【正文】 司的電子排版系統(tǒng)正在快速終結(jié)著傳統(tǒng)的漢字印刷技術(shù)；“怎么評價(jià)聯(lián)想？”任答：“有管理，無技術(shù)；”對方進(jìn)而問道：“華為呢？”任脫口答道：“既無技術(shù)，又無管理?！比握堑摹稄摹罢軐W(xué)”到實(shí)踐》為人們揭開了謎底：“什么驅(qū)動力使華為成功？那就是華為的核心價(jià)值觀描述的利益驅(qū)動力，驅(qū)動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神的力量??”。在華為，“創(chuàng)造價(jià)值”是所有工作的核心。根據(jù)“任正非思想”有關(guān)華為核心價(jià)值觀的表述，華為核心價(jià)值觀從七個(gè)方面來體現(xiàn)。%的股權(quán)，但華為是他的事業(yè)，某種意義上華為是任正非管理思想的實(shí)驗(yàn)場，所以從古今中外任何思想寶庫和組織實(shí)踐的范例中，吸收對華為有用的成果，成為他基本的思維定勢，而“以奮斗者為本”，則是任正非管理思想精髓所在。華為管理者的成長大致遵循“‘士兵’（基層員工）——‘英雄’（骨干員工）——‘班長’（基層管理者）——‘將軍’（中高層管理者）”的職業(yè)發(fā)展路徑。PK3行業(yè)競爭力：多管齊下的綜合運(yùn)營VS 技術(shù)驅(qū)動的運(yùn)作模式第五章介紹聯(lián)想的“六大法寶”。2011年10月13日，聯(lián)想集團(tuán)宣布根據(jù)第三方調(diào)查數(shù)據(jù)，其PC出貨量超過戴爾公司，躍居全球第二。聯(lián)想CEO楊元慶在隨后接受記者專訪時(shí)表示，“并購已經(jīng)成為聯(lián)想的核心競爭力”。不過，大約半個(gè)月以后的10月30日，柳傳志在出席中歐商學(xué)院2009級EMBA畢業(yè)典禮上與學(xué)員對話時(shí)表示：“在核心競爭力上我跟楊元慶不一樣，我也不覺得核心競爭力是兼并，我覺得聯(lián)想核心競爭力是管理三要素，是怎么樣建班子，定戰(zhàn)略，帶隊(duì)伍。??”事實(shí)上，聯(lián)想中西合璧的本土管理層，出色的本土渠道控制能力，家喻戶曉的民族品牌形象，強(qiáng)大的政府公關(guān)能力，強(qiáng)勢的媒體公關(guān)能力，獨(dú)一無二的并購等，形成了企業(yè)綜合競爭力，可謂六大法寶。為此，書中圍繞六個(gè)方面一一展開介紹。第六章主要介紹華為通過技術(shù)為王來引領(lǐng)發(fā)展?！捌髽I(yè)生存靠產(chǎn)品，持久發(fā)展靠研發(fā)；沒有市場就沒有研發(fā)，沒有研發(fā)就沒有銷售；銷售管一時(shí)，研發(fā)管一世?！边@是《華為研發(fā)》作者張利華對華為經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)。事實(shí)上,華為蘊(yùn)涵豐富的核心價(jià)值觀，自主創(chuàng)新的過硬技術(shù)，獨(dú)特的企業(yè)文化，矩陣式組織結(jié)構(gòu)，卓越的客戶響應(yīng)，低成本研發(fā)能力等也是企業(yè)發(fā)展的六大法寶，進(jìn)而形成企業(yè)綜合競爭力。有關(guān)這六大法寶在書中有詳細(xì)敘述。PK4 品牌建設(shè)：“蛇吞象”的打法VS “先易后難”模式第七章回顧聯(lián)想品牌創(chuàng)立的過程，那句著名的經(jīng)典廣告語：“人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”讓人記憶猶新。但一位不知名的網(wǎng)友更表達(dá)自己獨(dú)特的見解：“這句話更準(zhǔn)確的表達(dá)應(yīng)該是：‘人類失去創(chuàng)新，世界將會怎樣’。在我看來，人類的進(jìn)化，社會的進(jìn)步，科技的發(fā)展，就是一個(gè)創(chuàng)新的過程。獨(dú)立行走是一次創(chuàng)新，工具的出現(xiàn)是一次創(chuàng)新，從石器時(shí)代到鐵器時(shí)代到蒸汽時(shí)代到現(xiàn)在的信息時(shí)代，則是這次創(chuàng)新的延續(xù)，可以說，如果沒有創(chuàng)新，就沒有人類的進(jìn)步，社會的發(fā)展?！薄奥?lián)想”的名稱來自“聯(lián)想漢卡”，而“聯(lián)想”品牌的創(chuàng)立，還有一段首次披露的故事：1984年，廣州市工商局注冊企業(yè)名錄里就出現(xiàn)了“廣州聯(lián)想電腦設(shè)備有限公司”這樣一家企業(yè)，注冊這家公司的人就是聯(lián)想早年的合作者、廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長王少才。有鑒于此，“聯(lián)想”名稱的第一位冠名者，乃時(shí)任廣東省科學(xué)院實(shí)驗(yàn)工廠廠長王少才。聯(lián)想品牌經(jīng)歷了產(chǎn)品推廣初期、品牌全面推廣、全面營銷推廣、全面品牌推廣、“l(fā)enovo ”助力品牌推廣、國際化戰(zhàn)略成就全球品牌等幾個(gè)階段，每個(gè)階段都有故事。第八章講述華為開天辟地創(chuàng)造全球品牌中國時(shí)代。2014年10月9日，美國咨詢公司Interbrand發(fā)布了“2014年全球企業(yè)品牌價(jià)值排行榜”，中國企華為上榜，位列第94，成為首次闖入百強(qiáng)的中國企業(yè)。2015年5月27日，全球領(lǐng)先的品牌咨詢公司BrandZ，發(fā)布2015“全球最具價(jià)值品牌百強(qiáng)榜”，華為公司首度入圍。這是華為繼進(jìn)入Interbrand “最佳全球品牌”百強(qiáng)榜之后，再一次進(jìn)入世界級企業(yè)品牌百強(qiáng)榜，并成為唯一同時(shí)進(jìn)入兩大全球品牌榜的中國企業(yè)。這一章通過“品牌就是一種承諾”，“品牌是打出來的”，“品牌具有投資收益比”，“先賣祖國、再賣公司、最后賣產(chǎn)品”，“滴灌模型提升品牌溢價(jià)”，“國際化戰(zhàn)略成就全球品牌”，“技術(shù)驅(qū)動乃品牌推廣發(fā)動機(jī)”七個(gè)方面講述華為品牌故事。PK5國際化能力：“合并+品牌”VS“狼性拼搏”第九章介紹聯(lián)想從本土Legend到全球化Lenovo的嬗變。2003年，為了適應(yīng)國際化發(fā)展需要，聯(lián)想把集團(tuán)原有的英文商標(biāo)“Legend”改為“Lenovo”。通過本土“Legend”到全球化“Lenovo”的轉(zhuǎn)變，聯(lián)想在國際市場上的宣傳活動得以正常進(jìn)行，“Lenovo”的國際知名度有了新的提高。這一章包括以下內(nèi)容：投資并購——敲開國際市場之門，人才管理——搭建國際化團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，差異化戰(zhàn)略——開啟業(yè)務(wù)層國際化，贊助公益——借力奧運(yùn)展示企業(yè)實(shí)力，整合營銷——從中國品牌到國際品牌的跨越。第十章講述華為“農(nóng)村包圍城市式擴(kuò)張”國際化戰(zhàn)略的實(shí)施過程。2004年2月的一天，一陣突如其來的電話鈴聲，打破了華為總部辦公室里的寧靜。當(dāng)工作人員拿起話筒時(shí)，聽到對話自報(bào)家門是奧運(yùn)會承辦方，頗感意外，尤其在接下來的通話中得悉他們要華為給即將召開的雅典奧運(yùn)會提供全套GSM設(shè)備系統(tǒng)、并表示立即支付900萬美元的訂金時(shí)，簡直有點(diǎn)不相信自己的耳朵！首先，華為在香港投石問路，然后穩(wěn)扎穩(wěn)打的在發(fā)展中國家市場開拓，再步步為營的在次發(fā)達(dá)國家地區(qū)全面拓展，最后登峰造極勇、進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家大展宏圖。PK6 企業(yè)智能化程度：商業(yè)智能推手 VS提供企業(yè)信息化解決方案第十一章介紹聯(lián)想通過智能化BI提升企業(yè)競爭力。聯(lián)想建設(shè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)從經(jīng)歷了1984年到1990年的手工帳，1991年到1999年的財(cái)務(wù)核算電算化這樣一個(gè)過程。之后，又經(jīng)歷了會計(jì)電算化——內(nèi)部管理電算化歷程。從2000年至今，開啟了財(cái)務(wù)管理信息化。聯(lián)想以財(cái)務(wù)電算化為切入點(diǎn)，到ERP系統(tǒng)成功上線，又拓展到 CRM(客戶關(guān)系管理)和SCM(供應(yīng)鏈管理)，取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。聯(lián)想企業(yè)智能化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程：經(jīng)過了功能電子化——自行開發(fā)財(cái)務(wù)電算化，業(yè)務(wù)自動化——打造關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力，戰(zhàn)略集成化——全面向Internet轉(zhuǎn)型，企業(yè)集成化——全面推進(jìn)辦公自助和決策支持建設(shè)，企業(yè)擴(kuò)展協(xié)同化——供應(yīng)鏈一體集成等等程序。第十二章介紹華為構(gòu)建亞太地區(qū)最大企業(yè)網(wǎng)絡(luò)。華為在信息化建設(shè)中很少走到彎路。華為全球市場的巨大成功源自對技術(shù)的強(qiáng)烈關(guān)注和產(chǎn)品研發(fā)的大規(guī)模投入。華為的研發(fā)體系的建立、優(yōu)化，研發(fā)能力的提升與信息化建設(shè)也是息息相關(guān)的，華為的信息化建設(shè)中更值得一提的就是OA、DDN、IPD、ERP、PDM等建設(shè)。華為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建首先是零散化建設(shè)階段，然后實(shí)行變革規(guī)劃進(jìn)軍國際市場，再全面提升實(shí)施全球化戰(zhàn)略，目前。PK7 創(chuàng)新能力：“技工貿(mào)”VS“貿(mào)工技”第十三章講述聯(lián)想30年來在“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”間的輪回?！奥?lián)想有中科院計(jì)算所的支撐，可無償轉(zhuǎn)化所內(nèi)成果，具有‘產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合’的獨(dú)特優(yōu)勢；聯(lián)想實(shí)施‘技工貿(mào)’發(fā)展戰(zhàn)略，通過推出漢卡、開發(fā)聯(lián)想微機(jī)，形成早期的兩個(gè)拳頭產(chǎn)品，創(chuàng)造了可觀經(jīng)濟(jì)效益；1987年—1995年之間，聯(lián)想的科技創(chuàng)新成果十分顯著?！睆?984年計(jì)算所獨(dú)資創(chuàng)辦聯(lián)想開始，聯(lián)想憑借“技工貿(mào)”戰(zhàn)略獲得黃金十年發(fā)展期，1995年，聯(lián)想開始轉(zhuǎn)型，進(jìn)入“后技工貿(mào)”——“貿(mào)工技”路線十年，2004年，聯(lián)想開始回歸技術(shù)發(fā)展道路。第十四章講述華為“貿(mào)工技”到“技工貿(mào)”之崛起。“我想我們都應(yīng)該向一家企業(yè)學(xué)習(xí)，那就是華為。他們一方面積極通過互聯(lián)網(wǎng)改造業(yè)務(wù)模式，另一方面堅(jiān)持倡導(dǎo)‘掃地僧’的精神，專注于打造自己的核心競爭力。這樣的傳統(tǒng)企業(yè)不但不會被顛覆，反而會更加強(qiáng)大?！?2014年8月23日，在亞布力論壇上，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席兼CEO楊元慶演講時(shí)如是說。華為代理交換機(jī)起家是一個(gè)“二道販子”，但華為幾乎從一開始就重視技術(shù)研發(fā)，雖然靠“貿(mào)工技”起家，但很快轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”——其間曾有幾年“半貿(mào)半技”過渡期，全面轉(zhuǎn)型“技工貿(mào)”戰(zhàn)略后，創(chuàng)造了無數(shù)ICT輝煌，最后在國際市場嶄露頭角。PK8 發(fā)展路徑：爬“南坡”VS爬“北坡”第十五章是對聯(lián)想華為之間高科技時(shí)代的新“龜兔賽跑”進(jìn)行一番分析比較。柳傳志說他最佩服和欣賞的是任正非?！奥?lián)想是根據(jù)市場做事，十步一扎營的做市場。但華為不是跟著市場做事，而是引領(lǐng)市場，拼命做事；有困難不停的調(diào)整做法，建立自己的品牌?！弊畹湫偷姆治霰容^是，爬“北坡”與爬“南坡”之別，實(shí)質(zhì)上就是“技工貿(mào)”與“貿(mào)工技”之別，經(jīng)過一番PK，作者得出結(jié)論：“只有‘技工貿(mào)’才能救中國！”那么，云計(jì)算時(shí)代鹿死誰手？聯(lián)想華為誰更風(fēng)流呢？作者留下伏筆與懸念。