出持續(xù)優(yōu)勢是不存在的，只有通過打破現(xiàn)狀才能獲得一系列短暫優(yōu)勢； 它是一種動態(tài)競爭，具有高頻率、大力度和極富攻擊性的特點； 每一個競爭對手都不斷地努力建設(shè)競爭優(yōu)勢和削弱對手的競爭優(yōu)勢； 任何企業(yè)的超級優(yōu)勢都是相對暫時的； 競爭戰(zhàn)略的有效性不僅取決時間在先，更重要 是競爭對手的反應(yīng)和改變能力； 超級競爭的本質(zhì)是使競爭循環(huán)的周期大大縮短； 超級競爭的狀態(tài)使企業(yè)的競爭環(huán)境呈現(xiàn)出高度的復(fù)雜性和不確定性，動蕩、混沌、不可預(yù)測。 第 五章 公司的治理結(jié)構(gòu)與利益相關(guān)者 一種聯(lián)系并規(guī)范股東（財產(chǎn)所有者）、董事會、高級管理員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架，又是一種對公司進(jìn)行管理和控制的體系。 指在市場交易中，由于信息不對稱，處于信息劣勢的委托方與處于信息優(yōu)勢的代理方，相互博弈達(dá)成的均衡的用合同反映的關(guān)系。 利益相關(guān)者 指與企業(yè)有一定利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是內(nèi)部的，如股東、管理者、員工；也可能是外部的，如消費者、政府、媒體等對企業(yè)有壓力的群體。 指那些對公司投入了專用性資產(chǎn)的自然人或法人，或是與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生直接利益關(guān)系的個人或組織。 廣東博導(dǎo)教育機(jī)構(gòu) —— 廣東省自考教育第一品牌 學(xué)習(xí)提升能力 第 14 頁 (共 41 頁 ) 知識改變命運 指那些雖然不與公司發(fā)生直接的商業(yè)關(guān)系，但與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)生間接利益關(guān)系的個人或組織，他們客觀上影響公司或受到公司影響，公司也必須對其負(fù)有道德義務(wù)或承擔(dān)一定社會責(zé)任的利益主體。 5..股東治理模式 是指依據(jù)契約向作為剩 余利益的要求權(quán)者并承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的股東付與一定的企業(yè)支配權(quán)，使企業(yè)在股東的治理下運營，這種模式可稱為股東治理模式，也叫英美模式。它的特點是公司的目標(biāo)僅為股東利益服務(wù)，其財務(wù)目標(biāo)是單一的，即股東利益最大化。 又稱日本歐洲大陸模式。日本和歐洲大陸尊重人和，在企業(yè)的經(jīng)營中，提倡集體主義，注重勞資的協(xié)調(diào)。具體講就是，在董事會、監(jiān)事會當(dāng)中，要有股東以外的利益相關(guān)者代表參加，其目的旨在發(fā)揮利益相關(guān)者的作用。 7..企業(yè)對股東的責(zé)任 在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)與股東的關(guān)系實際上是企業(yè)與投 資者的關(guān)系，這是企業(yè)內(nèi)部關(guān)系中最主要的內(nèi)容。 企業(yè)對股東的責(zé)任既是法律上的責(zé)任又是道德上的責(zé)任，既是私德又是公德。 企業(yè)對股東最基本責(zé)任是對法律所規(guī)定的股東權(quán)利的尊重，企業(yè)對股東的資金安全和收益負(fù)主要責(zé)任；同時企業(yè)有責(zé)任向股東提供真實的經(jīng)營和投資方面的信息。超出了這個界限，就構(gòu)成企業(yè)的違法行為。 違背了法律也就違背了道德，侵犯了股東權(quán)益也就侵害了社會利益，是對股東與社會的嚴(yán)重的不負(fù)責(zé)任。 從廣義上講，整個社會成員都是企業(yè)的消費者。所以，企業(yè)對消費者負(fù) 責(zé)在某種意義上就是對社會負(fù)責(zé)的體現(xiàn)，企業(yè)對消費者的責(zé)任就是企業(yè)的社會責(zé)任。 企業(yè)是通過為消費者提供產(chǎn)品或服務(wù)而獲利的經(jīng)濟(jì)組織，企業(yè)為消費者提供質(zhì)優(yōu)價廉、安全、舒適、耐用的商品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，滿足消費者的物質(zhì)和精神需要，既是企業(yè)生存發(fā)展需要，也是企業(yè)應(yīng)盡的社會責(zé)任。 如果企業(yè)在生產(chǎn)中弄虛作假、偷工減料、以次充好，忽視和放任產(chǎn)品的安全性或故意欺騙 和愚弄消費者，其結(jié)果不僅破壞了社會經(jīng)濟(jì)秩序，危害了人民的生命安全，最終也會使企業(yè)滅亡。 6..企業(yè)對環(huán)境的責(zé)任 自然環(huán)境惡化的表現(xiàn)：大氣污染、 河湖干涸、草原退化、沙塵肆掠、農(nóng)藥泛濫等現(xiàn)象層出不窮。自然界的平衡被嚴(yán)重破壞了，最終導(dǎo)致了全球范圍內(nèi)環(huán)境的急劇惡化。 自然環(huán)境惡化的原因之一，源于 20 世紀(jì)初，工業(yè)社會奉行的人類中心主義價值觀，認(rèn)為人是世界的主宰，自然只是人們認(rèn)識和改造的對象，自然資源是取之不盡用之不竭的。 正確認(rèn)識是：把人與自然的和諧作為人類活動的宗旨，呼吁要走出人類中心主義的誤區(qū)。 企業(yè)對環(huán)境的首要責(zé)任體現(xiàn)為：樹立人與自然和諧的價值觀，努力做到尊重自然、愛護(hù)自然、合理地利用自然資源；其次，企業(yè)要以綠色價值觀為 指導(dǎo)，強(qiáng)化綠色環(huán)保意識，實施綠色管理，積極提倡綠色生產(chǎn)和綠色消費。 第六章 戰(zhàn)略管理的分析方法 分析法： ｛時間性的影響｝ 廣東博導(dǎo)教育機(jī)構(gòu) —— 廣東省自考教育第一品牌 學(xué)習(xí)提升能力 第 15 頁 (共 41 頁 ) 知識改變命運 SWOT 分析法： 通過對外部環(huán)境條件（機(jī)會和威脅）和內(nèi)部資源能力（優(yōu)勢和劣勢）的分析，進(jìn)行系統(tǒng)評價，來指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和制定?！竟鹕虒W(xué)院】 競爭優(yōu)勢： 企業(yè)所擅長的東西，或特有的能夠提高競爭力的能力。 競爭劣勢： 企業(yè)缺少或做的不好的東西，或某種使企業(yè)處于劣勢的條件。 SWOT 分析法步 驟 全面掃描業(yè)務(wù)；根據(jù)不同業(yè)務(wù)選擇 SWOT； 戰(zhàn)略匹配與選擇： OS/OW/TS/TW； 戰(zhàn)略調(diào)整； OS:增加投入，擴(kuò)大經(jīng)營； OW:加強(qiáng)投資，轉(zhuǎn)化局勢； TS:施加影響，找出機(jī)會； TW：放棄或防御。 分析常用指標(biāo) 潛在資源強(qiáng)勢和競爭能力方面的指標(biāo)； 公司面臨的潛在機(jī)會方面的指標(biāo)； 潛在資源弱勢和競爭缺陷方面的指標(biāo)； 危及公司利益的外部威脅方面的指標(biāo)； 分析法的局限性 很難估計外部的機(jī)會和威脅； 不易確定的企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢； 機(jī)會 、威脅、優(yōu)勢、劣勢存在因素的重要程度很難評估； 本身是一種靜態(tài)分析法； 本身注重于某個產(chǎn)品和市場，不利于多元化經(jīng)營的企業(yè)； ：｛多元化企業(yè)｝ 市場增長率：（市場規(guī)模 上一年市場規(guī)模） / 上一年市場規(guī)模 相對市場份額：戰(zhàn)略經(jīng)營單位的銷售額 / 最大競爭者的銷售額 1. 波士頓矩陣 美國波士頓咨詢公司為一家造紙公司提供咨詢服務(wù)時提出的一種投資組合分析法。 問題業(yè)務(wù)：處于高增長、低競爭地位。具有最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。 明星業(yè)務(wù)：處于高增長、強(qiáng)競爭地位。市場迅速增長，具有很大市場份額。 金牛業(yè)務(wù)： 處于低增長、強(qiáng)競爭地位。在產(chǎn)品成熟、低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 瘦狗業(yè)務(wù)：處于低增長、弱競爭地位。在相對飽和市場中，競爭激烈，利潤很低。 波士頓矩陣的局限性： 很難評估市場增長率； 市場細(xì)分很難把握； 沒有考慮企業(yè)家的因素； 不適合所有規(guī)模的企業(yè)； 僅以現(xiàn)金流為基礎(chǔ)進(jìn)行分析，不能進(jìn)行動態(tài)分析； 沒有考慮業(yè)務(wù)間的關(guān)聯(lián)性； 沒有考慮獲得資金的其它途徑； 市場份額不一定代表企業(yè)競爭力的強(qiáng)弱。 2. 通用矩陣 又稱行業(yè)吸引力矩陣，美國通用公 司在麥肯錫咨詢公司的幫助下開發(fā)設(shè)計的一種更加復(fù)雜的投資組合分析法。 廣東博導(dǎo)教育機(jī)構(gòu) —— 廣東省自考教育第一品牌 學(xué)習(xí)提升能力 第 16 頁 (共 41 頁 ) 知識改變命運 影響行業(yè)吸引力：增長率、價格、規(guī)模、獲利能力、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、社會政治因素； 影響經(jīng)營競爭力：份額、增長、買方增長率、差別化、技術(shù)、能力、水平； 通用矩陣局限性： 行業(yè)吸引力不易分析； 對新業(yè)務(wù)不太適用； 波特價值鏈分析法 將企業(yè)的活動看作一系列價值創(chuàng)造的活動過程，該方法通過對企業(yè)內(nèi)部活動的分解，有助于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。該方法是由邁克爾 .波特提出的。 ： 在任何產(chǎn)業(yè)中競爭都涉及到五種通用類型的活動，即進(jìn)貨后勤、生產(chǎn) 作業(yè)、發(fā)貨后勤、經(jīng)營銷售、服務(wù)。其中每一類又可依據(jù)特定產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略分為若干種不同的活動。 任何產(chǎn)業(yè)鏈中都存在輔助活動，可以分為四種通用類型：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。其中每一類輔助活動也可分為特定產(chǎn)業(yè)所特有的若干截然不同的價值活動。 是可以不斷細(xì)分的； 價值是由企業(yè)所有活動創(chuàng)造的； 各行業(yè)各企業(yè)價值活動的側(cè)重點不同； 價值活動的基礎(chǔ)是企業(yè)資源。（具有一定穩(wěn)定性） 理分析法 是指用超越法律的倫理標(biāo)準(zhǔn)來分析戰(zhàn)略管理者在戰(zhàn)略決策 時可能遇到的形形色色的倫理問題，以及管理者可以采取哪些步驟以保證其戰(zhàn)略決策是合法的、倫理的。 企業(yè)倫理分析 標(biāo)準(zhǔn) *企業(yè)在追求利潤最大化和股東高回報時，要考慮承擔(dān)社會責(zé)任； *利益相關(guān)者的權(quán)利應(yīng)尊重，侵犯這些權(quán)利是非倫理的。 流程：戰(zhàn)略決策 +利益相關(guān)者 —— 倫理決策 —— 合乎倫理的戰(zhàn)略決策 *對備選戰(zhàn)略作出倫理判斷：后果大小、意見、可行性與可控性、時間、人文程度、結(jié)果涉及面 *對利益相關(guān)者的利益情況進(jìn)行倫理分析： ； ：誰？現(xiàn)在與潛在？需要 什么？得到什么？利益與損害多大？影響力？責(zé)任？ *進(jìn)行倫理核查：合法？符合倫理規(guī)范？他們能接受？符合長遠(yuǎn)利益？我們自豪？ *理性作出符合倫理的企業(yè)戰(zhàn)略決策。 倫理行為是高尚的行為； 非倫理行為的表現(xiàn)形式； 對非倫理行為的分析： 個人倫理素質(zhì)和道德準(zhǔn)則對管理者行為有顯著影響； 管理者重視經(jīng)濟(jì)利益，忽略倫理判定； 管理者不注重企業(yè)文化建設(shè)；【倫理核心】 高層管理者對績效目標(biāo)的不現(xiàn)實要求； 廣東博導(dǎo)教育機(jī)構(gòu) —— 廣東省自考教育第一品牌 學(xué)習(xí)提升能力 第 17 頁 (共 41 頁 ) 知識改變命運 非倫理領(lǐng)導(dǎo)。 ■ 案例分析 ◇ 企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案及案例分析 編者按： 執(zhí)行力低下成為當(dāng)前企業(yè) 管理者不能承受之痛。如何讓華麗的企業(yè)戰(zhàn)略從紙上落地，如何保證部門、團(tuán)隊與員工的績效成果與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致？企業(yè)績效管理成為連接這一切的橋梁。本資料選取藍(lán)光公司企業(yè)戰(zhàn)略管理解決方案作為案例，希望能對同學(xué)們有所啟示。 在企業(yè)價值創(chuàng)造的過程中，企業(yè)績效管理（ BPM）是聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁。它通過平衡計分卡（ BSC）等全球普遍采用的工具和方法，來輔助企業(yè)正確地制定戰(zhàn)略，并將企業(yè)戰(zhàn)略逐漸分解為部門和個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)（ KeyPerformanceIndication），落實相應(yīng)的行動計劃，在執(zhí)行過程中進(jìn)行有 效監(jiān)控，并協(xié)助企業(yè)恰當(dāng)?shù)貎?yōu)化戰(zhàn)略。 本案例展現(xiàn)了如何通過設(shè)定目標(biāo)、建模預(yù)測、計劃預(yù)算、監(jiān)控、分析評估與報告等 BPM 循環(huán)六個過程 毯 南冉 ぞ吆頭椒 ɡ詞迪制笠導(dǎo)ㄐ Ч 芾懟Ｆ笠當(dāng)塵埃禾焓ぜ 牛ㄐ檳猓 荷鉦詰囊患掖笮偷繾釉 透郊 圃焐蹋 毆燦傷母鍪亂擋孔槌衫豆夤 荊ㄐ檳猓菏翹焓ぜ 畔率艫囊瞧魘亂擋 ? 藍(lán)光公司在開發(fā)和生產(chǎn)激光設(shè)備方面處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，現(xiàn)有員工 600 人，其中 300人是生產(chǎn)人員， 100 多名的研發(fā)和設(shè)計人員，其余是工程、銷售、市場和管理人員。主要生產(chǎn)兩類光電產(chǎn)品：電子數(shù)字計算器和激光器。該公司主 要通過直屬銷售團(tuán)隊和代理商來銷售產(chǎn)品，現(xiàn)有遍布全國的 3 家分支機(jī)構(gòu)和 11 家代理商。 戰(zhàn)略目標(biāo) 隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，要保持藍(lán)光在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先優(yōu)勢，提出了更高的要求：市場變化快，要求企業(yè)透明度越來越高；市場競爭加劇，要求企業(yè)反應(yīng)更快；市場對企業(yè)創(chuàng)新能力要求越來越高；投資者對企業(yè)的利潤要求定位較高。 藍(lán)光公司在兩年半前采購了財務(wù)通軟件，主要用于財務(wù)管理。在新的競爭要求下，原有的財務(wù)通已明顯不能支持藍(lán)光的戰(zhàn)略發(fā)展。具體表現(xiàn)為：客戶數(shù)量在增加，滿意度卻下降，導(dǎo)致客戶流失率增加；生產(chǎn)效率不高、周期長；庫存資金占用大；企業(yè) 對市場變化反應(yīng)慢；手工操作、信息傳遞不及時、不準(zhǔn)確；管理方式陳舊，不適應(yīng)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展要求。 面對這一現(xiàn)狀， 2022 年走馬上任的 CEO 明確提出： “將帶領(lǐng)藍(lán)光實現(xiàn)信息化 ”。同時，他將藍(lán)光的戰(zhàn)略目標(biāo)確定為： “不斷推出新的技術(shù)與產(chǎn)品，創(chuàng)造最佳的股東回報率和實現(xiàn)今年銷售收入增長 50%.” 廣東博導(dǎo)教育機(jī)構(gòu) —— 廣東省自