股權激勵心得-閱讀頁
2024-11-09 12:10本頁面
【正文】 就無法取得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)長期發(fā)展的目的。因此該方案以全體員工為激勵對象是一個明智之舉，它將公司的長遠利益和員工的長遠利益有機地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長期發(fā)展的核心動力。案例二：員工持股——院所下屬企業(yè)某科研院所下屬企業(yè)于 2000年由研究所出資成立，是一個以冶金及重型機械行業(yè)非標設備設計成套及技術貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員80%以上為具有中高級職稱的工程技術人員。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻與公司目前股權結(jié)構不相符合的問題，該公司決定進行股份制改造。該方案依據(jù)資本存量改造的思路設計。為力求多贏，該公司重新設計股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊資本擬由原來50萬元增加至人民幣500萬元；在增資擴股中引入員工持股計劃，即其中40%的股份將通過實施員工持股計劃由高管層和員工持有，另60%的股份仍由研究所持有。主要內(nèi)容：1）授予對象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。3）授予數(shù)量：員工持股會的股份分配在全員范圍內(nèi)分3層次進行：第一層次為核心層（董事、總經(jīng)理），占員工持股會持股總數(shù)的50%，；第二層次為技術骨干層，占員工持股會持股總數(shù)30%，主要為工齡較長的且具有高級職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，；第三層次為員工層，占員工持股會持股總數(shù)的20%，包括工齡較短或具有中級職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務員。一方面可以解決增資擴股的部分資金來源，另一方面可以讓員工分享公司的成長價值，以未來公司的利潤轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長期激勵機制。案例三：干股＋實股＋期權——民營科技企業(yè)這是一家由三個自然人出資成立的網(wǎng)絡信息技術公司，是華東地區(qū)著名的Internet應用平臺提供商和基礎網(wǎng)絡應用服務商。為了適應公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要重新界定和確認企業(yè)的產(chǎn)權關系，本企業(yè)實施股權激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權結(jié)構的包容性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。主要內(nèi)容：1）授予對象：高管層和管理、技術骨干共20位。第二部分，崗位干股計劃：A、崗位干股設置目的 崗位干股的設置著重考慮被激勵對象的歷史貢獻和現(xiàn)實業(yè)績表現(xiàn)，只要在本計劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。崗位干股的授予總額為當期資產(chǎn)凈值的10%。B、股份期權的授予 從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出10%轉(zhuǎn)讓給被激勵對象。如本計劃開始實施時一次性授予，可假定為2004年1月1日。行權時經(jīng)理人員以每股一元的價格購買當時已增值的公司股份。通過多層次的股權激勵方案設計，一方面通過自愿原則實現(xiàn)員工主動參與企業(yè)經(jīng)營管理，分享公司的成長價值；另一方面通過崗位干股設置體現(xiàn)員工對公司的現(xiàn)實貢獻；再通過股份期權設計反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構建長期穩(wěn)定的核心團隊，獲受股份期權的人數(shù)最少，只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓竞诵娜藛T。2）激勵作用：這個方案既通過干股設置實現(xiàn)了短期激勵，又通過現(xiàn)金購股和股份期權實現(xiàn)了長期激勵，體現(xiàn)了公司原股東的股權包容性和一種利益共享的企業(yè)文化，有較好的激勵效果。正值公司對內(nèi)部管理機制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務結(jié)構進行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新，企業(yè)結(jié)構發(fā)生了較大的調(diào)整?？紤]對公司高級管理人員和核心骨干員工實行業(yè)績股票計劃，既是對管理層為公司的貢獻做出補償，同時也有利于公司吸引和留住業(yè)務骨干，有利于公司管理制度的整體設計及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運行的成本。2）授予條件：根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果實施獎罰。案例分析：1）激勵模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實行業(yè)績股票計劃。另外，這樣的激勵范圍因為涉及人數(shù)不多，使公司的激勵成本能得到有效控制。3）激勵作用：該公司激勵方案確定的激勵力度為不大于當年凈利潤的2%，雖然公司的凈利潤基數(shù)較大，但分攤到每一個被激勵對象后與實施業(yè)績股票激勵制度的上市公司總體比較是偏低的。在該公司的主營業(yè)務以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時候，由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對人才的競爭不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵力度偏小對股權激勵效果的影響不會太明顯。另外，在該方案中，所有的激勵基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強化長期激勵效果，但同時短期激勵就無法強化了。
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