【正文】 外都具有競爭力。人力資源管理規(guī)劃的制定必須要以企業(yè)戰(zhàn)略為主導，以企業(yè)遠景所確定的目標為方向，并隨著市場整體環(huán)境的變化而變化，以人為本，與時俱進，積極進取，從而實現(xiàn)行業(yè)、企業(yè)、職工目標的統(tǒng)一。企業(yè)領(lǐng)導要重視情感關(guān)懷，經(jīng)常與員工談心，企業(yè)不定時組織員工帶家屬參加的活動，增強員工歸屬感，改進工作環(huán)境，定期發(fā)放基礎(chǔ)生活用品作為慰問。建筑企業(yè)要想保持和維護好自身競爭力，必須樹立良好的企業(yè)形象，講究企業(yè)信譽，打造良好的企業(yè)文化。如今人力資源管理和開發(fā)水平已經(jīng)成為經(jīng)濟競爭的關(guān)鍵點，作為現(xiàn)代施工企業(yè)，應當充分利用計算機時代所帶來的便利性，建設(shè)計算機管理系統(tǒng)，對企業(yè)人力資源的開發(fā)及分布進行系統(tǒng)全面的數(shù)據(jù)收集和整理，對企業(yè)的人員進行分類整理，確定出待開發(fā)、培養(yǎng)以及需要及時引進的急需人才，并根據(jù)不同人員類別制定出不同的人員評價體制，注意及時收集分散于各項目部人員的評價信息，做到及時改進，使得人力資源制度為企業(yè)選人、育人、留人和用人提供依據(jù)。四、結(jié)束語總之，對于建筑企業(yè)而言，人力資源是其生存與發(fā)展的重要資源，對建筑業(yè)的管理和經(jīng)營有著重要作用，必須建立起科學合理的人力資源管理系統(tǒng)，才能促進建筑企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。只有建筑企業(yè)進一步加大對人力資源的開發(fā)與管理，才能有效的增強自身的核心競爭力，并持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展下去。最近幾年建筑行業(yè)進入了機遇與挑戰(zhàn)并存的發(fā)展期，我國宏觀經(jīng)濟發(fā)展，全面進入小康社會、城市化進程加快，以及國內(nèi)經(jīng)濟體制改革的深化，都為建筑行業(yè)的發(fā)展注入了新的活力，而加入WTO以后，國外建筑行業(yè)進入國內(nèi)市場，競爭的加劇也給建筑行業(yè)帶來了生存的挑戰(zhàn)，機遇與挑戰(zhàn)并存的建筑行業(yè)，將是一個活力四射的行業(yè)。我國中小企業(yè)的主要特點是量大、面廣、起點不高，多集中于勞動密集型產(chǎn)業(yè),人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。本文以中小企業(yè)選才、用才、留才方面為切入點，分別探討中小企業(yè)在人力資源管理方面的狀況和對策。中小型企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。企業(yè)的所有權(quán)與管理權(quán)緊密結(jié)合，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中，家庭成員在企業(yè)中居要位。資本、風險、決策管理權(quán)三個“高度集中”是今天私營企業(yè)的普遍特征。第二、原有家族成員并不適合企業(yè)發(fā)展，造成其他人才的壓力不斷增大。第四、由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無意間容易形成排擠外來人才的行為，從而造成外來人員對企業(yè)缺乏認同感，很難真正融入團隊。老板求賢若渴，很想找到能賦重擔的能手。另外，企業(yè)內(nèi)部的“政治斗爭”文化制約著人力資源的良性發(fā)展。中小企業(yè)大多讓老功臣在公司做主管，而這些人大都不希望企業(yè)不斷發(fā)展壯大，因為他們認為企業(yè)一旦壯大，對高管的工作能力、學習的要求不斷加大，而他們自己提升的空間較小，為保住自己的位置，便拉幫結(jié)派，排斥一些新進公司的有能力的人，他們的理論——聽話則留，否1則想方設(shè)法設(shè)置障礙讓那些人離開。由于知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，企業(yè)要謀得在競爭中創(chuàng)新發(fā)展，就必須對職工進行終身教育和培養(yǎng)，以保證企業(yè)發(fā)展所需人才技能的更新。由于企業(yè)規(guī)模不大，固定的培訓經(jīng)費不足，培訓場所和培訓時間也難以保證，培訓方式簡單粗糙，培訓內(nèi)容以企業(yè)的應急需求為主，僅有的培訓也成為一種短期行為。所以他們不重視也不愿意進行人才培養(yǎng)。人才培訓基地，大企業(yè)往往會拋出誘惑挖人，好的人才也容易被獵頭公司獵走，這樣也使很多中小企業(yè)不愿意冒險去大力培養(yǎng)人才。而大多數(shù)中小企業(yè)所采用的單一的薪酬體系只適合普通員工，并不能滿足核心員工的多樣化需求。企業(yè)多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段，對充分發(fā)揮員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性及潛能不利，也不利于員工積極參與管理。在缺乏良好的績效評估與激勵機制的情況之下，員工缺乏積極性，甚至缺乏歸屬感，往往不會專心工作，更不會對企業(yè)“一心一意，白頭到老”了。,中小企業(yè)需在充分重視的前提下,［6］.《員工薪酬福利管理》.［7］.《企業(yè)人力資源管理叢書——培訓管理》.趙永樂 第五篇：商業(yè)銀行人力資源管理學年論文（經(jīng)管學院雙學位）題目：商業(yè)銀行的人力資源管理院(系)經(jīng)濟管理學院 專業(yè)名稱 工商管理 學生姓名 石磊 指導教師二O一三年 五 月商業(yè)銀行的人力資源管理摘要銀行是依法成立的經(jīng)營貨幣信貸業(yè)務的金融機構(gòu)。銀行是金融機構(gòu)之一，銀行按類型分為：中央銀行，商業(yè)銀行，投資銀行，政策性銀行，世界銀行 它們的職責各不相同。商業(yè)銀行：就是所謂我們常指的銀行是屬于商業(yè)銀行，有工商銀行，農(nóng)業(yè)銀行，建設(shè)銀行，中國銀行，交通銀行，招商銀行，郵儲銀行，興業(yè)銀行等等。但是還是產(chǎn)生了很多問題。當中國農(nóng)業(yè)銀行的股份制改造基本完成后，我國商業(yè)銀行股份制改革也完成了收官之做。但是整體上，轉(zhuǎn)型之中還存在著不少的問題，尤其是在人力資源管理方面，在觀念和實際操作還并沒有完成轉(zhuǎn)型，處于傳統(tǒng)方式。要想在此等環(huán)境中處于不敗之地就要清楚的認識國有商業(yè)銀行人力資源管理中所存在的問題。(一)員工的知識水平和文化素質(zhì)偏低。如果銀行工作人員的知識水平和文化素質(zhì)偏低，效率不高，那么將直接影響到銀行的競爭里的強弱，很不利于銀行的長遠發(fā)展。有能力的員工，學歷高的員工都流向了工資待遇更高的區(qū)域性股份銀行和外資銀行，這就導致了很大一匹人員的流失這些因素都導致了國有銀行員工知識水平和文化素質(zhì)偏低?，F(xiàn)如今人才價值觀更加多元化，人才的主體意識得到加強，人才價值的實現(xiàn)非常的強調(diào)自我。目前我國的商業(yè)銀行人才晉升渠道基本上都歸集到行政職級一條渠道上，行員等級管理也大都與行政職級掛鉤，技術(shù)性晉升渠道較少，特別是在薪酬分配的指向上，不利于鼓勵專業(yè)人員的發(fā)展，不利于形成知識管理的文化。職稱水平代表著員工的職業(yè)技能和業(yè)務能力。銀行擁有高級職稱的員工比重越大，競爭就越激烈。國有銀行現(xiàn)在員工晉升中高級職稱指標控制的較為嚴格，但是國有銀行員工人數(shù)較為龐大，導致員工職稱晉升相當緩慢。(四)知識更新需求與培訓機制的不配套致使人才潛力下降。培訓內(nèi)容上，只注重員工的技能的培訓，總體素質(zhì)上并沒有得到提升，對高層管理者的培訓更是不到位，這也對銀行的發(fā)展產(chǎn)生了阻礙?？偠灾褪侵R的跟新方式并不能跟上時代的發(fā)展。從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。作為一個從年終的定期總結(jié)評比、層層上報，到業(yè)績的全程化監(jiān)控，從而實現(xiàn)真正意義上的全員全覆蓋人力資源管理，對高風險的現(xiàn)代銀行業(yè)來講，不僅勢在必行，而且是必須的。目前國有商業(yè)銀行的人力資源管理尚未真正實現(xiàn)全員全覆蓋風險管理，應當也是系統(tǒng)性風險之一