【正文】 開放合作，推動市屬國企開放發(fā)展按照突出重點(diǎn)、規(guī)范有序、量力而行、防范風(fēng)險(xiǎn)的要求，更加扎實(shí)有效地推進(jìn)“引進(jìn)來”和“走出去”。積極引進(jìn)行業(yè)龍頭、領(lǐng)軍企業(yè)、有實(shí)力的戰(zhàn)略投資者，引進(jìn)更多資金、技術(shù)、設(shè)備、人才和先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，參與市屬國有企業(yè)混合所有制改革，優(yōu)化企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，推動融合發(fā)展和活力提升。二是推動開放合作，推動共贏發(fā)展。深入推進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)合作、制造業(yè)合作、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)合作、現(xiàn)代金融合作、科技創(chuàng)新合作，實(shí)現(xiàn)共贏發(fā)展。市屬出資企業(yè)要立足主業(yè)、著眼未來，優(yōu)化國有資本配置，推動市屬國有資本優(yōu)先布局“新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新模式”的新型經(jīng)濟(jì)，特別是在關(guān)鍵價(jià)值鏈上積極布局，實(shí)現(xiàn)資源、資產(chǎn)、資本、資金的良性循環(huán)，發(fā)揮國有經(jīng)濟(jì)對我市經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的引領(lǐng)作用。大力實(shí)施科技創(chuàng)新。稀土集團(tuán)等企業(yè)要推進(jìn)核心技術(shù)攻關(guān)突破，加快重大科技成果轉(zhuǎn)化、運(yùn)用和產(chǎn)業(yè)化。大力推進(jìn)人才強(qiáng)企。完善企業(yè)人才引進(jìn)培育體系，建立人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用的長效機(jī)制。六、找準(zhǔn)著力點(diǎn)，主動服務(wù)經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展當(dāng)前，我市正處于加快落實(shí)三年主攻工業(yè)戰(zhàn)略、深入推進(jìn)振興發(fā)展、全面建設(shè)小康社會的關(guān)鍵時(shí)期。一是在落實(shí)三年主攻工業(yè)戰(zhàn)略上發(fā)揮引領(lǐng)作用。二是在服務(wù)保障城市運(yùn)行上發(fā)揮骨干作用。三是在破解群眾關(guān)心的熱點(diǎn)難點(diǎn)問題上發(fā)揮表率作用。四是在推進(jìn)振興發(fā)展上發(fā)揮示范作用。同志們，此次座談會既是交流會，又是工作推進(jìn)會和征求意見會。今天的會議到此結(jié)束!第五篇：《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書評《 聯(lián)想做大 華為做強(qiáng)》 書評秋天是一個(gè)收獲的季節(jié)。但是，在這個(gè)喜慶祥和的季節(jié)，有收獲的不僅是耕作在田野上的農(nóng)民?！堵?lián)想做大華為做強(qiáng)》從高科技領(lǐng)域入手，通過對典型企業(yè)與典型案例——中國高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域兩個(gè)著名企業(yè)——聯(lián)想和華為的研究、解剖和分析，探究中國高科技領(lǐng)域核心技術(shù)自主研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。《聯(lián)想做大華為做強(qiáng)》共分為七大部分，分別從管理實(shí)踐、行業(yè)競爭力、國際化能力、企業(yè)智能化程度、產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)、品牌建設(shè)、創(chuàng)新能力幾個(gè)方面比較分析聯(lián)想和華為各自的優(yōu)勢、特點(diǎn)與成就：PK1產(chǎn)業(yè)鏈效應(yīng)：PC+戰(zhàn)略 VS “云管端”一體化第一章從產(chǎn)業(yè)鏈開始講起，敘述由聯(lián)想漢卡而起的產(chǎn)業(yè)鏈。從那時(shí)起，聯(lián)想成為中國IT界的創(chuàng)新先驅(qū)，中國企業(yè)界的一面大旗，被譽(yù)為“一種高度，從影響中國開始，漸漸成長為真正具有世界影響力的國際品牌企業(yè)”。這份模仿惠普代理協(xié)議簽署的第一份代理合同對楊元慶來說有著非同尋常的意義。楊元慶以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升，由1991年的3000萬元達(dá)到1993年的3億元。如果說，聯(lián)想之前的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建還局限國內(nèi)的話，2004年開始的并購IBM則開啟了產(chǎn)業(yè)鏈國際化拓展。第二章著重介紹華為基于交換機(jī)產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)鏈2009年，任正非在游覽四川都江堰時(shí)，從李冰父子治水的故事中得到啟示，寫了一篇《深淘灘，低作堰》的文章，第一次明確提出：“將來的競爭就是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭?！比A為做代理起家，開始就是通過直銷賣電話交換機(jī)，從最初創(chuàng)業(yè)起，很長一段時(shí)間，華為都把直銷作為自己唯一的銷售渠道。但是，光有好的產(chǎn)品還不行，產(chǎn)品怎樣才能順利到達(dá)用戶手中，用戶的各種需求又怎樣能及時(shí)反饋到廠商？如何建立這樣一個(gè)良性循環(huán)機(jī)制，才是渠道建設(shè)中的首要問題。華為的銷售渠道經(jīng)過扁平化處理，進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系，享受同樣的政策優(yōu)惠，均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?993年，華為開始自主研發(fā)更高技術(shù)水平的程控交換機(jī)。華為聚焦ICT，在電信網(wǎng)絡(luò)解決方案的基礎(chǔ)上制定了云計(jì)算解決方案以及終端戰(zhàn)略，形成“云管端”（云計(jì)算、網(wǎng)絡(luò)、終端）的端到端ICT解決方案，從而形成了華為云計(jì)算的一個(gè)鮮明特色，即“云管端”一體化。任何企業(yè)，都離不開管理，而論及管理，必然包括幾大要素，管理層——“搭班子”、制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃——定戰(zhàn)略、組織運(yùn)營團(tuán)隊(duì)——帶隊(duì)伍等等。柳傳志用人雙管齊下，即重用內(nèi)部人才，也善于選用“街上的人”——從社會延攬人才。據(jù)悉，聯(lián)想的帶隊(duì)伍由五個(gè)方面組成，一個(gè)是企業(yè)的架構(gòu)，第二、規(guī)章制度，第三、企業(yè)文化，四、激勵(lì)方式，再下面是培育人。聯(lián)想的“斯巴達(dá)方陣”按《聯(lián)想之路百題問答》第一百零一題是指聯(lián)想隊(duì)伍的特點(diǎn)：“即面對激烈的市場競爭，聯(lián)想人要永遠(yuǎn)保持銳意進(jìn)取、步調(diào)一致、紀(jì)律嚴(yán)明、奮力拼搏的精神風(fēng)貌，以不負(fù)發(fā)展壯大中國計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的歷史使命。聯(lián)想核心價(jià)值觀是聯(lián)想長期發(fā)展所信奉的關(guān)鍵信念，是聯(lián)想企業(yè)文化的根本。第四章介紹任正非的“企業(yè)管理哲學(xué)”1993年的某一天，任正非走在北京中關(guān)村的大街上，有同行者問他：“你怎么評價(jià)方正公司？”任答：“有技術(shù)，無管理”，那時(shí)候，方正公司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)；“怎么評價(jià)聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術(shù)；”對方進(jìn)而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術(shù)，又無管理。在華為，“創(chuàng)造價(jià)值”是所有工作的核心。%的股權(quán)，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實(shí)驗(yàn)場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實(shí)踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。PK3行業(yè)競爭力：多管齊下的綜合運(yùn)營VS 技術(shù)驅(qū)動的運(yùn)作模式第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時(shí)表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。??”事實(shí)上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強(qiáng)大的政府公關(guān)能力，強(qiáng)勢的媒體公關(guān)能力，獨(dú)一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。第六章主要介紹華為通過技術(shù)為王來引領(lǐng)發(fā)展?！边@是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。有關(guān)這六大法寶在書中有詳細(xì)敘述。但一位不知名的網(wǎng)友更表達(dá)自己獨(dú)特的見解：“這句話更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。獨(dú)立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時(shí)代到鐵器時(shí)代到蒸汽時(shí)代到現(xiàn)在的信息時(shí)代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進(jìn)步，社會的發(fā)展。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時(shí)任廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長王少才。第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時(shí)代。2015年5月27日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015“全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)榜”，華為公司首度入圍。這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，“滴灌模型提升品牌溢價(jià)”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術(shù)驅(qū)動乃品牌推廣發(fā)動機(jī)”七個(gè)方面講述華為品牌故事。2003年，為了適應(yīng)國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團(tuán)原有的英文商標(biāo)“Legend”改為“Lenovo”。這一章包括以下內(nèi)容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，差異化戰(zhàn)略——開啟業(yè)務(wù)層國際化，贊助公益——借力奧運(yùn)展示企業(yè)實(shí)力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。PK6 企業(yè)智能化程度：商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案第十一章介紹聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力。之后，又經(jīng)歷了會計(jì)電算化——內(nèi)部管理電算化歷程。聯(lián)想以財(cái)務(wù)電算化為切入點(diǎn)，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關(guān)系管理)和SCM(供應(yīng)鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。第十二章介紹華為構(gòu)建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。華為全球市場的巨大成功源自對技術(shù)的強(qiáng)烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建首先是零散化建設(shè)階段，然后實(shí)行變革規(guī)劃進(jìn)軍國際市場，再全面提升實(shí)施全球化戰(zhàn)略，目前?！奥?lián)想有中科院計(jì)算所的支撐，可無償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有‘產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合’的獨(dú)特優(yōu)勢；聯(lián)想實(shí)施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機(jī)，形成早期的兩個(gè)拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟(jì)效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著。第十四章講述華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅(jiān)持倡導(dǎo)‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶演講時(shí)如是說。PK8 發(fā)展路徑：爬“南坡”VS爬“北坡”第十五章是對聯(lián)想華為之間高科技時(shí)代的新“龜兔賽跑”進(jìn)行一番分析比較?！奥?lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營的做市場?！弊畹湫偷姆治霰容^是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實(shí)質(zhì)上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過一番PK，作者得出結(jié)論：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國！”那么，云計(jì)算時(shí)代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風(fēng)流呢？作者留下伏筆與懸