【正文】 在6崗1級（月薪1190元）和12崗10級（月薪6190元）中跳躍。此外，北人富士公司的寬帶崗位薪酬體系在簡化過去薪酬結(jié)構(gòu)的同時(shí)，適度加大薪酬中績效中績效薪酬的比例，并加大職能部門對薪酬的管理力度，部門對部屬員工的薪酬具有了決定權(quán)。這一舉措帶動了職能部門其他方面的管理，如員工的績效管理。寬帶崗效薪酬體系實(shí)現(xiàn)了職能部門對部屬員工的聘用、考核、分配三權(quán)一體化。寬帶薪酬大大激勵(lì)了員工的工作積極性。問題： 1．什么是寬帶薪酬？ 2．結(jié)合案例，試說明實(shí)施寬帶薪酬的作用。案例二：佳麗寶公司是由原來的三家企業(yè)合并而成的中型汽車配件企業(yè)。但由于領(lǐng)導(dǎo)層重視生產(chǎn)輕視管理，使公司各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)工作十分薄弱，規(guī)章制度也不夠健全完善，特別是在人力資源管理方面，絕大部分員工對公司目前的薪資制度怨聲載道，嚴(yán)重地影響了公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進(jìn)行。該公司目前一般員工實(shí)行的是技術(shù)等級工資制，采用計(jì)時(shí)工資加獎(jiǎng)金（按月支付）的計(jì)酬方式，而管理人員實(shí)行的是職務(wù)等級工資制，按照職務(wù)高低支付工資，每個(gè)季度按照對各個(gè)部門的績效考評結(jié)果，支付一定數(shù)額的季度獎(jiǎng)，其獎(jiǎng)金水平不得超過一般員工獎(jiǎng)金水平30%。圖 中橫軸表示同一類員工的三種不同態(tài)度，縱軸表示該類員工人數(shù)的比例。這件事情本來是一個(gè)機(jī)密，而且這種做法在IBM美國本部也是一種例行的激勵(lì)手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎(jiǎng)的幾個(gè)人剛走，一些沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)的人就跑來要求辭職。隨后，令高管們更意想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎(jiǎng)勵(lì)的人也跑來要求辭職！原因更簡單，由于自己被老板重獎(jiǎng)，結(jié)果害得同事們丟了飯碗；同事們的辭職又害得公司工作陷入了被動，所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅(jiān)決辭職，以謝同事和公司。（2）運(yùn)用所學(xué)知識，分析案例中IBM日本總部的激勵(lì)手段的弊端。案例四：長新皮鞋廠成立于1995年，是一家民營企業(yè)。總經(jīng)理聘請了自己的幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，那幾名管理人員的分工并不明確，但都非常敬業(yè)，忠誠度很高，在企業(yè)的發(fā)展初期起了很大的作用。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和業(yè)務(wù)規(guī)模近幾年有了很大的提高，但也遇到很多發(fā)展中的問題，如企業(yè)的管理工作日趨繁重，員工反映管理人員方法生硬；產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，導(dǎo)致一部分固定客戶的流失；有些生產(chǎn)和銷售的骨干被同行高薪挖走；人才的引進(jìn)工作也不順利，好不容易招聘到的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了。（2）請對企業(yè)的薪酬制度提出改革建議。案例五：F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的公司，在創(chuàng)業(yè)初期，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干，公司發(fā)展迅速，幾年之后，員工由原來的十幾人發(fā)展到幾百人。F公司的總經(jīng)理黃先生一貫注重思考和學(xué)習(xí)，為此特地到書店買了一些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營管理方面的書籍來研究，他在《松下幸之助的用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原則自然是希望能做到?高效率、高薪資??！秉S先生想，公司發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)該考慮提高員工的待遇，這一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報(bào)。為此，F(xiàn)公司聘請一家知名的咨詢公司為企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合公司老總要求的薪酬制度。新的薪酬制度推行以后，其效果立竿見影，F(xiàn)公司很快就吸引了一大批有才華有能力的人，所有的員工都很滿意，工作十分努力，工作熱情高漲，公司的精神面貌煥然一新。公司的高薪?jīng)]有換來員工持續(xù)的高效率，公司領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難的困境，既苦痛又彷徨，問題的癥結(jié)到底在哪兒呢? 請根據(jù)本案例，回答以下問題：(1)案例中，黃先生企圖用高工資獲得員工的高效率，請說明薪酬對員工的激勵(lì)功能有哪些體現(xiàn)。一般來說，每個(gè)工資等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達(dá)到1倍或1倍以上。（2）寬帶式工資結(jié)構(gòu)能夠引導(dǎo)員工自我提高。（3）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于崗位變動。（4）寬帶式工資結(jié)構(gòu)有利于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。（5）有利于工作績效的促進(jìn)。3.（1）明確企業(yè)的要求。（2）工資等級的劃分。（3）工資寬帶的定價(jià)。（4）員工工資的定位。（5）員工工資的調(diào)整。案例二： 答：（1）人力資源管理，是指在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報(bào)酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化的一系列活動的總稱。學(xué)術(shù)界一般把人力資源管理分八大模塊或者六大模塊：人力資源規(guī)劃；招聘與配置；培訓(xùn)與開發(fā)；績效管理；薪酬福利管理；勞動關(guān)系管理。技術(shù)等級工資是工人工資等級制度的一種形式，其主要作用是區(qū)分技術(shù)工種之間和工種內(nèi)部的勞動差別和工資差別。這種工資制度適用技術(shù)復(fù)雜程度比較高，工人勞動差別較大，分工較粗及工作物不固定的工種。職務(wù)等級工資制一般采用一職數(shù)級，上下交叉的辦法，即在同一職務(wù)內(nèi)劃分若干等級，相鄰職務(wù)工資等級線上下交叉，職員都在本職務(wù)所規(guī)定的工資等級范圍內(nèi)評定工資。② 對一般員工而言，由于該公司基礎(chǔ)管理薄弱，現(xiàn)行的技術(shù)等級工資制加獎(jiǎng)金的制度，只能反映員工的技能和績效的差別，不能反映出各種崗位的勞動差別。④ 對高級管理人員而言，除對“我的薪資反映了我的崗位特點(diǎn)”外，對其他方面較為不滿意，這說明公司現(xiàn)行的工資不能最大限度地調(diào)動他們的積極性。根據(jù)對外具有競爭力原則，對該公司的薪資水平進(jìn)行全面調(diào)整，使其接近或達(dá)到市場同類企業(yè)薪資水平。③ 確立嚴(yán)格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考評制體系，確保薪酬管理對內(nèi)部和對個(gè)人的公平公正性。⑤ 在進(jìn)行崗位分析評價(jià)和完善績效考評制度的基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制度進(jìn)行必要的調(diào)整，實(shí)行寬泛薪資結(jié)構(gòu)，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點(diǎn)。案例三： 答：（1）績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指員工的薪酬隨著個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者組織績效的某些衡量指標(biāo)所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計(jì)。（2）問題在于IBM日本總部的薪酬管理過程沒有體現(xiàn)出應(yīng)有的公平性，且透明度低。此外，企業(yè)在決定認(rèn)可與獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，應(yīng)考慮不同地區(qū)的文化差異。（3）薪酬管理的目的之一就在于激勵(lì)員工，而如果他們認(rèn)為組織提供的薪酬是不公平的，他們是很難受到激勵(lì)的。當(dāng)員工產(chǎn)生薪酬不公平感的時(shí)，他們很可能會采取對組織不利的做法，不僅如此，員工對薪酬是否公平的看法還會影響到他們是否愿意接受工作調(diào)動或升遷。如果企業(yè)通過薪酬水平研究發(fā)現(xiàn)自己支付的薪酬已經(jīng)相當(dāng)豐厚，那么它就應(yīng)當(dāng)與員工就此進(jìn)行溝通。比如，在組織缺乏與員工之間的溝通的情況下，由于員工通常并不清楚自己到底享受了哪些企業(yè)福利，更不要說了解自己所享受到的這些福利到底具有多高的市場價(jià)值。舉例來說，在制定和實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃時(shí)，與員工進(jìn)行的溝通不僅有助于向員工展示獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的公平性，而且在員工了解獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬計(jì)劃的要求下，這種計(jì)劃更有可能促進(jìn)員工表現(xiàn)出組織期望的那些行為。雖然經(jīng)理聘請了幾個(gè)親友負(fù)責(zé)管理生產(chǎn)、銷售、技術(shù)及后勤業(yè)，但是管理人員的分工并不明確，管理人員的分工并不明確。長新皮鞋廠生產(chǎn)線的員工實(shí)行的是計(jì)件工資制；銷售人員只有提成工資；其他員工實(shí)行的是固定底薪，薪酬形式過于單一，沒有考慮到員工的異質(zhì)性，難以激勵(lì)員工努力工作。企業(yè)薪酬外部競爭性弱。招來的幾個(gè)技術(shù)人才不到半年就紛紛離開了，說明企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)沒考慮員工未來的發(fā)展，缺乏吸引、保留和激勵(lì)員工的機(jī)制。特別是對企業(yè)的管理、設(shè)計(jì)等關(guān)鍵崗位的任職資格進(jìn)行詳細(xì)分析，并作為招聘的依據(jù)。③根據(jù)崗位特點(diǎn)設(shè)計(jì)不同的薪酬結(jié)構(gòu)，同時(shí)注意維護(hù)薪酬福利的穩(wěn)定性，比如生產(chǎn)和銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)包括固定薪酬部分，增加員工的安全感。⑤為重要崗位上的員工或要引進(jìn)的專業(yè)人才設(shè)計(jì)特殊獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，加強(qiáng)企業(yè)的吸引力。（3）薪酬水平是組織之間的薪酬關(guān)系，組織相對于競爭對手的薪酬水平的高低。美國調(diào)查機(jī)構(gòu)在對積累了20年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析之后發(fā)現(xiàn)，管理人員、事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看成是第一位的就業(yè)要素，只有技術(shù)工人將薪酬看成是第二位的就業(yè)要素，而將技能提高看成是第一位的就要要素。因此，如果企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)在招募新人的時(shí)候?qū)⒑茈y招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不能盡如人意；不僅如此，過低的薪酬水平還可能導(dǎo)致企業(yè)中原因的員工忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。相反，如果企業(yè)薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)在招募人員的時(shí)候可以很方便地招募到自己所需要的人員，另一方面也有利于員工流動性水平的下降，這對于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場上的競爭優(yōu)勢十分有利的。這是因?yàn)?，一旦這種偷懶或消極怠慢的行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。因而,薪酬對激勵(lì)員工,提高企業(yè)的競爭力,有著不可低估的作用。而從薪酬結(jié)構(gòu)上看,績效工資的出現(xiàn)豐富了薪酬的內(nèi)涵,過去的那種單一的無激勵(lì)的薪酬形式已經(jīng)越來越少,取而代之的是與個(gè)人績效和團(tuán)隊(duì)績效緊密掛鉤的靈活多樣的薪酬體系,是薪酬激勵(lì)的基礎(chǔ)。3)薪酬體系可以激發(fā)員工開發(fā)技能許多績效工資體系中就是通過間接獎(jiǎng)勵(lì)從技能產(chǎn)生的績效來實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),有的研究和開發(fā)中涉及到的技術(shù)等級其實(shí)是對技能開發(fā)的直接獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)可采用動態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，它是一種具有高效激勵(lì)的薪酬模式，對于發(fā)揮員工積極性和組織的效力非常有力。薪酬激勵(lì)已成為現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，是人力資源管理的一個(gè)重要工具，若使用恰當(dāng)，它不僅僅對提高企業(yè)的競爭力有著不容忽視的作用，另一方面，員工所得到的薪酬既是企業(yè)對其過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們對未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期，能夠激勵(lì)員工在未來也努力工作，從而最大程度地激發(fā)起員工的工作激情和創(chuàng)造力。采取以下步驟，對公司的薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改進(jìn)： 1)對全部崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等各項(xiàng)基礎(chǔ)工作。3)建立薪酬調(diào)查的制度，定期地進(jìn)行薪酬市場調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平的變動情況，以提高公司員工薪酬水平，保持公司薪酬的市場競爭力。5)定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工的動態(tài)，運(yùn)用多種激勵(lì)方式和手段，最大限度地調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。(3)1)公司領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變觀念，樹立“以人為本”的經(jīng)營管理思想，針對F公司的現(xiàn)狀，其重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基礎(chǔ)的員工激勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。3)引入適度的競爭機(jī)制。5)加大對團(tuán)隊(duì)績效獎(jiǎng)勵(lì)的力度，以倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的合作精神。7)在依據(jù)充分，公平公正的前提下進(jìn)一步強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。