【正文】 資格就好了。cpk, ppk的區(qū)別？ ？ amp。當(dāng)然還有一些專業(yè)性的問題，基本都是關(guān)于產(chǎn)品的問題點(diǎn)，root cause, 如何改善，比如說注塑成形會(huì)產(chǎn)生社么問題，原因是設(shè)么，如何改善等等。，你能簡(jiǎn)單介紹一下你的工作職責(zé)嗎? 簡(jiǎn)單點(diǎn),就是要公司花錢買到好的產(chǎn)品和服務(wù),，在實(shí)際工作中你是如何解決的，舉1，2個(gè)例子說明？ 若公司出現(xiàn)質(zhì)量問題,是供應(yīng)商來料問題,首先要看是新供應(yīng)商還是一直配合的供應(yīng)商,新供應(yīng)商就要有針對(duì)性了,第一要告訴他們我們公司要求,及測(cè)試要求等,，你有什么方式和方法？首先要看是什么產(chǎn)品,針對(duì)產(chǎn)品(電子產(chǎn)品)進(jìn)行分類是五金產(chǎn)品包材pcb還是其它,舉例:五金產(chǎn)品從新供應(yīng)商導(dǎo)入到正式訂單,iqc對(duì)來料進(jìn)行評(píng)估(包括產(chǎn)品質(zhì)量交期等),，你運(yùn)用社么樣的方法來實(shí)現(xiàn)？采用軟硬兼施的辦法,一方面要讓供應(yīng)商感覺和你是很好的朋友,愿意幫助他們,，你是如何導(dǎo)入的？ 。在質(zhì)量體系方面，因?yàn)橐D(zhuǎn)化為實(shí)際的審核過程中，相關(guān)職能歸屬仍在不確定中,主要看每個(gè)公司不同分工以及領(lǐng)導(dǎo)人的決策問題等。因些sqe對(duì)于處理供應(yīng)商品質(zhì)問題時(shí)，往往其角色是代表公司，處理問題時(shí)同時(shí)還要兼顧自己公司的產(chǎn)品，供應(yīng)商的物料以及最終交付給客戶的產(chǎn)品，sqe不僅是一個(gè)質(zhì)量工程師的角色，同理?yè)?dān)當(dāng)以及面對(duì)公司的復(fù)雜狀況的一些管理層人員，因此，sqe又必須善于對(duì)外對(duì)內(nèi)的溝通，以及利用外資源在處理供應(yīng)商物料質(zhì)量問題而進(jìn)行協(xié)調(diào)，我想這也是sqe必備的條件之一。我個(gè)人認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的sqe，能給到公司承上啟下的作用，質(zhì)量與績(jī)效呈水平狀態(tài)。最后個(gè)人覺得管理好廠商真的很困難，范圍也很大，怎樣管理，個(gè)人覺得先設(shè)定各項(xiàng)指標(biāo)kpi，再運(yùn)用相關(guān)quality工具，報(bào)表作control,。我記得在做的時(shí)候，有一次一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品出現(xiàn)了包裝上的問題，導(dǎo)致所供的針腳老是歪斜，給我司的上線造成了影響，我馬上與他們聯(lián)系以后，特意卻了那個(gè)公司進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)審查。做到告訴他們?nèi)绾巫?，提供更好的服?wù)給我們公司。怎樣持續(xù)評(píng)估的問題，相信這些都有一定的流程的規(guī)定的，可以做一個(gè)供應(yīng)商考核體系。答2：？答：追討8d不是你的目的，主要是了解供應(yīng)商針對(duì)你反饋的8d的內(nèi)容，內(nèi)部所做的動(dòng)作你可以先要求供應(yīng)商將內(nèi)部動(dòng)作先進(jìn)行說明，一步一步指導(dǎo)供應(yīng)商按照8d的格式去作業(yè)，當(dāng)然有條件可以直接到供應(yīng)商端開檢討會(huì)，確定8d的回答。2檢查文件的制作上著手，本來qc人員 全部按照sip進(jìn)行檢查，如果sip都有問題，還如何能保證不會(huì)產(chǎn)生漏失。？答：針對(duì)此問題，直接采用實(shí)物教育，量化教育的方式，加深iqc檢查人員的標(biāo)準(zhǔn)判斷準(zhǔn)確率，并按照2次/月的比例收集不良/良品，進(jìn)行檢查漏失率的判定，進(jìn)一步提升iqc檢查人員的檢標(biāo)準(zhǔn)判斷力和檢出率??？原因:不重視？能力不足？溝通不暢?......？原因：制程無法改善？供應(yīng)商把不良再次塞進(jìn)來？...........................多問幾個(gè)為什么，如果都像你這樣說的，通知采購(gòu)，撤銷資格就好了。要想解決這2個(gè)問題首先得從公司的流程上著手，為什么生產(chǎn)部會(huì)將不良品混入？？（管理問題,iqc在確認(rèn)問題時(shí)為什么不能確定是否是制程造成？？）檢驗(yàn)員為什么標(biāo)準(zhǔn)不一？（工程師給的標(biāo)準(zhǔn)是否正確？？檢驗(yàn)員的能力是否達(dá)到要求？）2是外部發(fā)生問題時(shí)的解決方法。面試官是希望借此了解你的管理思路，以及管理經(jīng)驗(yàn)。？退回供應(yīng)商的產(chǎn)品有制造造成的還好說，最糗的是退給a供應(yīng)商的產(chǎn)品里面居然有b供應(yīng)商的產(chǎn)品1）肯定是要求供應(yīng)商配合消化的，同時(shí)，也要知會(huì)采購(gòu)，由采購(gòu)施加壓力給相關(guān)部門來解決；2）這樣的事情發(fā)生會(huì)降低在供應(yīng)商心中的地位，如果有流程或足夠的人力，退回產(chǎn)品在交給供應(yīng)商之前，品管需要介入確認(rèn)； 3）要了解制程是怎樣造成的異常，在哪個(gè)產(chǎn)品哪個(gè)工位，產(chǎn)品的浪費(fèi)也是時(shí)間的浪費(fèi)，如果制程造成的異常ppm過大，有必要提交給pe，共同對(duì)工藝進(jìn)行提案改善； ...1）如果是尺寸的問題，在相同的儀器上要求共同測(cè)量來確認(rèn)，確認(rèn)是儀器誤差？手法？方法？2）如果是外觀問題，找標(biāo)準(zhǔn)源。有標(biāo)準(zhǔn)的，看標(biāo)準(zhǔn)的訂定是否通俗易懂便于操作，不方便執(zhí)行或確認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)馬上修訂。輕微的不影響技能及關(guān)鍵外觀的可以給予特采。制程中造成的不良，分貴重部品及便宜部品兩種。便宜部品可以稍微給供應(yīng)商施加壓力，要其接受處理，同時(shí)也要邀請(qǐng)制程管理者檢討內(nèi)部改善措施。必要時(shí)邀請(qǐng)相關(guān)責(zé)任部門開會(huì)，協(xié)商制定限度樣本，作為比較檢查作為一個(gè)sqe來說，這幾個(gè)問題肯定經(jīng)常遇到，個(gè)人意見如下： 8d不能及時(shí)回復(fù)，首先需要在開出8d報(bào)告的時(shí)候了解供應(yīng)商產(chǎn)生不良的原因可能在哪些方面，需要多少時(shí)間作出相應(yīng)的改善，不能一概而論，在開出8d前與供應(yīng)商溝通改善需要時(shí)間，并在8d上提出要求，形成跟蹤表格，及時(shí)與供應(yīng)商溝通完成情況，并在必要時(shí)到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)。老出同樣的不良，首先我們需要跟供應(yīng)商一起分析產(chǎn)生的原因，只有找到了真正的原因，他們的不良品才有可能消除，但如果暫時(shí)無法找到原因，可以考慮要求供應(yīng)商運(yùn)用檢驗(yàn)等方式將不合格品選出。第三個(gè)問題一般情況下可能有些比較難判斷，因?yàn)橛胁糠治锪喜涣荚斐傻姆倒ぬ鎿Q的物料可能讓供應(yīng)商感覺是制程不良，需要跟供應(yīng)商解釋清楚，同時(shí)共同分析產(chǎn)生這種情況的原因。與供應(yīng)商之間的關(guān)系是互利共贏的關(guān)系，不能因?yàn)樾〉睦嬗绊懝镜男蜗蟆＝⒐?yīng)商管理動(dòng)態(tài)臺(tái)帳，記錄臺(tái)帳，進(jìn)行扣分；加大考核和溝通；加強(qiáng)退回產(chǎn)品件的管理，包括標(biāo)識(shí)，判定等；同意判定標(biāo)準(zhǔn)，要求qc按標(biāo)準(zhǔn)判定。如果多次供應(yīng)商多次沒有反應(yīng)，可以多次逐級(jí)發(fā)給供應(yīng)商的上層領(lǐng)導(dǎo)，給于施加壓力。？確認(rèn)問題是否屬實(shí)，制定好本公司不良品的管理文件，也應(yīng)該給供應(yīng)商一個(gè)合理的解釋。？尺寸問題很好解決，主要是量具是否有問題？人員的操作手法是否有問題？找到問題后對(duì)癥下藥。？ ？公司應(yīng)該有程序明確怎樣評(píng)估/處理這種質(zhì)量不能保證的供應(yīng)商，不是講究pdca持續(xù)改進(jìn)嘛，供應(yīng)商不a的話，只好找新供應(yīng)商代替它，如果因某種原因不暫時(shí)取代不了，只好反復(fù)催促了。？先與供應(yīng)商確認(rèn)這現(xiàn)象，屬實(shí)的話就好辦了，誰(shuí)出錯(cuò)誰(shuí)負(fù)責(zé)。問：若遇到客戶投訴在產(chǎn)線發(fā)現(xiàn)你們產(chǎn)品批量不良你是如何處理的？ 問：直接打斷我~~~~~~~~~我是想問你如果碰到產(chǎn)品在主機(jī)廠裝配線上發(fā)現(xiàn)問題了，同時(shí)同批產(chǎn)品已有部分篇三：sqe面試經(jīng)典問題答案今天去面試sqe了，共有兩個(gè)面試官一個(gè)是科級(jí)（section chief）的、另一個(gè)是經(jīng)理（manager）級(jí)別，開始先介紹一下，過去從事的工作及主要內(nèi)容，談?wù)勑牡皿w會(huì)，接著科長(zhǎng)開始發(fā)問，下用s表示科長(zhǎng)，m表示經(jīng)理： s：談?wù)剬?duì)sqe主要職能職責(zé)的理解。s：你管理的供應(yīng)商的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問題，做為sqe你在如何去處理。該家供應(yīng)商不愿對(duì)此問題做出處理，你作為sqe該如何去處理這個(gè)問題。上述為科長(zhǎng)的提問，下接經(jīng)理ｍ的提問： m：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的t產(chǎn)品，但因t產(chǎn)品的某一質(zhì)量問題x導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強(qiáng)烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進(jìn)了，段時(shí)間內(nèi)消除了，可過不了多久就又會(huì)出現(xiàn)，同一問題反復(fù)發(fā)生，做為sqe你該如何去處理這個(gè)問題呢，并杜絕問題的再發(fā)生 s：談?wù)剬?duì)sqe主要職能職責(zé)的理解。為了達(dá)到這一目標(biāo)，必須要保證供應(yīng)商方面生產(chǎn)的穩(wěn)定，包括良好的質(zhì)量管控體系，健全的反饋制度和持續(xù)改善的能力。s：做為ｓｑｅ你去開發(fā)一家供應(yīng)商，現(xiàn)有兩家供應(yīng)商供你選擇，第一家，產(chǎn)品質(zhì)量符合公司的產(chǎn)品要求，但價(jià)格偏高；第二家，產(chǎn)品質(zhì)量低于公司的產(chǎn)品要求，但價(jià)格低可接受。因此，這時(shí)最好的辦法是兩家同時(shí)引入，采取二八方法，價(jià)格高的給予80%訂單（因?yàn)榱硪患业漠a(chǎn)品質(zhì)量是不符合產(chǎn)品要求，不可能大量采用他們的），同時(shí)以它的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)衡量另外一家供應(yīng)商，督促其進(jìn)行改善。（事實(shí)也應(yīng)該是這樣）然后，就該sqe出場(chǎng)了，可以采用多種方式，包括5why，5w1h等方式，幫助供應(yīng)商找出質(zhì)量低的根本原因。相信找到解決辦法后，供應(yīng)商會(huì)很樂意進(jìn)行改善。s：你管理的供應(yīng)商的產(chǎn)品在生產(chǎn)線上出了質(zhì)量問題，做為sqe你在如何去處理。（一般情況下都有臨時(shí)對(duì)策，只是可能會(huì)耽誤了產(chǎn)能或提高了成本）如實(shí)屬且不能立即解決或讓步接收，清查庫(kù)存，換料生產(chǎn)，block住產(chǎn)線退料。對(duì)退料進(jìn)行分析，初步確認(rèn)root cause，是產(chǎn)線問題還是來料問題。保留相關(guān)樣品。要求供應(yīng)商來公司進(jìn)行確認(rèn)并檢討，定下解決方案如有必要，親臨供應(yīng)商內(nèi)部進(jìn)行改善監(jiān)督，密切跟蹤隨后的幾批來料，確認(rèn)問題得到改善。與供應(yīng)商談判，承擔(dān)相關(guān)的賠償責(zé)任。該家供應(yīng)商不愿對(duì)此問題做出處理，你作為sqe該如何去處理這個(gè)問題。實(shí)地考察，溝通，為什么供應(yīng)商不愿對(duì)此問題作出處理，是成本太高還是技術(shù)達(dá)不到還是只單純的怕麻煩？到供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證，看在供應(yīng)商最大努力程度下，產(chǎn)品質(zhì)量改善到什么程度。無論結(jié)果如何，將此問題highlight給雙方高層，并告知前面的結(jié)果。s：現(xiàn)在你已面試成功了，作為一名新手ｓｑｅ，你又是學(xué)質(zhì)量專業(yè)的，從質(zhì)量專業(yè)角度談?wù)勀阍撊绾稳プ鋈フ归_工作，使自己在這方面做的更出色。查看管轄下供應(yīng)商以往的產(chǎn)品質(zhì)量改善報(bào)告，了解該供應(yīng)商的改善能力上述為科長(zhǎng)的提問，下接經(jīng)理ｍ的提問： m：本公司現(xiàn)有一產(chǎn)品安裝了某公司的t產(chǎn)品，但因t產(chǎn)品的某一質(zhì)量問題x導(dǎo)致本公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上頻繁發(fā)生儀表功能失效，顧客抱怨較為強(qiáng)烈，且這一問題困擾公司已十年有余，問題改進(jìn)了，段時(shí)間內(nèi)消除了，可過不了多久就又會(huì)出現(xiàn)，同一問題反復(fù)發(fā)生，做為sqe你該如何去處理這個(gè)問題呢，并杜絕問題的再發(fā)生。然后搜集樣本，取得實(shí)物，看是否有明顯不良特征，能否通過什么方式進(jìn)行sorting出來。去供應(yīng)商現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行查看，對(duì)比改善前后，產(chǎn)品質(zhì)量是否有明顯提升。跟蹤一段時(shí)間來料品質(zhì)，時(shí)間至少是之前發(fā)生頻率的兩個(gè)周期，如果期間無此問題，可以close。轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出自篇四：sqe面試相關(guān)問題公司最初沒有sqe，后來從iqc抽出人來組成sqe，這個(gè)部門先后易主于采購(gòu)，品保，sourcing。how do you monitor amp。四、與供應(yīng)商做到良好的溝通，讓他們認(rèn)為sqe是幫助他們的，并且有任何事情第一時(shí)間同時(shí)sqe也可以這樣理解，是鏈接iqc與供應(yīng)商之間的一個(gè)紐帶，iqc同時(shí)意味著廠內(nèi)，其實(shí)sqe管理最最根本的就是在廠外也就是供應(yīng)商處將產(chǎn)生不良或者異常的隱患都解決掉，所以說主要的戰(zhàn)場(chǎng)還是在供應(yīng)商處，要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行稽核等動(dòng)作，但是不可能所有的問題都能夠做到預(yù)防，那么sqe同時(shí)也要對(duì)iqc的檢驗(yàn)的重點(diǎn)進(jìn)行管理及指導(dǎo)，也就是說sqe要在供應(yīng)商處將問題解決，一些解決不掉的或者不能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)的需要iqc進(jìn)行檢驗(yàn)預(yù)防，一旦iqc檢驗(yàn)出來的問題多了，說明sqe在廠外（供應(yīng)商處）的管理已經(jīng)失控了，如果說產(chǎn)線的vlrr超過了標(biāo)準(zhǔn)，那么說明sqe全部的工作失控了！同時(shí)對(duì)于sqe管理來說，標(biāo)本兼治的方法就是對(duì)于供應(yīng)商進(jìn)行全面的管控，以求降低來料不良！上周去了某外企汽車公司參加了一次面試，apply for sqe，面試中有兩個(gè)問題比較tough： ？ ，需要關(guān)注供應(yīng)商哪些方面？ 1，ppap，作為一種系統(tǒng)管制計(jì)劃，其目的就是標(biāo)準(zhǔn)化。行就pass，不行就reject！2，無非是價(jià)格、品質(zhì)、交期。我會(huì)重點(diǎn)考查vendor在材料控制、制程控制、出貨控制方面的水平，以及應(yīng)對(duì)突發(fā)性批量性異常的處理能力。想聽聽各位的分析和建議。我就以自己處理的實(shí)例回答如下：緊急措施先立刻給客戶換貨，并且出具檢驗(yàn)證明，保證此批產(chǎn)品無類似問題。自查根本原因，過程是否有失控，流程是否變更等，再查供應(yīng)商原因等等等等。這個(gè)問題雖說不了了之，但我始終讓我有點(diǎn)郁悶，想請(qǐng)教各位同仁前輩，遇到這類案例，你們一般是如何處理的，尤其是針對(duì)主機(jī)廠問題的臨時(shí)措施。不能停就先停止出貨。質(zhì)量，工程必須參與，甚至還包括你的供應(yīng)商。問題的嚴(yán)重程度；已出產(chǎn)品客戶端的解決方案；已流入終端市場(chǎng)的產(chǎn)品的解決方案。當(dāng)產(chǎn)品在客戶端，甚至市場(chǎng)上整批出問題的時(shí)候，可以想象這是非常嚴(yán)重的狀況了。而且，你的所有措施都必須經(jīng)過客戶的批準(zhǔn)。如果是你供應(yīng)商的問題，那么你也應(yīng)該把他拉進(jìn)來參與整個(gè)的過程。如果按8d來走的話，相當(dāng)于把8d拆分成一個(gè)個(gè)步驟，每個(gè)環(huán)節(jié)都反復(fù)研究，修改，得到客戶批準(zhǔn)。你的什么保證函之類的都是垃圾，還要等客戶寄樣品更是找死，要馬上去客戶那里，帶著應(yīng)急方案去，和客戶討論，客戶讓給什么就給什么，同時(shí)廠內(nèi)，供應(yīng)商那里立即開始找真因，查產(chǎn)品。這種情況下，你看看你的措施，怎么能說服客戶？我覺得提問者想考查處理問題的思路，當(dāng)有客訴問題時(shí)，如何分清先后次序處理，目標(biāo)應(yīng)該是盡可能降低客戶及本公司的損失。及客戶方發(fā)現(xiàn)的不良率，當(dāng)前客戶方如需確保不停拉，需要多少良品。，是否足夠滿足客戶需求。向客戶反饋本公司的現(xiàn)狀，以達(dá)成共識(shí)。這是q職業(yè)人員必需要考慮的事情。即回復(fù)客戶公司是如何改善該不良以及預(yù)防類似不良的發(fā)生，以及提供改善驗(yàn)證證據(jù)或者驗(yàn)證數(shù)據(jù)說明問題已經(jīng)解決。3年前我在某t1公司做sde的時(shí)候，某次我公司一個(gè)產(chǎn)品在德國(guó)主機(jī)廠做可靠度實(shí)驗(yàn)時(shí)候發(fā)現(xiàn)不良，而該不良在正常檢驗(yàn)時(shí)候不能保證100%檢測(cè)到。客戶第一時(shí)間停用我公司的該款產(chǎn)品，然后要求分析，同時(shí)將樣本送第三方分析。該產(chǎn)品為我公司美國(guó)rd設(shè)計(jì)，由中國(guó)的某家ems廠代工做smt和組裝。然后我就被丟到廣東那家ems廠去待了1個(gè)月。每天都在供應(yīng)商的車間里面轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，看他們的分析報(bào)告，提出問題和意見，follow up所有的open issue，整理報(bào)告，doe，第三方檢測(cè)，金相分析，重工方案的提出，哪些是要讓ems廠說的...在這種時(shí)候，你說的每句話都要當(dāng)心，有些東西只能你知道，有些東西只能你和ems廠知道，有些東西只能你和客戶知道，有些東西ems廠知道，他不會(huì)說，但是你知道，有些東西ems廠不會(huì)說，改善問題。我們的東西會(huì)不會(huì)被客戶要求全部退貨，已經(jīng)出去的產(chǎn)品會(huì)不會(huì)被召回，所有的損失能不能charge到我們的供應(yīng)商身上，這家ems供應(yīng)商后續(xù)還能不能繼續(xù)供貨，這個(gè)生意被西班牙分公司接過去了，以后中國(guó)公司能不能再接回來。這就是那個(gè)質(zhì)量經(jīng)理問你的三方協(xié)議。這種時(shí)候往往沒有什么流程“程序，只有靠你自己的判斷能力，專業(yè)技能，溝通技巧去解決，而且你還要在其中保護(hù)好自己，努力的不要變成眾望所歸的炮