【正文】 定? 品質(zhì)的不穩(wěn)定不利于正泰繼續(xù)做大低壓電器業(yè)務(wù)以及進軍輸配送高壓業(yè)務(wù)的發(fā)展方向? 品質(zhì)不穩(wěn)定的重要原因之一源自采購時單純的低標(biāo)方法? 在招標(biāo)前對參與競標(biāo)者資質(zhì)和誠信度的認(rèn)定是改變單純低標(biāo)方法不足之處的有效途徑? 在招標(biāo)前提下，挑選資質(zhì)優(yōu)良的供應(yīng)商并培養(yǎng)為長期戰(zhàn)略性的合作伙伴有利正泰的發(fā)展戰(zhàn)略診斷業(yè) 和 統(tǒng) 體 強 業(yè) 爭 ?30在銷售渠道方面，正泰存在的主要問題在于對經(jīng)銷商的控制力度較弱，不能形成對經(jīng)銷商和終端用戶的雙重影響終端客戶正泰集團經(jīng)銷商難以直接影響最終用戶控制較弱 控制較強167。 買 斷代理的方式可以降低應(yīng)收款風(fēng)險，提高資金周轉(zhuǎn)率，進而提高資產(chǎn)回報率167。 過 分依賴單一渠道不利于企業(yè)對經(jīng)銷商的控制167。 現(xiàn)有 渠道難以承擔(dān)拓展高端產(chǎn)品的任務(wù)，不能有效配合正泰向輸配送高壓行業(yè)進軍的戰(zhàn)略? 買賣關(guān)系? 通過與客戶中決策人物多年公關(guān)所積累的私交? 單純買賣關(guān)系戰(zhàn)略診斷業(yè) 和 統(tǒng) 體 強 業(yè) 爭 ?31在對渠道控制不夠的情況下，在其它有實力企業(yè)介入競爭后可能導(dǎo)致經(jīng)銷商隊伍的不穩(wěn)定，另一方面，大經(jīng)銷商聯(lián)合對企業(yè)進行反向控制也是一大隱患 經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定性存在潛在隱患? 目前基于買斷代理的經(jīng)銷體系中，正泰與經(jīng)銷商是純粹的買賣關(guān)系，正泰所采用的高于競爭對手價差及返點的方法一旦被競爭對手所采用，經(jīng)銷商隊伍的穩(wěn)定性將受到威脅? 正泰對于終端客戶幾乎沒有控制能力? 同時，正泰對于經(jīng)銷商尤其是大的經(jīng)銷商也缺乏足夠的控制力對正泰的影響經(jīng)銷商隊伍渠道風(fēng)險一直存在！? 經(jīng)銷商在競爭激烈的低壓電器市場中為求銷量，大量以低于正泰開票價的零售價成交，在承受虧損的情況下再向正泰要求高額返點以彌補自身損失對經(jīng)銷商的依賴導(dǎo)致經(jīng)銷商對正泰要求更高的價差或返點，從而降低正泰的獲利能力戰(zhàn)略診斷業(yè) 和 統(tǒng) 體 強 業(yè) 爭 ?32改善正泰與經(jīng)銷商的關(guān)系，將純粹的買斷代理轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略合作銷售體系可以增強經(jīng)銷商的忠誠度，并改善雙方的關(guān)系傳統(tǒng)的代理銷售方法戰(zhàn)略合作的銷售方法正泰為經(jīng)銷商的經(jīng)營提供支持正泰 負(fù)責(zé)向經(jīng)銷商供貨并提供價差和返點經(jīng)銷商 開展公關(guān)活動，向終端用戶提供產(chǎn)品和服務(wù)終端用戶 僅與經(jīng)銷商發(fā)生關(guān)系方案對比轉(zhuǎn)變經(jīng)銷商 負(fù)責(zé)開發(fā)及維系客戶關(guān)系正泰 負(fù)責(zé)生產(chǎn)、供貨、物流及對經(jīng)銷商提供一切有利于其銷售和業(yè)務(wù)拓展的支持在目前的經(jīng)銷渠道尚有待依賴的情況下，提高經(jīng)銷商的忠誠度遠(yuǎn)比繞過經(jīng)銷商直接與終端客戶接觸更加實際且有效評論終端用戶 仍是直接面對經(jīng)銷商，但其所享受的及時送貨、售后服務(wù)等增值服務(wù)是由正泰在后臺所提供的此方法的實質(zhì)在于正泰將經(jīng)銷商視為客戶，主要為買賣關(guān)系，缺乏相應(yīng)的“以終端客戶為中心 ”的合作，客戶忠誠度由經(jīng)銷商忠誠度來維系，正泰對經(jīng)銷商的支持也僅限于價差與返點此方法的實質(zhì)在于正泰將經(jīng)銷商視為合作伙伴，雙方共同以終端客戶為中心，經(jīng)銷商作為前臺與客戶服務(wù)，正泰立足于經(jīng)銷商的利益角度為其拓展及服務(wù)客戶提供全力支持，使其在成本節(jié)約和客戶滿意度方面獲益，而并非僅靠價差及返點讓經(jīng)銷商得益，從而雙方形成以客戶為中心的戰(zhàn)略同盟經(jīng)銷商的利益其實來源于兩處：價格和非價格支持，前種方案僅著眼于價格因素，易為競爭對手利用，而后者可以建立長遠(yuǎn)的合作關(guān)系，著眼點為經(jīng)銷商的綜合利益，易于建立經(jīng)銷商的忠誠度和依賴感，不易為競爭對手所復(fù)制，并能改變過去經(jīng)銷商僅著眼于向正泰提出價格的要求方案本質(zhì)方案本質(zhì)戰(zhàn)略診斷業(yè) 和 統(tǒng) 體 強 業(yè) 爭 ?33在針對經(jīng)銷商聯(lián)手要求更高利益的問題上，可以采用分而治之的方法使優(yōu)異的經(jīng)銷商成為既得利益者，以瓦解經(jīng)銷商同盟戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的選擇 戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的激勵 戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的維系? 改變過去對經(jīng)銷商的考評僅著眼于走貨量的方法，設(shè)計包括走貨量、成長速度、經(jīng)銷正泰產(chǎn)品的年限、終端客戶滿意度等綜合指標(biāo)的考量標(biāo)準(zhǔn)，并將此作為重點培養(yǎng)經(jīng)銷商的選擇標(biāo)準(zhǔn)? 對戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的選擇同時還應(yīng)考慮到其所在地區(qū)的增長潛力及其自身的能力是否能對正泰未來高端產(chǎn)品的支持? 對前項所選出的戰(zhàn)略性培養(yǎng)的經(jīng)銷商進行相當(dāng)?shù)募钅康脑谟谑蛊涑蔀榧鹊美嬲?，并將正泰對其的重視通過激勵體現(xiàn)出來? 通過 “拓展基金 ”的形式，將對經(jīng)銷商的超額獎勵在正泰中設(shè)立專門賬戶加以存放，并?？钣糜趤砟杲?jīng)銷商用于其業(yè)務(wù)拓展及廣告等花費，通過歷年滾存的拓展基金加大經(jīng)銷商離去的成本? 對經(jīng)銷時間較長、業(yè)績較好的經(jīng)銷商設(shè)置 “級差返點 ”，使其與非戰(zhàn)略性經(jīng)銷商拉開獲益檔次，使其成為既得利益者? 前述的合作銷售模式應(yīng)以戰(zhàn)略性經(jīng)銷商為重點對象，立足于經(jīng)銷商的利益，從物流、交貨期、售后服務(wù)等方面加大與戰(zhàn)略性經(jīng)銷商的合作力度，以幫他們降低成本、提高運營效率和客戶滿意度為目標(biāo)，提高經(jīng)銷商對正泰的滿意度和忠誠度以維系長期戰(zhàn)略合作關(guān)系? 對戰(zhàn)略性經(jīng)銷商可考慮在適當(dāng)?shù)那闆r下以賒銷或信貸等方式助其加大業(yè)務(wù)拓展力度，幫助其成長壯大，以此促進雙方關(guān)系從單純買賣向合作銷售的新型伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)化在現(xiàn)有經(jīng)銷商中挑選戰(zhàn)略性合作伙伴，給予最大力度的支持和培養(yǎng)助其做大，實現(xiàn)現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，將最核心的經(jīng)銷商團結(jié)在正泰周圍，同時促進既得利益者的產(chǎn)生，以分化現(xiàn)有經(jīng)銷商同盟，達(dá)到分而治之的目的戰(zhàn)略診斷業(yè) 和 統(tǒng) 體 強 業(yè) 爭 ?34按照價值線的方法對戰(zhàn)略性經(jīng)銷商進行挑選和培養(yǎng)將是可行的方法0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%% 經(jīng)銷商比例% 價值比例或銷量比例15% %經(jīng)銷商價值分布80 20 規(guī)則戰(zhàn)略性經(jīng)銷商 重點經(jīng)銷商 一般經(jīng)銷商經(jīng)銷商等值線按照定性和定量組合的方法確定經(jīng)銷商的層次后，重點支持戰(zhàn)略性經(jīng)銷商做大，促使重點經(jīng)銷商向戰(zhàn)略性經(jīng)銷商轉(zhuǎn)變，并對一般經(jīng)銷商采用優(yōu)勝劣汰的機制，完善整個經(jīng)銷商體系操作方法＋定量標(biāo)準(zhǔn) 定性標(biāo)準(zhǔn)? 經(jīng)銷商所掌握的客戶是否屬于能成為今后正泰成套化產(chǎn)品的購買者? 經(jīng)銷商的年功是否能體現(xiàn)其對正泰的忠誠度? 客戶對經(jīng)銷商的滿意度? 經(jīng)銷商的資金、技術(shù)等方面的能力? 經(jīng)銷商的歷史業(yè)務(wù)記錄是否良好? ……..戰(zhàn)略診斷業(yè) 和 統(tǒng) 體 強 業(yè) 爭 ?35目錄q 項目背景q 內(nèi)容摘要q 行業(yè)背景、正泰的發(fā)展歷史和現(xiàn)狀概要q 發(fā)現(xiàn)的問題以及初步建議q 其它發(fā)現(xiàn) 戰(zhàn)略診斷業(yè) 和 統(tǒng) 體 強 業(yè) 爭 ?36公司戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略層面的問題n 公司戰(zhàn)略方向明確，但對于戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑?jīng)]有清晰的認(rèn)識。n 企業(yè)戰(zhàn)略往往是領(lǐng)導(dǎo)的遠(yuǎn)見加上大膽的嘗試 ， 風(fēng)險控制能力較弱。n 產(chǎn)業(yè)間的配合不夠充分，沒有完全形成產(chǎn)業(yè)合力。建議可以采用兼并收購，自行創(chuàng)辦以及建立戰(zhàn)略合作伙伴的方式提高對這一系列實體的控制力和影響力。務(wù) 系 一 化，增 企 競 力 集團股東和 “ 自然人 ” 股東間存在著 “ 長期利益和短期利益 ” 的意見分歧n 組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，目前尚未進入穩(wěn)定期。務(wù) 系 一 化，增 企 競 力 導(dǎo)致生產(chǎn)公司將客戶報怨自行解決，增加企業(yè)成本且有損品牌形象n 現(xiàn)有的考核間隔周期較長，大多數(shù)考核一年才舉行一次，不能形成隨時的監(jiān)控并發(fā)現(xiàn)問題n 現(xiàn)有考評較少指出員工的優(yōu)點和需改進的地方n 激勵n 員工對目前激勵機制不滿的主要原因是激勵與業(yè)績脫鉤，領(lǐng)導(dǎo)的強勢與否是最終業(yè)績考核與激勵的主要因素（指標(biāo)是一回事，最終獎勵是另一回事，領(lǐng)導(dǎo)是否夠強是主要因素）n 員工缺乏來自工作自主性和事業(yè)發(fā)展機會方面的動力