【正文】 ，萬達的目標是十年之內(nèi)，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、**、**，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動產(chǎn)的時候，我們已經(jīng)進入到文化、旅游領域，并進行跨國發(fā)展。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O計院呢？目前萬達有商業(yè)設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規(guī)范，在設計過程中盡量規(guī)避瑕疵。問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結過嗎？王健林：萬達的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展，萬達是全國最早跨區(qū)域的，1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規(guī)定。第二次轉(zhuǎn)型是從住宅向不動產(chǎn)，第三次轉(zhuǎn)型向文化旅游轉(zhuǎn)，最近正在做的是第四次轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮(zhèn)化的完成和終結問題，現(xiàn)在看來，更有這個風險了，現(xiàn)在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業(yè)還會存在，但現(xiàn)在這種大規(guī)模、快周轉(zhuǎn)、大現(xiàn)金流的模式就結束了。我勸任何一個做企業(yè)的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩(wěn)定。過程中也有糾結，這里就有大股東的好處。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。第四篇：王健林董事長解密萬達高速發(fā)展和超強執(zhí)行力王健林董事長解密萬達高速發(fā)展和超強執(zhí)行力今天我跟大家交流的題目是創(chuàng)新的企業(yè)管理。先說發(fā)展速度快。作為一個超過千億規(guī)模的企業(yè)，還能夠保持這么快的速度，在世界上也是不多見的。我們的5年目標是2015年達到2000億收入，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)，我估計2015年資產(chǎn)將達到5000億，收入3000億，200億以上的凈利潤。再說執(zhí)行能力強，這一點是社會公認。比如說廣州白云萬達廣場，創(chuàng)造了11個半月內(nèi)40多萬平方米商業(yè)建筑整體開業(yè)的記錄。還有現(xiàn)在比較火的武漢中央文化區(qū)，也是創(chuàng)造記錄，10個月完成幾十萬平米商業(yè)全部開業(yè)。大家知道吉林冬季零下20幾度，每年施工期就是10個月左右，實際施工時間遠遠短于26個月。每一次大會超過1500家以上零售企業(yè)參加，會上我們都會發(fā)布第二年所有商業(yè)、酒店、度假區(qū)開業(yè)的時間，已經(jīng)連續(xù)做了好幾年。我曾經(jīng)有一次見中糧集團的領導，他說我們搞了一個廣場，從5月推到6月，6月推到8月還沒有開業(yè)，你們怎么做到那么多項目準時開業(yè)的。萬達發(fā)展這么快，企業(yè)執(zhí)行能力這么強，用說一句話說，叫做又好又快發(fā)展，而且企業(yè)運行質(zhì)量好，納稅連續(xù)多年居民營企業(yè)榜首，慈善捐助在中國企業(yè)也是排第一。一、創(chuàng)新制度建設誰都知道企業(yè)必須要有制度，但需要什么樣的制度呢？我們?nèi)f達注重兩方面：要搞能用的制度。20多年來我們搞了很多制度，現(xiàn)在每兩年制度要修訂一次，因為企業(yè)在發(fā)展，有一些要去掉，有一些要添加，每兩年修訂一次。200多萬字的制度，我們從四五年前就開始減字，強調(diào)字數(shù)不能增加，還要把事說清楚，全說有用的話，制度一定要做有用，要有操作性。我們10年前把它編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問，5年前把它合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問?；旧习堰@50個問題搞明白，這個項目能上不能上就清楚了。再比如萬達的規(guī)劃設計制度，我們把萬達廣場、萬達酒店和現(xiàn)在文化旅游項目投資劃分成三個級別，A級店、B級店、C級店，劃分幾個級別以后，每一個等級都會制定若干條我們自己內(nèi)部的設計強制條款和非強制條款。再比方說A級店、B級店外裝、內(nèi)裝、景觀、招商分別有什么要求，規(guī)范非常詳細。這個操作手冊不是簡簡單單幾句話，一本大概有三四萬字。A級店提前多少，B、C級店提前多少，進場后要做什么工作，劃分成若干個時間，從第一周一直到開業(yè)后，哪一周抓什么工作，比方說開業(yè)前要檢查電、水等等，哪一個月商家達到什么程度，哪一個月商家必須評估完成等等，照著制度干就行。商管公司還有招商制度、運營制度、內(nèi)裝裝飾，規(guī)定非常細，有圖片、操作流程，照書看一定會干。萬達有一個萬達學院，投了十幾億，現(xiàn)在同時可以容納幾千學員，學院院長讓我提兩個字，我就提了兩個字——有用，這就是萬達學院最大的目標，別整了半天沒用，培訓完和沒培訓完沒什么區(qū)別。我們一定要做到操作性極強，萬達所有制度都要上信息中心，運用到網(wǎng)上去。萬達制度設計的另外一個特點，就是注意不給員工犯錯的機會，而不是說像有些企業(yè)，出了事拼命懲罰員工，在操作當中不去注意堵塞漏洞，我們制度設計基本要求是不給員工犯錯機會，把問題盡可能設在制度里面。現(xiàn)在誘惑多，我們的人不斷被挖走，有的人干了一段時間有經(jīng)驗，自己出去闖蕩，私營企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。萬達每年新增投資至少超過千億，加上續(xù)建可能更多了，我們今年全年大概開工總面積5500萬平米左右，明年超過6000萬，每年開業(yè)20個酒店就有60個酒店在建，投資非常大。那么怎么辦呢？我們就在若干年前，現(xiàn)在說起來至少在10年、8年前，著重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，要求行業(yè)前三名企業(yè)的產(chǎn)品進去，入了品牌庫才能投標。我們也不提倡招標部門和商家見面，當然也有見面，考察新的商家可以考察，考察完了必須報告。我們有一個輪崗制度，財務、成本人員三年輪崗。因為你再嚴，中國社會大環(huán)境就是如此，肯定有各種各樣的關系。我們現(xiàn)在的工程隊伍就是中國建筑總公司，主要就是一、二、三、四、八局，建立長期合作關系，除此之外任何企業(yè)不合作，從2002年到現(xiàn)在，一直堅持十多年。一個項目不是分幾批，不管是工程、機電全部給他們。再一個戰(zhàn)略合作還有好處，加強雙方的這種合作的優(yōu)勢，比如哪一個工程特別急，他甚至不惜成本也要干，他知道干上去我們肯定不會虧待他，或者這個項目沒賺到錢，還有大量的工程。而且我提出一句口號就是弱化總經(jīng)理的個人權力，可能會限制個人的創(chuàng)新，但是我覺得在具體操作、招標、成本上沒有什么創(chuàng)新，像我們規(guī)劃院、文化院可以創(chuàng)新，這些就弱化個人權力做標準化操作。當然，任何制度不可能100%防腐，我們盡可能做到，靠有用的制度設計來堵塞，不給員工犯錯機會。抓住四大計劃萬達每一年有四個計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃、開業(yè)計劃。投資計劃是要有發(fā)展計劃，買多少地，大概付出多少成本，大概產(chǎn)生多少利潤，包括繳納多少稅收，都要合進去，不要給下面有偷稅漏稅的機會。因為民營企業(yè)風險來自兩方面，一是偷稅漏稅，再是其他經(jīng)濟層面的事情。不是簡單地一年預算收入1000億、成本800億，還要細到每一個公司，比如電影城，百貨、商業(yè)廣場，細化到每一個下面具體公司的現(xiàn)金流分析表。每年7月初，半年的時候開一次調(diào)整會，在幅度之內(nèi)調(diào)整?，F(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，我經(jīng)常講這句話，講了20多年，現(xiàn)金流比資產(chǎn)負債更重要。所以，現(xiàn)金流保持穩(wěn)定，公司倒不了，現(xiàn)金流量不好，分析不足，只有20%、30%的負債率也照樣破產(chǎn)。這樣才能分析現(xiàn)金流量。抓住四大計劃，主要就是做到有備而戰(zhàn)，絕對不能跟著感覺走。特別是像我們做不動產(chǎn)，資金需求量大，是投資型企業(yè)，不像零售企業(yè)，所以更關心這些。執(zhí)行后每一年的6月再做適當調(diào)整，萬達如此運行，其實就是工業(yè)計劃模式，非常嚴密。開工第一周干什么，第二周干什么，計劃到周。這樣做的好處，等于把萬達二十幾年、幾萬人工作的智慧，通過信息化體現(xiàn)在工作程序上。而且最大好處是對新人，新人來了以后就能直接干。模塊化管理后，每個人特別緊張自己的工作，生怕誤了節(jié)點，比計劃晚一周亮黃燈，黃燈出現(xiàn)一周，工程量沒有補上去或者工作量沒有達到，變成紅燈，黃燈不扣分，紅燈扣分。如果出現(xiàn)一個黃燈，下一步補上后黃燈會自動消失，變成綠燈；但是一年之內(nèi)有三個黃燈出現(xiàn)，就等同于一個紅燈。這樣工作就是緊張有序，所以萬達一年半就能開業(yè)一個項目，不顯得那么忙亂。這樣執(zhí)行后，今年上半年，全集團只出現(xiàn)了兩個紅燈，一個二級節(jié)點，一個三級節(jié)點，所以萬達不可能工程誤期。如果你出現(xiàn)三個紅燈，按照制度就換人。模塊化管理使萬達管理上了非常高的臺階，每個系統(tǒng)都這樣做。抓三個方面：全面信息化管理。比如我們商業(yè)管理公司，管理商業(yè)廣場大概有上萬個探頭，這么多車輛人員進出，怎么管理？光制度化不行，我們研發(fā)出中央智能化控制系統(tǒng)，把消防、人員等管理集中在一個房間里，全部在電腦上自動化、信息化，內(nèi)部叫一鍵式管理。所有這些人、車、能耗等所有的管理信息完全是自動的，自動調(diào)整，而且所有信息自動上傳到總部，總部完全清楚哪一天這個商場進了多少人，賣了多少錢，進了多少車?？萍继嵘芾硭?。怎么管理？我們研發(fā)出成本控制管理軟件，從設計開始管控，從設計角度控制成本，很多人說設計不用管，請老外設計，看著很漂亮，拿過來干就傻了，成本比你原來預想超過20%。萬達成本控制管理辦法都是模塊化，一個店就這么多錢。這種信息化水平，可以確保從設計階段就成本不超支。2008年的時候，萬達發(fā)生了一次重大的火災事故，死了十幾個人，其后我們下決心提升消防安全方面的自動化管控水平。比方電纜自動報警，電纜和電線只要溫度一升高，就自動報警。我們研發(fā)出餐飲消防自動化管理系統(tǒng)，去年已經(jīng)按安裝了70%，今年大概全部安裝完。我們這些特別設計的安全方面的管理，就是堅信靠科技的力量、靠信息化更可靠，我們的消防管理、安全管理還得到公安部的重視和關注。多年前我們就成立自己的信息中心，到現(xiàn)在我們已經(jīng)做了100多個信息軟件，或者叫管理軟件或者說專利，僅僅是今年就拿到了15個世界知識產(chǎn)權，萬達被評為全球信息化百強企業(yè)。這些自己研發(fā)的管理軟件，可以支持我們快速發(fā)展，提升我們自己的管理水平，還都是知識產(chǎn)權，可以克隆到其他店、其他國家。領導以身作則。我是公司創(chuàng)始人員，而且是公司絕對控股的大股東，可以說是公司領袖，我也依然堅持，我要求員工做到，我自己首先做到。招投標我從來不去干涉，在公司里面我也沒有自己任何的親戚，而且對我自己的親屬也嚴格要求，我從開始就要建立現(xiàn)代的企業(yè)制度，讓大家覺得沒有干擾。在公司用人的方面，就是看能力，員工在萬達工作好就是最好的關系，領導以身作則。我要求大家做到所有東西量化，不要憑主觀感覺。還有你對哪一類人提出需求，幾個月就必須到位，完全量化指標，都很嚴格。所有的考核指標量化才能防止主觀感覺，所以萬達很清楚。規(guī)矩定了，關鍵看敢不敢較真，這就看管理水平。在萬達沒有情面講，都是按制度。再比如招標，一次電纜招標很大額度，我們要求就是前三名單位，有個主管副總裁想讓排名幾十名的單位中標，他找這個做工作，那個做工作，而且趁招標經(jīng)理出差的時候，說你不能跟總經(jīng)理說，副總覺得過線了，想來想去也沒報，后來這個事暴露出來，二話沒說開除。萬達就是敢較真，嚴格獎罰。萬達有審計部，所有部門每年一審計。我們審計非常嚴格，這些年也開除不少人，每年送幾個人到司法機關。這種內(nèi)部審計制度對內(nèi)部人員違規(guī)是很大的震懾，由于獎懲嚴格，所以企業(yè)管理執(zhí)行力非常強。時間關系我就簡單從四個方面講講萬達如何創(chuàng)新企業(yè)管理，企業(yè)管理是大課，要講起來可能講8小時，今天就先講這些，下面還有三四十分鐘的時間，歡迎大家提問交流。雖然我沒有搞這個，但是我一直在支持中國足球，現(xiàn)在每年出資2億支持中國足球，大家看中超冠名，我每年給他幾千萬冠名。另外，每年送30個小孩出國訓練，一個小孩平均8萬多歐元。提問：我們看到萬科的王石先生去珠峰，萬達在您領導下高速快速發(fā)展，如果您離開萬達一段時間，1到2年，您的企業(yè)也能像現(xiàn)在一樣高速發(fā)展嗎？王健林：這個不好說，我不敢肯定。我給我自己定的目標，到2020年我們資產(chǎn)達到1萬億，收入1千億美金，我可能就正式退了。提問：我工作8年時間，參與了5個工廠的規(guī)劃和實施，所以剛才王老師您講到土建項目的管理要素，我有很多感同身受的地方，我們都知道，土建工程的管理有三個支柱，一個是時間進度、一個是項目審價，另一個是項目預算，通常這三個要素是互相沖突的，為了保障時間進度就往往犧牲項目成本的控制，甚至要犧牲項目質(zhì)量的控制，萬達集團在面臨這三個要素沖突的時候，剛才您講到廣州的萬達廣場這個項目，工期那么緊張，萬達集團是如何處理好這三個要素之間的平衡關系的？王健林：我們原則上所有的成本是有規(guī)定的，每個項目簽的目標責任以后成本絕對不能超。我們只計算稅收成本，不可以計算其他成本，就是防止你多賣2億再隨便多花。未來最擔憂接班問題和國際化風險提問：我在網(wǎng)上看到，不知道是不是您說的，叫膽子大，走遍天下是萬達。我講過創(chuàng)業(yè)當中碰到有些事情要敢于求人，敢于下問，不要臉皮那么薄，沒什么絕對丟臉的，臉皮厚一點。守規(guī)矩就是膽子小，為什么強調(diào)守規(guī)矩，萬達在全國100個城市投資，我們心里敞亮，因為我們堅守自己的底線，不受賄，守規(guī)矩，創(chuàng)新模式，我們?nèi)f達干得好，我們不存在跟你搞什么亂七八糟的，靠這個核心競爭能力，所以這個就是守規(guī)矩，反過來膽子要小，保護自己最好的方法是靠自己。再一個就是國際化風險，怎么把握好，國際化背景，我們目前走出這四個項目都是很成功的，比較將來做1千億美元，其中有20%、30%來自海外收入還保證賺錢，這是我特別糾結的事情，我們給自己定位就是，我們企業(yè)文化四個層面，老實做事、精明做事，那個時候市場混亂，五六年前提出“國際萬達百年企業(yè)”，現(xiàn)在我們給自己定位就是成為世界跨國企業(yè)。但如何保證土地財政不再擴大，逐漸用新的財政收入，這就是靠智慧了，中央應該是比我更清晰看到這一點，房地產(chǎn)有泡沫、風險，但是一下子捏破，風險同樣大。和馬云打賭原本只是玩笑不必較真提問：剛才您講了大概都是講到企業(yè)管理的嚴格，我想了解一下，我覺得萬達這幾年的發(fā)展跟它的商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的，創(chuàng)新怎么樣保證，你作為董事長怎么保證創(chuàng)新人才，在這么嚴格的這種管理上能有創(chuàng)新人才的生存和發(fā)揮能力的地方嗎？第二個我想問一下，1年前和馬云打賭，今年您更有信心還是更沒有信心？王健林：我首先講，創(chuàng)新我們是完全信息化的，創(chuàng)新我們會給比較高的預算成本，比如文化項目創(chuàng)新，所以我們是允許自由發(fā)揮的，而且我們文旅規(guī)劃院300多人，超過一半是外籍人員，比如說迪斯尼的國際副總裁，有的是世界上頂尖的大師，拿過好幾次奧斯卡獎。所以在公司我鼓勵創(chuàng)新