【正文】 立起有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，退貨回收工作沒有什么可以參考的經(jīng)驗。以數(shù)碼相機(jī)為例，在我國目前還 沒有把數(shù)碼相機(jī)列入“三包”的范圍，對于故障引起的退貨問題就常常讓消費者和商家糾纏不清。 顧客 退貨請求 退送包裹 收到退還或調(diào)換的商品 運送 收到包裹并掃描標(biāo)簽 運送包裹 回收中心 否 是 是 進(jìn)行處理 包裹分類 匹配處理 金融交易 包裹處理和商品分類 傳統(tǒng)包裹處理 質(zhì)量評估 傳統(tǒng)的商品處理準(zhǔn)備 質(zhì)量合格 分配中心 重新上架 運輸調(diào)換 送入另 一目的地 沒有退 貨請求或 沒有標(biāo)簽 僅調(diào)換 商品流 信息流或資金流 圖 電子商務(wù)環(huán)境下電子退貨示意圖 3 B2C 市場的退貨逆向物流管理策略 13 外部障礙 (1)風(fēng)險逐級放大效應(yīng)加大。逆向物流雖然能使下游客戶減少或規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，但由于采取寬松的回收策略而加大了自身的風(fēng)險，即風(fēng)險由下游往上游轉(zhuǎn)移。另外，供應(yīng)鏈也存在需求信息逐級放大效應(yīng)，即“長鞭”效應(yīng)，致使上游所獲信息嚴(yán)重失真。上述兩方面因素共同作用，導(dǎo)致供應(yīng)鏈的風(fēng)險逐級放大效應(yīng)更加明顯。 (2)經(jīng)濟(jì)利益與環(huán)境效益的矛盾。由于環(huán)保法規(guī)的約束，企業(yè)必須通過產(chǎn)品回收減少產(chǎn)品對環(huán)境的危害，以達(dá)到國家的環(huán)保標(biāo) 準(zhǔn)。然而，產(chǎn)品回收卻不一定能帶來經(jīng)濟(jì)利益，甚至造成虧損 [20,21]。 退貨逆向物流應(yīng)對策略探討 提高企業(yè)上下對退貨逆向物流的重視程度 在競爭越來越激烈的今天，逆向物流的潛在價值越來越不容忽視，尤其是隨著電子商務(wù)的發(fā)展，其巨大的經(jīng)濟(jì)價值已經(jīng)逐漸浮出水面。如何進(jìn)一步降低成本，提高利潤是每一個企業(yè)在尋求生存和發(fā)展的過程中無時無刻不在考慮的問題。而退貨逆向物流中蘊涵著巨大的商機(jī)，誰能最先把握住這個機(jī)會，誰就將成為電子商務(wù)浪潮中的領(lǐng)先者，因為他可以在降低成本的同時也成為顧客的忠實擁護(hù)者 。眾所周知，得顧客者得天下，打好退貨逆向物流這張牌，必將成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展過程中的重要一步。因此，每一個企業(yè)都應(yīng)該開始認(rèn)真嚴(yán)肅地對待這個問題，不能再有相對不重要的思想，只有重視起來，投入一定的人力和資金去研究開發(fā)這塊領(lǐng)地，才可能有新的收獲。 圖 逆向物流面對的障礙 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45相對不重要缺乏公司政策支持缺乏系統(tǒng)支持競爭因素缺乏管理缺乏專業(yè)人才缺乏資金法律因素 百分比 ％ 3 B2C 市場的退貨逆向物流管理策略 14 建立物流信息跟蹤系統(tǒng) 因特網(wǎng)的零售商們要想在競爭激烈的市場中立足，就必須建立完善的逆向物流跟蹤系統(tǒng)，及時處理顧客的退貨要求。建立逆向物流信息跟蹤系統(tǒng)的首要條件就是要了解顧客退貨的原因。一般情況下，顧客要求退貨的原因歸納起來主要有下面幾個方面：產(chǎn)品本身存在缺陷或質(zhì)量問題、缺少部件、運輸途中產(chǎn)品部件遺失、產(chǎn)品過期、尺寸大小不符合、訂單輸入時出現(xiàn)產(chǎn)品或數(shù)量錯誤、同一訂單錯誤地重復(fù)送貨等。在了解退貨原因之后，就要利用系統(tǒng)對退貨做出判斷，是否有再銷售的可能，或是其部分部件是否有再銷售可能。若無法再銷售，應(yīng)予以報廢還是集中起退回生產(chǎn)商。在新 型的物流信息系統(tǒng)和跟蹤軟件的幫助下可以把物流看成一個完整的供應(yīng)鏈，在跟蹤正向物流的同時也同樣可以掌握到逆向物流的情況。 EBay和 Yahoo就成功通過零售渠道銷售出逆向物流返還的商品。 積極尋求第三方逆向物流供應(yīng)商和戰(zhàn)略合作企業(yè) 在第三章中，我們已經(jīng)討論了目前最適合 B2C市場的逆向物流模式，即第三方逆向物流模式。雖然會有一定的風(fēng)險，但在妥善處理后是可以在一定程度上得到避免的。目前國內(nèi)的企業(yè)在逆向物流領(lǐng)域都尚處于起步階段，若能結(jié)成行業(yè)聯(lián)盟為實現(xiàn)共同的利益互相合作，探討逆向物流中遇到的問題，協(xié)作解決 ，則企業(yè)的逆向物流探索之路就能更順暢一些。當(dāng)今的競爭市場，是一個講究“雙贏”和“多贏”的狀態(tài)，積極尋求戰(zhàn)略合作伙伴，一定可以為逆向物流的實施減少一些障礙。 零退貨策略 零退貨策略中，商家并不通過逆向物流渠道收回退貨，取而代之的是，他們制定政策給予下游零售商或客戶一定的折扣，在一些行業(yè)中折扣通常為 3． 5～4％。通過零退貨，商家可以免掉為處理退貨而發(fā)生的各種費用，尤其是對那些不愿意建立大規(guī)模退貨品倉庫的商家而言，這是一種很好的選擇。不僅如此，折扣率相對穩(wěn)定且容易掌握和測算，對于控制財務(wù)風(fēng)險，保持穩(wěn) 健的資金狀況很有好處。 需要指出的是，在零退貨策略中，逆向的實體物流并不因此而消失，而是轉(zhuǎn)移到下游渠道中。因此，不論零售商還是客戶部因考慮逆向物流的處理成本。這時候，一個第三方的回收處理中心可以很好地解決實體物流的處理問題。聯(lián)邦快遞公司最近就推出逆向物流服務(wù)，該服務(wù)主要面向每天退貨在 l50件以上的零售商，接受這項服務(wù)的客戶可以把退貨放在聯(lián)邦快遞全球服務(wù)中心或授權(quán)運送中心，存放成本根據(jù)貨物重量和運輸距離而定。同時，消費者也將從此項服務(wù)中受益，因為它們可以把要退的商品退還給聯(lián)邦快遞任意一個服務(wù)中心，并可隨即得3 B2C 市場的退貨逆向物流管理策略 15 到 退款。退貨經(jīng)過整理后，由聯(lián)邦快遞地面運輸公司運到聯(lián)邦快遞加工中心，在那里，來自同一個零售商的所有商品被放在一起，并運到零售商指定的地點。零售商可以隨時在聯(lián)邦快遞的網(wǎng)站上跟蹤退貨情況 [8]。 當(dāng)然，實施操作中仍然會有很多無法預(yù)見的障礙，這里只是在學(xué)習(xí)和參考了前輩們的研究成果所作的一些歸納總結(jié)，還有很多未知問題等待我們?nèi)ミM(jìn)一步發(fā)掘和研究。 4 實例分析 —— 飛利浦公司的退貨管理策略解讀 16 4 實例分析 —— 飛利浦公司的退貨管理策略解讀 本章將為大家展示一個實施逆向物流管理取得成功的具體案例 —— 飛利浦公司 退貨 管理 的策略解讀 。飛利浦公司可能算不上完全是電子商務(wù)中的 B2C 企業(yè)，但是他們所面臨的逆向物流問題正是 B2C 市場中常見的退貨問題，而且在電子商務(wù)迅速滲透的今天，飛利浦也早已躋身電子商務(wù)行列，故將其作為案例研究，也稱得上與論題相符。通過這個案例的分析，相信大家會對文中研究的退貨逆向物流管理策略有一個更直觀的了解。 目前，家電公司的退貨現(xiàn)象幾乎成為家常便飯，盡管大部分的家電公司都把退貨服務(wù)看成是推動新的銷售渠道及銷售額增長所必須付出的成本，但隨著退貨現(xiàn)象的增加，一個讓人不能滿意的數(shù)據(jù) —— 無缺陷退貨率（ No Defect Found）也逐漸變得很高。無缺陷退貨率在家電產(chǎn)品中占到了 70%， PC 產(chǎn)品中占 85%。一些種類的小家電更是超過了 90%。飛利浦家電公司的情況就明顯反映了這一點，作為一家非常有名的家電公司，其退貨率甚至比行業(yè)平均退貨率還要高。為了 運輸 這些退回來的產(chǎn)品，飛利浦家電公司和其 零售 商都付出了巨大的成本；再加上由這些退貨現(xiàn)象衍生出來的 索賠 、反 索賠 等問題，飛利浦公司每年都 會因此造成幾千萬美元的損失。 為了處理退貨問題，飛利浦公司的 代理 清算公司也費盡了周折，但成效不大。一方面這些 代理 清算公司本身存在著財務(wù)問題；另一方面這些公司在飛利浦家電公司的二 級市場上所能追回的成本也很少。比如讓那些清算公司代為銷售的DVD 產(chǎn)品，飛利浦 1 美元的損失也只能追回 2030 美分。 這個問題將飛利浦公司逼到了火山口。怎么辦？ 追本溯源：從內(nèi)部改革上做文章 臨危受命 ， 為了控制退貨這項主要的成本產(chǎn)生點， 1998 年，飛利浦公司成立了專門的退貨管理部門，并任命當(dāng)時在產(chǎn)品推廣部門工作的托尼為部門主管。這個決定是飛利浦服務(wù)公司的副總裁兼總經(jīng)理凱恩 戈恩斯 做出 的，在當(dāng)時曾引起了一些爭議。因為大多數(shù)人認(rèn)為，退貨問題應(yīng)該交給信用、財務(wù)部門或其他專業(yè)的服務(wù)公司來管理。凱恩力排眾議，他認(rèn)為，退貨是市場銷售的逆過程，而且經(jīng)常是由不恰當(dāng)?shù)氖袌鲣N售決策引起的，因此，退貨管理部的主管頭銜就落到了有著 10 多年市場銷售 經(jīng)驗 的托尼的身上，在當(dāng)時，這個任命作為一項管理創(chuàng)新，并不被看好。 飛利浦公司傳統(tǒng)的做法是，為了應(yīng)對因退貨產(chǎn)生的 運輸 量的增長，公司開始設(shè)計逆向 物流 的工作 流程 ， 以便更有效率地沿供應(yīng)鏈逆向把這些退貨送回去。托尼卻認(rèn)為，有效的逆向 物流 雖然有利于減少損失，但對減少公司在每一個退貨 流程 操作點上所丟失的 利潤 卻毫無幫助。要減少因退貨而產(chǎn)生的成本，退貨管理部門必須在減少退貨上做文章，在貨物進(jìn)入逆向 物流 供應(yīng)鏈之前，就努力阻止退貨4 實例分析 —— 飛利浦公司的退貨管理策略解讀 17 現(xiàn)象的發(fā)生。 這就是第三章中提到的起點管理，從源頭上減少退貨，而不僅僅是被動地應(yīng)付退貨，這樣才能從根本上降低退貨成本，提高利益。在接下來的分析中，我們將進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)看到，飛利浦公司的主要退 貨管理策略就是減少退貨，特別是減少無缺陷退貨。 “大盤點” 要真正認(rèn)識有關(guān)退貨的各種情況，不僅要知道處理了多少退貨，而且還要清楚這些產(chǎn)品是為什么被退回的。那么，造成消費者退貨、尤其是對無缺陷退貨的原因是什么呢？經(jīng)過托尼和他的管理人員對 零售 商和消費者的深入調(diào)查，以及對公司內(nèi)原因的仔細(xì)分析，他們發(fā)現(xiàn)了以下幾方面的原因。 一是 零售 商無節(jié)制的退貨 政策 。在調(diào)查中他們發(fā)現(xiàn)， 零售 商對三分之二的退貨都進(jìn)行了退款處理。這個數(shù)據(jù)對飛利浦公司來說尤其麻煩，因為大部分退貨都被作為有缺陷產(chǎn)品而被退回到制造商處，由于退貨量上升， 運輸 成本也跟著 上漲 。其實，出現(xiàn)這個問題的主要原因是 零售 商沒有使用修理商服務(wù)的意識；另外，零售 商的銷售人員沒有受到很好的培訓(xùn)，不能讓消費者很好地明白產(chǎn)品的性能和好處。還有， 零售 商制定的退貨期限過長也是一個重要原因。 二是消費者的錯誤習(xí)慣。 為了弄清楚消費者的退貨心理，在 2021 年，飛利浦公司和一家全國性的大 零售 商合作，就那些超過退貨預(yù)算的產(chǎn)品種類在這家 零售 商的顧客中進(jìn)行了有獎問卷調(diào)查。令人感到驚訝的是，居然有超過 75%的顧客承認(rèn)，他們知道其所退回的產(chǎn)品實際上是沒有什么 質(zhì)量問題的。在美國，這種現(xiàn)象比在其他國家更加嚴(yán)重。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的一個主要原因就是，在 零售 商這種非常開放、幾乎是毫無節(jié)制的退貨 政策 的慫恿下，人們逐漸養(yǎng)成了一種把貨物 “ 退回去 ” 的習(xí)慣；并且大部分的消費者在沒有購貨發(fā)票時仍然得到退款處理的現(xiàn)象，也起到了推波助瀾的作用。在銷售現(xiàn)場傳遞的這種錯誤信息，助長了消費者肆無忌憚地退貨風(fēng)。 三是公司內(nèi)部的問題。首先，飛利浦公司內(nèi)部沒有人員專門致力于退貨的管理，也沒有非常清楚的退貨管理規(guī)定和程序，因此公司內(nèi)部就養(yǎng)成了一種在任何時候都可以讓任何人把任何產(chǎn)品退回來的習(xí)慣。產(chǎn)品銷售人員從來就不清楚由退貨所產(chǎn)生的成本有多少，甚至連公司本身也從來就沒有對總的退貨成本進(jìn)行過集中的統(tǒng)計。另外，飛利浦公司從來就沒有在公司內(nèi)部跨部門之間，或與 零售 商合作推行過什么退貨解決方案。其次，由于各部門缺乏溝通與合作，公司缺乏一種 通用 退貨衡量體系。不但美國和世界其他地區(qū)的退貨衡量標(biāo)準(zhǔn)不一樣，就連飛利浦公司內(nèi)部的不同部門也使用不同的 IT 系統(tǒng)進(jìn)行測算。公司各部門對按哪個時間段進(jìn)行測量