【正文】 持性行為也比較少，是一種雙低的管理行為。第四階段生產(chǎn)力已經(jīng)很高，你不需要指揮他，面對一個士氣相對比較穩(wěn)定的 員工，也不需要過多的激勵 。 從決定權(quán)來說，已經(jīng)完全下放，但任何時候目標的最終決定權(quán)都在管理者身上。 從監(jiān)督上來說，要盡可能少。 第 21 頁 共 35 頁 通過授權(quán)式的管理，團隊真正實現(xiàn)了分擔管理權(quán)，團隊可以做到集思廣益，達到真正的高績效。 行動計劃由下屬自己來做。 酬勞你的團隊，要給他們適當?shù)恼J可和獎勵，提供團隊成員成為他人良師的機會。 這是第四種管理方式，也叫 S4，就是授權(quán)式的管理風格 (見圖 )。例如：新人已適應(yīng)了各自的作業(yè)，原先一周才能完成的作業(yè)， 2天即可完成，生產(chǎn)性大幅提高。 規(guī)范期 表現(xiàn) 期 （新人） 7 天 → 2 天 . 調(diào)整期 圖 調(diào)整期的情 第 22 頁 共 35 頁 調(diào)整期的團隊可能有三種結(jié)果 : ? 團隊解散。此時，高績效不是壓倒一切的首要任務(wù)，而是項目團隊的收尾工作。這個階段，團隊成員的反應(yīng)差異很大，有的很樂觀，沉浸于團隊的成就中，有的則很悲觀，惋惜在共同的工作團隊中建立起的友誼關(guān)系，不能再像以前那樣繼續(xù)下去。對于另外一些項目團隊，在完成階段性工作任務(wù)（如一年為周期）之后，會開 始休整而準備進行下一個工作周期，此間可能會有團隊成員的更替，即可能有新成員加入，或有原成員流出。對于表現(xiàn)差強人意的 項目 團隊，進入休整期后可能會被勒令整頓，整頓的一個重要內(nèi)容就是優(yōu)化團隊規(guī)范。 汽車回收系統(tǒng)的開發(fā)項目屬于第一種情況 ,即團隊解散。 （參照附錄一 (團隊解決問題常用工具 )）。思維圖強調(diào)用右腦進行形象化思維，是一種直覺解決問題的方式。 怎么做 1. 找一張 A3 或更大的白紙，紙上沒有任何線條 第 24 頁 共 35 頁 （ i）在白紙的中央寫出 主題或迅速繪制一個主題圖案 例 ： 創(chuàng)辦一家新公司 思維圖 圖 1 （ ii）在 5 分鐘內(nèi)寫出盡可能多的好主意 結(jié)束時間 15:05 我的公司 第 25 頁 共 35 頁 （ iii）休息 5 分鐘，思考創(chuàng)意之間的相關(guān)性 （ iv）運用不同的形狀將創(chuàng)意分類 地點△ ； 營業(yè)執(zhí)照□；錢○；市場◇；人◎ 思維圖 圖 3 （ v）將創(chuàng)意繪制成思維圖 另找一張沒有線條的白紙或白板。 思維圖 圖 4 從中心圖案或 關(guān)鍵詞引出分支。 分析的作用 ? 反映某問題的“正”和“反”兩方面，便于比較 ? 迫使項目小組共同思考如何從各方面做出努力以實現(xiàn)期望的目標 ? 容易使小組成員對“對照表”的相對優(yōu)先因素取得一致意見 ? 易于分析出問題的實際根源和解決辦法，為進一步的行動打 下基礎(chǔ) 怎么做？ 在掛圖上寫一個大字母“ T”。在 T 右上方描寫出期望的目標。 集中想出阻礙達到期望目標的阻礙力，寫在 T 的右邊。D 部門研發(fā) 能力較強 有成熟的分銷渠道 品牌優(yōu)勢不明顯 對市場前景把握不準 新項目資金缺乏 項目失敗，負責人會面臨困境 手機市場價格日益下降，利潤漸薄 市場上手機品種已經(jīng)很多 需要大量的廣告投入 新機型可能會影響原機型的銷售 推出新型手機的前 3 項推動力和前 4 項阻礙力及相關(guān)的方法： 推動力 增強方法 1 手機潛在用戶正在增長 迅速推出新產(chǎn)品，搶占市場 2 Ramp。 帕雷多圖的作用 ? 為 80%的問題找到關(guān)鍵的 20%原因 (帕累多律 ) ? 一目了然地顯示出個問題的相對重要程度 ? 有助于預(yù)防在解決了一些問題后，卻使另外一些問題變得更糟 第 28 頁 共 35 頁 怎么做 i 明確問題 例：某公司剛推出一種電腦，但銷量不佳：為什么銷量會不好呢？人們對它的哪方面不滿意呢？ ii 找出問題的各種可能原因 iii 選擇評價標準和考察期限 iv 收集各種原因的發(fā)生頻率或費用數(shù)據(jù) v 將原因按費用或發(fā)生的頻率從大到小排列 例：經(jīng)現(xiàn)場采訪，人們不購買此新款電腦的原因如下： 原因類型 發(fā)生頻率 百分比 % 價格較高 無品牌優(yōu)勢 配置不好 服務(wù)不佳 外觀無特色 其它問題 35 30 25 6 2 2 35 30 25 6 2 2 總數(shù) 100 100 vi 將原因排列在橫軸上，頻數(shù)或費用排列在縱軸上 每一直方代表一個原因，縱坐標為頻率或費用。如上例中，“價格”占電腦缺乏吸引力原因的 35%，而在變換為費用時，只占提高吸引力費用的 15%： 分解主因：將原圖中“最高的直方”在第二個帕雷多圖里進行分解。 提示：如沒出現(xiàn)明顯差距，可改變一種數(shù)據(jù)的來源。 01020304050近距離看書離電腦太近離電視太近光線太暗眼睛疾病0510152025技術(shù)問題馬虎大意模具問題材料問題0510152025技術(shù)問題馬虎大意模具問題材料問題0510152025問題技術(shù)大意馬虎問題模具 問題材料第 31 頁 共 35 頁 . 因果魚骨圖 因果魚骨圖幫助項目組用直觀的圖形找出問題或現(xiàn)象的所有潛在原因，從而追蹤出問題的根源。 怎么做 i 將問題簡明扼要地寫在右邊的方框里 ii 確定問題潛在原因的主要類別，將它們連到魚的脊骨上 iii 用頭腦風暴法尋找原因并歸類 上周手機用戶 得到維修服務(wù)的時間過長 上周手機用戶得到維修服務(wù)的時間過長 設(shè)備 人員 程序 政策 人員 上周手機用戶得到維修服務(wù)的時間過長 設(shè)備 程序 政策 沒有空閑維修人員 維修設(shè)備故障 維修人員沒能一 次修好 維修材料找不到 維修部接到維修電話太晚 沒有信息流動政策 沒有服務(wù)質(zhì)量保證政策 第 32 頁 共 35 頁 . 運行圖 運行圖將項目運行的數(shù)據(jù)繪制成折線圖，通過觀察和研究某段時期項目的運行狀況，來發(fā)現(xiàn)項目工作過程的趨勢或規(guī)律。 怎么做 i 收集數(shù)據(jù) ii 確定 X 軸和 Y 軸的單位，如：每周和費用 iii 繪制運行圖 例： 2021 年 112 月份和 2021 年 112 月份的空調(diào)銷量： 運行圖 — 圖 1 iv 觀察和研究運行圖 觀察當前工作表現(xiàn)與目標和前一時期表 現(xiàn)的差異； 02,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,00018,0001 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1220 01 年銷量 20 00 年銷量 2021 年年平均目標銷量 第 33 頁 共 35 頁 觀察運行圖中有無重大變化和變化趨勢，判斷其原因所在，以便采取措施。 ii 相對于 2021 年， 2021 年空調(diào)銷售的旺季來得較早，在 7 月份達到頂峰，春節(jié)前期出現(xiàn)小高潮（ 2021 年 8 月份達到銷售高峰，春節(jié)無特殊表現(xiàn)） 。 iv 2021 年均銷量（ 8500）低于 2021 年均銷量（ 9000 臺）。 2021 年主要空調(diào)廠商達成聯(lián)盟，空調(diào)價格上揚。該系統(tǒng)建成后，將適時提供數(shù)據(jù)報表，作為全省移動電話經(jīng)營分析的數(shù)