【正文】 的進度安排是重要的因素。為項目任務列出計劃工作表。計劃工作表包括項目任務可能需要的所有步驟，劃分里程碑式的階段是控制項目周期和預算的重要手段。計劃工作表將幫助工作成員確定和評估與他們必須處理 的工作任務的每個實際相關(guān)的工作量。在項目進度或工作細分中，應該把每次質(zhì)量控制活動后的修改，作為一個單獨的任務包括進去。留出一些時間，用于過程改進。進度安排也應在主要階段后面包括一些意外的緩沖時間，以應付不可預料事件的調(diào)整。 4 項目管理方法體系概念 項目管理方法體系就是指能因地制宜地進行裁剪，從而應用于特定情境的一整套指導方針或原則。它也是一系列需要完成的工作，是特定的方法、模板、表單、甚至是用于整個項目生命周期的檢查列表。 項目方法體系的最佳做法 要確保成功開展項目并提交產(chǎn)品，就要檢查所 使用的方法體系是否能夠?qū)崒嵲谠诘厥占枨蟛⑨槍@些需求有效地進行項目管理。要對現(xiàn)今正在使用的組織生效的項目方法體系進行分析。項目管理方法體系中更主要的在于之前預防而不是之后彌補。達到最佳的管理效果需借鑒以下做法： 5 （ 1）提供標準化的經(jīng)過實踐檢驗的流程和技術(shù)； （ 2） 所在的行業(yè)的最佳基準或標桿； （ 3） 創(chuàng)造了一系列“必經(jīng)包含” 的組成部分； （ 4） 確定組織完成項目所需的必要流程； （ 5） 考慮了推行方法體系所需的最佳成本和時間表； （ 6） 確定了什么樣的核心能力是最主要的； 4成 虎．工程項目管理 [M]．北京：中國建筑工業(yè)出版社。 2020． 14． 5王春玲．試論工程項目投資控制 [J]．中國煤田地質(zhì)， 2020(10)： 10— 12． （ 7） 配置資源； （ 8） 綜合供應商和 其他各方因素。 項目管理方法體系是針對項目管理過程而言的，分析項目管理過程需要對項目管理的流程有清晰的了解。不同行業(yè)的項目管理流程具有一定的通用性，但也存在其特殊性。 房地產(chǎn)項目管理介紹 房地產(chǎn)項目管理是工程項目管理的一個分類，是房地產(chǎn)項目的管理者運用系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法，對房地產(chǎn)項目的建設和使用進行全過程和全方位的綜合管理，實現(xiàn)生產(chǎn)要素在房地產(chǎn)項目上的優(yōu)化配置，為用戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。房地產(chǎn)項目根據(jù)管理者不同，又可分為：建設項目管理、設計項目管理、工程咨詢項目管理、 施工項目管理和后期物業(yè)管理。 6 房地產(chǎn)項目管理流程分析 房地產(chǎn)的項目管理流程包括： 7 （ 1） 前期準備階段 (概念階段、開發(fā)階段 )，即概念，策劃分析，征地，拆遷，規(guī)劃，設計等； （ 2） 實施階段，即施工等； （ 3） 經(jīng)營階段，即預銷售，產(chǎn)權(quán)登記、發(fā)證，物業(yè)管理等。 一、 概念階段 （ 1） 根據(jù)公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃選定項目 (公司高、中層參與 )，然后， 由投資規(guī)劃部或拓展部對選定項目進行初步和詳細可行性研究并制訂項目商業(yè)計劃書。 （ 2） 請相關(guān)專家、學者對項目進行評估與論證 (確定風險等級、進行資源測算等 )，提出 項目 建議書。 （ 3） 通過公司決策層批準進入下一階段。 （ 4） 本階段的工作重點是與公司決策層充分溝通并請相關(guān)專家、學者對項目進行評估與論證以確定項目的可行性。 6王 香玲 ．淺論房地產(chǎn)開發(fā)工程中的項目管理 [J]．建筑經(jīng)濟與管理。 2020(4)： 30— 31． 7鄧田生，徐杰軍．房地產(chǎn) 開發(fā)項目風險管理體系設計初探 [J]． 企業(yè)技術(shù)開發(fā)， 2OO4(1t)： 20— 21． 二、 規(guī)劃階段 規(guī)劃階段需要完成的工作有： （ 1） 對重點項目，確定項目總負責人； （ 2） 確定項目經(jīng)理； （ 3） 確定項目組主要成員； （ 4） 確認項目的有效性，即項目最終產(chǎn)品的范圍界定、實施方案、質(zhì)量標準的確定、項目的資源保證、項目經(jīng)費及現(xiàn)金流量的預算、項目的工作結(jié)構(gòu)分解、項目政策與程序的制訂、風險評估； （ 5） 提出項目概要報告； （ 6） 通過公司決策層批準進入下 一階段。 本階段的工作重點是確定項目經(jīng)理并與項目組主要成員充分溝通，使雙方思想基本達成一致，然后對項目的有效性進行論證。 三、 實施階段 實施階段需完成的工作有： （ 1） 建立項目組織； （ 2） 取得土地使用權(quán) (可以在第一、二階段 )； （ 3） 制訂項目計劃 (專業(yè)性、可行性 )； （ 4） 通過項目 (規(guī)劃 )設計、工程招標、招標采購、監(jiān)理招標、物業(yè)招標等展開項目營銷； （ 5） 通過規(guī)劃、消防、人防、水、電、氣、防蟻等部門審查 (協(xié)調(diào)貫穿整個項目實施過程 )； （ 6） 合同管理 (質(zhì)量、費用、進度、范圍、安全等控制 )； （ 7） 項目銷售 (嚴格培訓、統(tǒng)一說法、不留后遺癥、展示開發(fā)商的文化等 )； （ 8） 水、電、氣、智能化、網(wǎng)絡、商業(yè)等進場。 本階段的工作重點是明確分工、制訂計劃、狠抓廉政、陽光招標 (優(yōu)秀的規(guī)劃設計院、承建商、供應商是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證 )、搞好與政府各部門之間的關(guān)系、協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系及進場時間、嚴格控制質(zhì)量 、 成本 、 進度、項目的銷售等。 四、 結(jié)束階段 （ 1） 結(jié)束階段的工作有： （ 2） 項目驗收 (單體、消防、人防、環(huán)境、水電、設備等 )，辦理備案證。 （ 3） 物業(yè)公司對項目進行接管驗收。 （ 4） 配合物業(yè)公司交房。 （ 5） 項目清算。 （ 6） 資產(chǎn)清理。 （ 7） 文檔總結(jié)。 （ 8） 對整個項目進行評估總結(jié)，為其它項目作準備。 （ 9） 解散項目細。 項目管理中的阻力 在項目管理實踐中，前期策劃工作不到位是我國項目管理水平低下的根本原因。項目管理是一個多目標的復雜系統(tǒng)工程。進度、資金、質(zhì)量與人、機、料、能等單項管理很難獲取最大的經(jīng)濟效益，走綜合管理是必然之路。但是，我國工程建設的現(xiàn)實卻恰恰是上述各項管理均是鐵路警察，各管一段。不少單位在開展項目管理時，往往只是從某一部門的單項應用入手，忽視了其系統(tǒng)性；個別單位甚至覺得用計算機畫出了橫道計劃進度圖就算是 項目管理了，各分項之間的邏輯關(guān)系、眾多資源的調(diào)配利用問題考慮得較少或根本沒有考慮。 阻礙項目推行的絆腳石與通溝有關(guān)。有效的溝通，可以大幅提高項目成功的機率。由于項目團隊成員來自不同部門與層級，因此溝通更顯重要。任何溝通的誤解，都會造成項目拖延、成本增加，最后可能導致失敗。 3 A 公司房地產(chǎn)開發(fā)項目實例 A 公司房地產(chǎn)開發(fā)項目 項目描述 下面以 A 公司最近開發(fā)的一個實際房地產(chǎn)項目為例，來探討項目管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目中的工程管理。 鑫泉公寓總建筑面積 30 萬 m2 ，地處鼓樓屏西住宅區(qū)東北角，五風山南麓，共有 5幢 6～ 7層住宅建筑所組成，其中 3樓建筑附帶一層地下室。 一期建筑面積 l7． 5 萬 m2 ，二期建筑面積 12． 5 萬 m2 ，工期為兩年，項目全過程進行系統(tǒng)的工程項目管理。該項目一期工程于 2020 年 10 月 25 日主體開工 ， 2020 年 4月 28 日開始預售， 2020年 5月底主體結(jié)構(gòu)封頂， 2020年 11 月 20 日完成各項竣丁驗收取得備案證明， 2020 年 12 月 1 8日提前人住；項目二期于 2020年 7月 1日主體工程開工 ， 2020年 4月底主體結(jié)構(gòu)封頂， 2020 年 5 月 18 日開 始預售，2020 年 12 月 12日完成各項竣驗收取得備案收文回執(zhí)， 2020 年 2 月 28 日提前人住。 該建筑組團項目雖然不大，但麻雀雖小五臟俱全，對探討在房地產(chǎn)開發(fā)工程項目中試行項目管理卻有一定的代表性。 房地產(chǎn)開發(fā)工程的項目管理與建筑企業(yè)的項目管理有些不同，它主要是站在業(yè)主的立場，代表業(yè)主管理項目的各個方面，即從施工前的設計、招標再到施工階段整個過程的管理。項目管理的主要內(nèi)容為“三控兩管理”，即成本、進度、質(zhì)量安全三大控制和合同、信息兩管理，是國內(nèi)近幾年來推行的一種管理模式。項目管理的核心目標是通過對工期、成本、合同、安全和質(zhì)量等內(nèi)容的管理與控制，幫助業(yè)主實現(xiàn)各個方面的預期目標，并將項目成功交付使用。 A公司在鑫泉公寓項目組團工程中模擬項目管理辦法，虛擬總公司為業(yè)主，由專業(yè)技術(shù)人員組成的工程項目部為項目具體 實施單位，進行內(nèi)部項目管理試點。由總公司擬定總體實施目標和具體要求，項目部根據(jù)總體目標制定具體的實施計劃，在項目的實施過程中充分發(fā)揮項目部的主觀能動作用和積極性，整個過程從設計委托開始，直至工程竣工驗收交付使用為止，取得了較好的經(jīng)濟和實際效果，鍛煉和培養(yǎng)了一批實用人才。 A 公司的項目啟動 A公司項目的第一個流程是項目啟動前流程。該流程的目的在于獲得項目授 權(quán)，在這個授權(quán)中定義了執(zhí)行該項目的理由以及項目的最終產(chǎn)物。啟動過程很短，并且應包含以下部分： （ 1）確保項目團隊所需的信息都已收集到位。 （ 2） 規(guī)劃并組建項目團隊。 （ 3）編制起始階段計劃。 （ 4）判斷是否有充分理由開發(fā)項目。 （ 5）建立可依托的穩(wěn)固的管理基礎。 （ 6）對項目所面臨的能夠接受的業(yè)務狀況編制文檔，并批準之。 （ 7）在開始工作之前，確保存在某種形式的可靠的項目資金來源。 （ 8）認可項目第一階段的資源授權(quán)。 （ 9）提供項目生命周期中所必需的決策流程的基線。 （ 10）確保已精確計算過項目所需要的時間及人力投入，并且充分考慮了項目風險。 A 公司項目管理階段的邊界 A公司采用此流程給項目管理委員會提供了關(guān)鍵決策點，判斷是否繼續(xù)執(zhí)行項 目。本流程的目標是： （ 1） 使項目管理委員會放心，在當前階段的所有計劃中的項目交付成果都已按期完成。 （ 2） 向項目管理委員會提交所需信息，以評估持續(xù)推進項目的能力。 （ 3） 向項目管理委員會提交所需信息，用以證實當前階段已經(jīng)完成并且授權(quán)進入項目的下一階段。 A 公司房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理 項目組織 該項目總建筑面積為 30 萬平方米， 在短短的兩年半時間里全部完成；特別是一期，建筑面積 17． 5萬平方米。在一年時間內(nèi)全部完成，可以說創(chuàng)造了公司開發(fā)建設速度的記錄。該項目首次以項目組的管理模式進行項目管 理，公司于2020 年 9 月成立項目組，對項目進行全過程的管理。在整個項目的實施過程中，項目組各主管工程師以高度的工作責任心，充分發(fā)揮個人的能動性，深入工地，全方位投入項目，抓關(guān)鍵、抓落實，把握大事，確定目標計劃，充分調(diào)動項目建設各方面的積極性，使施 工 、監(jiān)理、設計及現(xiàn)場管理均完成了由被動工作到主動 工 作的轉(zhuǎn)變。團結(jié)協(xié)作，嚴格控制 工 程質(zhì)量和進度，強化成本管理和制度管理，整個項目組真正實現(xiàn)了一個目標、一條心，充分發(fā)揮團體的協(xié)作性和積極性，項目管理工作取得突破，成功完成了一場攻堅戰(zhàn)。而且項目的報建、驗收等效率都非常高， 均按計劃提前完成，圓滿完成了公司下達的各項任務指標，保證了公司總體計劃的完成。在項目質(zhì)量方面， 各個單項均一次性通過驗收， 市質(zhì)監(jiān)總站及建設局專家對項目質(zhì)量給予了很高的評價 項目組的運作模式為以后項目開發(fā)中項目部或項目公司的運作提供了很好的借鑒。 成本控制 該項目的各分項工程均實行招投標，嚴格推行低價中標制度，大幅度降低了工程成本。例如土方工程創(chuàng)下了代價；基坑支護工程在確保設計方案安全可靠、經(jīng)濟合理的前提下招投標，中標結(jié)果低于標底價的 30％；塑鋼門、窗工程通過競標，在采用進口配件的基礎上，中標價 降低到歷史性低價； 消防工程中標價低于標底價 26％ ；涂料工程采用進口涂料中標價較低。此外，電梯、燃氣管道、發(fā)電機、高低壓配電、民防、白蟻防治、陽臺欄板、人戶門等 工 程的造價均低于當時市場的平均造價。 建設、設計、勘察、監(jiān)理、施工單位的首要宗旨是將符合設計要求，滿足市場需求的產(chǎn)品交付居住者使用。項目部的工作就是行使業(yè)主對工程管理的職責，為此，項目部從一開始就制定了詳細的工作計劃，并以設計為龍頭，認真抓好工程質(zhì)量和投資控制關(guān)。投資控制的關(guān)鍵在設計階段，平面使用功能布置的優(yōu)劣也在設計階段，因此，項目部緊緊抓住設計 這個龍頭開展工作，為了使平面功能布局符合市場的需求，項目部工作人員在做了一定范圍內(nèi)市場調(diào)查的基礎上，與設計人員就平面方案進行了認真的探討，并站在使用者的角度對平面使用功能提出了具體修改意見，使單體平面布局的設計無論從使用功能，還是平面布置方面都比較接近市場的需求，這從后期銷售一套不剩的火熱銷售業(yè)績中，也足以證明這些經(jīng)認真推敲的平面設計方案是能夠滿足市場需求的。此外，作為開發(fā)商，在工程實施過程中要科學合理地控制成本，從設計方案開始就把工程成本控制列人議事日程是整個項目投資控制的關(guān)鍵，項目部工程技術(shù)人員為了把工 程成本控制好，針對該工程項目的實際地理情況和地質(zhì)條件，與設計人員就結(jié)構(gòu)方案、基礎選型、各座問室外標高的設定等進行了認真的探討，由于其地處山腳邊坡地，本身高差起伏較大，因此，土方能否就地平衡是一個十分關(guān)鍵的成本控制目標，項目部工作人員根據(jù)實際地理條件及周邊規(guī)劃道路標高控制的要求，因地制宜，與總體設計單位共同探討并對各座問室外標高進