驕課夜em中小企業(yè)績效考核現(xiàn)狀與問題(已改無錯字)
2023-02-14 04:24:16 本頁面
【正文】 。中小企業(yè)在實施績效管理過程中，缺乏對運行環(huán)境的很好研究，也不能根據(jù)環(huán)境的變化，對績效管理系統(tǒng)進行調(diào)整，使企業(yè)的績效管理脫離企業(yè)的實際情況而形式化最終導(dǎo)致績效考核無法有效實施。企業(yè)日常管理還不能嚴(yán)格按照規(guī)定的工作規(guī)范和工作程序開展，而且有關(guān)科室和部門以及被考核者認為考核只是一種形式，往往主管因素較大，于是對平時工作的成效、存在的不足，沒有詳細的記錄或記錄不全，以致在績效考核時，對照考核標(biāo)準(zhǔn)來評分就比較盲目。績效考評的主要目標(biāo)是追求企業(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，因此評估的結(jié)果未能與員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、用人決策、薪酬管理等多項目標(biāo)相關(guān)聯(lián)，致使企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢大大下降。得出評估結(jié)果并不意味著績效考核工作的結(jié)束。中小企業(yè)的考評由于自身環(huán)境的局限性，考評的結(jié)果主要是過多地強調(diào)部門與部門之間人與人之間的比較，有時即使許多部門或者許多人的績效都不錯，但由于績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個部門和幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)部門和多數(shù)人的積極性，反而會由于對考核方法和考核結(jié)果主觀認識上的不一致，而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。3應(yīng)對中小企業(yè)績效考核問題的對策作為加強企業(yè)人力資源管理的重要措施，績效考核制度在有效的監(jiān)督與考核企業(yè)員工的工作質(zhì)量和成效，進一步的提高企業(yè)員工的工作效率、改進企業(yè)整體的管理效率上，起到了極其重要的作用。所謂的績效考核制度是指企業(yè)的管理者所制定的能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)的員工在工作過程中的相應(yīng)表現(xiàn)進行一定的評價，并用該評價的結(jié)果來判斷員工與其所屬崗位的要求是否相符合的一種評價和考核制度。按公司制要求建立的一整套企業(yè)管理制度。該制度通過工作時間、工作效率、工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等一系列標(biāo)準(zhǔn)對員工的工作表現(xiàn)進行綜合的評價，并據(jù)此來制定有針對性的措施以改進員工在工作中所存在的不足，從而達到提高企業(yè)整體的工作效率和經(jīng)營效益的目的。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和績效考評管理人員必須轉(zhuǎn)變思想觀念，充分認識到：績效管理的最終目標(biāo)是充分開發(fā)和利用每個員工的資源來提高組織績效，即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的。中小企業(yè)的績效考核工作在其快速發(fā)展的過程當(dāng)中還存在不足的地方，需要不斷的加以改進和完善，逐步建立一套科學(xué)的、完整的績效考評管理體系。因為只有這樣，才能提高員工的穩(wěn)定性和工作積極性，員工才能更加認同企業(yè)推行績效考評這項工作的目的和意義，從而推動并保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。明確績效考核的目標(biāo)能夠指引員工的行為趨向于組織目標(biāo)。良好的績效考評體系通過集中注意力于員工完成計劃中屬于他們的那一部分的進展情況去加強組織的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃。結(jié)果，考評體系使員工知道了企業(yè)對他們的期望是什么，進而把他們的行為引入適當(dāng)?shù)姆较颍欢潜O(jiān)督員工的行為確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。良好的績效考評體系給上級提供了一個系統(tǒng)的監(jiān)督下屬工作績效的方法。因此，也可測量其與經(jīng)營戰(zhàn)略計劃相一致的程度。這樣的監(jiān)督能使上級通過承認和獎勵員工的良好工作績效并激勵其員工績效“達標(biāo)”。當(dāng)然，如果不滿意，則通過確認和改正他們的績效問題，去提高員工績效。不科學(xué)的考核方案總會制定單一的、泛化的標(biāo)準(zhǔn)和方案，使得考核在實施過程中往往在細節(jié)方面沒有標(biāo)準(zhǔn)可循，因此在方案的制定中要將方案中所涉及的考核標(biāo)準(zhǔn)做到盡量的可以直接操作，既可以進行測量，同時還應(yīng)盡量的精確，盡可能的定量化。類似“政治思想好”或“工作熱情高”這樣的標(biāo)準(zhǔn)就不夠精確，很難加以測量，而如果引進類似“一定時期內(nèi)接觸的客戶數(shù)量”、“一定時期內(nèi)開發(fā)的重要客戶數(shù)量”、“一定時期的銷售額”、“一定時期的銷售回款”、“一定時期的銷售成本完成率”等多項具體的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的方案則可以比較精確的反映市場開發(fā)人員的工作實際。在績效考核方案的設(shè)計過程中，應(yīng)該考慮到方案的指導(dǎo)要根據(jù)不同崗位、不同人的差異，因人而異，實事求是。具體而言，要求公司在對市場開發(fā)人員進行考核時，應(yīng)首先對各個區(qū)域的具體狀況、市場開發(fā)的難易程度進行評估，與相關(guān)市場開發(fā)人員進行溝通，明確其個人在一定時期內(nèi)需要完成的目標(biāo)，再以這一目標(biāo)為基準(zhǔn)作為衡量其業(yè)務(wù)績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。采取這種狀況，有效避免了不同崗位、不同區(qū)域間的“肥厚不均”，為不同的人員提供了
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