【正文】 不僅僅是確保經(jīng)營的效率與效果,而且介入了企業(yè)戰(zhàn)略(包括經(jīng)營目標(biāo))制定過程。這些重合是由它們目標(biāo)的多數(shù)重合及實(shí)現(xiàn)機(jī)制相似決定的。重合的要素中,內(nèi)涵也有所擴(kuò)展,例如,內(nèi)部控制環(huán)境包括誠實(shí)正直品格及道德價(jià)值觀、員工素質(zhì)與能力、董事會(huì)與審計(jì)委員會(huì)、管理哲學(xué)與經(jīng)營風(fēng)格、組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力與責(zé)任的分配、人力資源政策和實(shí)踐等七個(gè)方面。在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要素中,風(fēng)險(xiǎn)管理要求考慮內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)與剩余風(fēng)險(xiǎn),以期望值、最壞情形值或概率分布度量風(fēng)險(xiǎn),考慮時(shí)間偏好以及風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)作用。3風(fēng)險(xiǎn)管理提出了風(fēng)險(xiǎn)組合與整體風(fēng)險(xiǎn)管理(integrated risk management)的新觀念《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》借用現(xiàn)代金融理論中的資產(chǎn)組合理論,提出了風(fēng)險(xiǎn)組合與整體管理的觀念,要求從企業(yè)層面上總體把握分散于企業(yè)各層次及各部門的風(fēng)險(xiǎn)暴露,以統(tǒng)籌考慮風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策,防止分部門分散考慮與應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn),如將風(fēng)險(xiǎn)割裂在技術(shù)、財(cái)務(wù)、信息科技、環(huán)境、安全、質(zhì)量、審計(jì)等部門,并考慮到風(fēng)險(xiǎn)事件之間的交互影響,防止兩種傾向:一是部門的風(fēng)險(xiǎn)處于風(fēng)險(xiǎn)偏好可承受能力之內(nèi),但總體效果可能超出企業(yè)的承受限度,因?yàn)閭€(gè)別風(fēng)險(xiǎn)的影響并不總是相加的,有可能是相乘的。此時(shí),還有進(jìn)一步承受風(fēng)險(xiǎn),爭取更高回報(bào)與成長的空間。3從內(nèi)部控制走向風(fēng)險(xiǎn)管理有一種爭論,即風(fēng)險(xiǎn)管理包含內(nèi)部控制,或內(nèi)部控制包含風(fēng)險(xiǎn)管理。誰的范圍更大,可能要隨著時(shí)間、技術(shù)、市場(chǎng)條件、法律以及監(jiān)管實(shí)踐的發(fā)展而不同,例如,在內(nèi)部控制發(fā)展的早期,市場(chǎng)上風(fēng)險(xiǎn)管理的工具與技術(shù)條件都不充分(如計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、統(tǒng)計(jì)學(xué)理論、數(shù)量模型、對(duì)沖工具與保險(xiǎn)等),這時(shí)內(nèi)部控制包含(替代)風(fēng)險(xiǎn)管理功能是很自然的。而在另一些企業(yè),為了符合信息披露中內(nèi)部控制報(bào)告的要求,企業(yè)以內(nèi)部控制系統(tǒng)為主導(dǎo)、兼顧風(fēng)險(xiǎn)管理可能更適合。在規(guī)則制定或立法過程中,需要考慮的是范圍與管制的強(qiáng)度,范圍越大,管制的要求就會(huì)越弱。在企業(yè)內(nèi)部的不同層次,風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的主導(dǎo)性相對(duì)次序也可能不同,例如,從企業(yè)的戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)依次到經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),最后到財(cái)務(wù)報(bào)告,風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的相對(duì)重要性應(yīng)該各有不同。這一角色逐步逆轉(zhuǎn),到財(cái)務(wù)報(bào)告層次,應(yīng)該是內(nèi)部控制發(fā)揮主導(dǎo)作用,風(fēng)險(xiǎn)管理起到配合作用。典型的風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)注特定業(yè)務(wù)中與戰(zhàn)略選擇或經(jīng)營決策相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益比較,例如,銀行業(yè)的授信管理或市場(chǎng)(價(jià)格)風(fēng)險(xiǎn)管理如匯率、利率風(fēng)險(xiǎn)等。它們的共同點(diǎn)都是低水平、小范圍,只局限于少數(shù)職能部門,并沒有滲透或應(yīng)用于企業(yè)管理過程和整個(gè)經(jīng)營系統(tǒng),因此,有時(shí)看上去風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制還是相互獨(dú)立的兩件事。參考文獻(xiàn)[1]王光遠(yuǎn),[J].中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師,2006.(中文版)[R].華融資產(chǎn)管理公司,2007.朱榮恩,[J].審計(jì)研究,2003,(6).Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO).Internal ControlIntegrated Framework [ R ].1992.Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission(COSO).Enterprise Risk Management Framework(draft)[R].2002.第五篇：淺析企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理淺析企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理趙樹海[摘要] 企業(yè)的內(nèi)部控制制度是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必然產(chǎn)物，加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。從而有利于保證組織機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全、完整與有效運(yùn)用，提高經(jīng)濟(jì)核算的正確性與可靠性，推動(dòng)與考核企業(yè)各項(xiàng)方針、政策的貫徹執(zhí)行，評(píng)價(jià)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，提高企業(yè)經(jīng)營管理水平?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》合理借鑒了以美國COSO報(bào)告為代表的內(nèi)部控制框架體系，結(jié)合我國具體國情進(jìn)行了調(diào)整和改進(jìn)，與我國企業(yè)所處地具體環(huán)境及經(jīng)營管理實(shí)踐相協(xié)調(diào)，為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制提供了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，其整體架構(gòu)主要由內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。本文就內(nèi)部控制中風(fēng)險(xiǎn)防范與控制淺談一下個(gè)人的認(rèn)識(shí)。良好的內(nèi)部控制可以合理保證企業(yè)合規(guī)經(jīng)營、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠和企業(yè)經(jīng)營效率的提高，而合規(guī)經(jīng)營、真實(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告和有效率的經(jīng)營也正是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。內(nèi)部控制的動(dòng)力來自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。從國內(nèi)的巨人集團(tuán)衰敗、銀廣廈案到國外的巴林銀行倒閉、安然事件等無不是由于其內(nèi)部控制缺損或失效所致。二、保證內(nèi)部控制有效性必須注意以下問題內(nèi)部控制按其控制的目的不同，可分為管理控制和會(huì)計(jì)控制。后者則是以保護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)物資的安全、確保會(huì)計(jì)信息的真實(shí)與完整以及財(cái)務(wù)活動(dòng)的合法性為目的。內(nèi)部控制在企業(yè)管理實(shí)務(wù)中的表現(xiàn)通常是制度或工作流程，其有效性取決于兩個(gè)方面：一是制度的完善與合理。具體來說要保證內(nèi)控制度有效必須重點(diǎn)做好以下幾個(gè)方面的問題。企業(yè)建立內(nèi)部控制制度主要是為了防止單位的經(jīng)營管理發(fā)生無效率和不法行為,即防止錯(cuò)弊發(fā)生和對(duì)已發(fā)生的不法事件的揭露和處理情況,查處只是維護(hù)內(nèi)控制度嚴(yán)肅性的手段而非內(nèi)部控制的目的。內(nèi)部控制工作的效率性和成本效益原則決定了管理者應(yīng)當(dāng)也只能將注意力集中于業(yè)務(wù)處理過程中發(fā)揮作用較大、影響范圍較廣、對(duì)保證整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的控制目標(biāo)至關(guān)重要的關(guān)鍵控制點(diǎn)上,不可祈求面面俱到。即控制的范圍、程度和頻度要恰到好處。適度的控制應(yīng)能同時(shí)體現(xiàn)這兩個(gè)方面的要求:一方面要注意到過多的控制會(huì)扼殺企業(yè)成員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,從而影響個(gè)人能力的發(fā)揮和工作熱情的提高,最終影響單位的效率。營造良好企業(yè)制度文化氛圍，形成遵守制度和按工作流程辦事的自覺性，創(chuàng)造良好的內(nèi)部控制環(huán)境。內(nèi)部控制的真正意義和價(jià)值就在于執(zhí)行。這些公司在內(nèi)部控制制度都比較完善，有些還是請(qǐng)專門的中介機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和制定。任何人都不能凌駕于制度之上，否則制度只能是一紙空文，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的防范毫無作用。良好的企業(yè)文化氛圍能為內(nèi)部控制程序的執(zhí)行創(chuàng)造良好的人文環(huán)境。只有這樣，當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生并威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展時(shí)，才能及時(shí)化解風(fēng)險(xiǎn)。制定明確的企業(yè)目標(biāo)，確立風(fēng)險(xiǎn)防范控制的機(jī)制。全員負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)防范與控制。完善制訂重大決策的內(nèi)控流程。建立起面向企業(yè)管理層的內(nèi)控制衡制度后，必須設(shè)計(jì)相關(guān)的關(guān)鍵控制流程與之配套。在制度和流程優(yōu)化之后，不管哪個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)量化發(fā)生偏差，都將導(dǎo)致最后的決策發(fā)生偏移?？傊?，內(nèi)部控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程,是使企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)遵循既定目標(biāo)前進(jìn)的過程,是一個(gè)“發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—再發(fā)現(xiàn)問題—再解決問題”的循環(huán)往復(fù)的過程,它本身是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)的一種手段而不是一種目的。內(nèi)部控制會(huì)受到企業(yè)內(nèi)部各層次人員的影響,內(nèi)部控制應(yīng)是全民控制,處于企業(yè)中心地位,貫徹于管理始終,促進(jìn)企業(yè)規(guī)范經(jīng)營,持續(xù)發(fā)展。參考文獻(xiàn)：[1]湯敏茅于軾:現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)前沿專題[M].北京：商務(wù)印書館，2002[2]張連起:內(nèi)部控制：一個(gè)棘手的任務(wù)[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2004，(6)[3]曹廷求:公司治理理論面臨的三大挑戰(zhàn)[J].工業(yè)企業(yè)管理，2004，(2)[4]楊浩:現(xiàn)代企業(yè)理論與運(yùn)行[M].上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2004