【正文】 任）方案與技術(shù)風險（方案是否合理，采用的技術(shù)是否先進、成熟）政策、法律法規(guī)風險（國外Ｓ公司無線模塊的性能技術(shù)指標是否與國家行業(yè)標準相符）[問題三] 請用400字以內(nèi)文字說明項目經(jīng)理應采取哪些辦法解決上述案例中的問題。完整、準確獲取用戶需求并進行需求驗證。５、加強對分包商（S公司）的監(jiān)督管理６、了解或咨詢國家或行業(yè)的相關標準、技術(shù)規(guī)范。合同簽定后P公司嚴格按照軟件工程方法進行項目的需求調(diào)研(細化)、設計、編碼、測試，并于工程正式開工前制訂了詳細的工程實施計劃。于是在合同簽定后20天內(nèi)，甲向乙方提出趕工期的要求，要求將總工期由8個月壓縮到6個月，同時砍掉合同中確定的部分功能點，增加部分功能點。P公司同意了甲方壓縮工/ 12 期、變更部分需求范圍的要求。而且，由于工期的壓縮，乙方軟件工程師吃緊，不得不臨時從社會招聘4位軟件工程師補充項目組。由于工期緊張，系統(tǒng)開發(fā)完成后，未經(jīng)過充分的測試就匆忙投入運行，在系統(tǒng)投入運行的過程中，系統(tǒng)中隱藏的缺陷暴露出來，使甲方遭受了較大的經(jīng)濟損失。【問題1】(8分)請以300字內(nèi)回答，引起A項目變更的主要因素是什么?A項目涉及了幾種變更類型?變更是否合理?除了需求變更引起設計變更以外，還有哪些情況會引起設計變更?設計變更將導致什么不良后果?怎樣避免設計變更? 【問題2】(8分)請以200字內(nèi)回答，甲方遭受的經(jīng)濟損失應當由誰承擔，請說明理由。兩種變更：工期變更、范圍(或需求)變更。但雙方在協(xié)商的基礎上同意變更也可以的。設計變更引起編碼變更，引起測試方案、測試用例的變更，導致部分階段成果、工期、成本損失，頻繁的變更還會影響到軟件的質(zhì)量。需求調(diào)研應當深入、詳盡，需求定義文檔應規(guī)范，需求定義文檔應通過嚴格的審核再轉(zhuǎn)入后續(xù)開發(fā)階段?！締栴}2】(8分)如果損失的產(chǎn)生是由甲方單方面的愿望、或強壓乙方執(zhí)行變更所直接造成的，那么損失應當由甲方承擔。/ 12 【問題3】(9分)乙方應當積極配合，滿足甲方評優(yōu)的愿望。乙方可招聘經(jīng)驗豐富的工程師來組建項目小組，以提高工程實施進度、質(zhì)量，但由此而增加的應急成本，可向甲方申請。乙方不能因為工期緊張而忽略軟件質(zhì)量的測試，乙方可考慮在項目分解的基礎上，一次規(guī)劃、設計，選擇部分功能模塊提前實現(xiàn)，以滿足甲方評優(yōu)的愿望。也就是說所有的投資由A公司負擔，商務業(yè)務平臺投入商業(yè)應用之后運營商從所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。但是整個項目進行了10個月，并經(jīng)歷了一個月試用期之后。整個項目A公司投資超過兩百萬，包括軟、硬件，以及各種集成、支持、差旅費用，等等。但是A公司無法得知每個月的使用情況、用戶多少，所以根本無法知道他們究竟應該拿到多少分成。在出事當天，項目經(jīng)理王剛呆若木雞。【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字描述發(fā)生這樣的事情，項目經(jīng)理有沒有責任?如果有責任，那么具體有哪些責任? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是王經(jīng)理，你覺得應如何避免這樣的事情發(fā)生? 參考答案【問題1】(8分)首先，A被項目“合作分成”的利益所迷惑，所以對項目的可行性分析和風險分析做得很不夠，才會出現(xiàn)全額承擔項目費用的情況。所以律師、項目經(jīng)理需要反省。所以整個項目團隊都要積極參與。(2)這個商業(yè)模式本身沒有問題，有問題的是項目經(jīng)理在出現(xiàn)了一個潛在的競爭者卻“渾然不覺”，可行性計劃中對這方面的風險分析是有缺陷的。本項目失敗的根本原因在A公司的高層，至少他們應該承擔項目失敗成本大部分責任?！締栴}3】(9分)首先，項目的風險管理應該在項目實施之前就應該做好，準備好風險出現(xiàn)時的應急措施。再次，“合作分成”這樣的搭建平臺的方式本身就具有很大的風險性，但是現(xiàn)在工作中這種合作方式又普遍存在的，這樣就要求項目經(jīng)理應該具有很強的自我法律保護意識，在簽署項目合作協(xié)議時，應該規(guī)范合作各方的權(quán)責利，規(guī)避項目風險。在隨后的應用系統(tǒng)建設過程中，監(jiān)理工程師發(fā)現(xiàn)A公司提交的需求規(guī)格說明書質(zhì)量較差，要求A公司進行整改。項目經(jīng)理小丁在接到監(jiān)理工程師的通知后，對于第二個問題拒絕了監(jiān)理工程師的要求，理由是機房工程由B公司承建，且B公司經(jīng)過了建設方的認可，要求追究B公司的責任，而不是自己公司的責任。老張在修改了需求規(guī)格說明書以后采用郵件通知了系統(tǒng)設計人員。由于工期緊張，甲方要求提前完工，總經(jīng)理比較關心該項目，詢問項目的一些進展情況，/ 12 在項目匯報會議上，小丁給總經(jīng)理遞交了進度計劃，公司總經(jīng)理在閱讀進度計劃以后，對項目經(jīng)理小丁指出任務之間的關聯(lián)不是很清晰，要求小丁重新處理一下?！締栴}1】(6分)請用400字以內(nèi)的文字，描述小丁在合同生效后進行的項目計劃編制的工作。請用200字以內(nèi)文字評論，小丁的處理方式是否正確，如果你是項目經(jīng)理，你將如何處理上述的事情。項目計劃的制訂是貫穿這個項目生命周期的持續(xù)不斷的工作，是利用其他計劃編制過程的結(jié)果，監(jiān)理一份連貫性、一致性的文檔，以指導項目實施和項目控制。一個詳細的項目計劃過程包括：(1)項目計劃的定義，確定項目的工作范圍。/ 12(3)確定這些活動的邏輯關系和完成順序。(5)制訂項目計劃及其輔助計劃。(1)項目范圍計劃：闡述進行這個項目的原因或意義，形成項目的基本框架，使項目所有者或項目管理者能夠系統(tǒng)、邏輯地分析項目關鍵問題及項目形成中的相互作用要素，使項目干系人在項目開始實施前或項目相關文檔編寫以前，能夠就項目的基本內(nèi)容和結(jié)構(gòu)達成一致。范圍說明還可以作為項目整個生命周期監(jiān)控和考核項目實施情況的基礎和項目其他相關計劃的基礎。通過進度計劃的編制，使項目實施形成一個有機的整體。(3)項目質(zhì)量計劃：質(zhì)量計劃針對具體待定的項目，安排質(zhì)量監(jiān)控人員及相關資源、規(guī)定使用那些制度、規(guī)范、程序、標準。(4)項目資源計劃：決定在項目中的每一項工作中用什么樣的資源(人、材料、設備、信息、資金等)，在各個階段使用多少資源。(5)項目溝通計劃：溝通計劃就是制定項目過程中項目干系人之間信息交流的內(nèi)容、人員范圍、溝通方式、溝通時間或頻率等溝通要求的約定。(7)項目采購計劃：項目采購計劃過程就是識別哪些項目需求應通過從本企業(yè)外部采購產(chǎn)品或設備來得到滿足。變更控制計劃主要是規(guī)定變更的步驟、程序，配置管理計劃就是確定項目的配置項和基線，控制配置項的變更，維護基線的完整性，向項目干系人提供配置項的準確狀態(tài)/ 12 和當前配置數(shù)據(jù)。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也承擔連帶責任?！締栴}3】軟件配置管理是貫穿軟件開發(fā)過程始終的一項工作。(2)配置庫文件目錄結(jié)構(gòu)。(4)配置項變更流程。(6)基線定義和基線變更。另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產(chǎn)品而言)，一般來說都要避免變更基線。/ 12項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理和技術(shù)經(jīng)理組成，對發(fā)布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認并由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步后再次發(fā)布?！締栴}4】作為項目經(jīng)理，可以考慮首先從項目管理的9大知識點出發(fā)簡單闡述對本項目的一般性理解。因此，可從本項目管理較弱的部分進行重點的闡述，如對法律法規(guī)的理解(招投標管理)，項目進度管理、項目變更的控制。因為，基線的變更往往會帶來成本、進度方面的變更。(2)項目輔助計劃(質(zhì)量計劃、溝通計劃、人力資源計劃、風險計劃、采購計劃等)。中標人不得向他人轉(zhuǎn)讓中標項目，也不得將中標項目肢解后分別向他人轉(zhuǎn)讓。接受分包的人應當具備相應的資格條件，并不得再次分包。本案例中，A公司將子項工程分包給B，B又將其分包給C，顯然違背了招投標法的這一條款?！盇公司顯然要承擔責任，同時B公司也負連帶責任。項目中缺乏變更控制的體系，需要建立變更控制流程，確保項目中所做的 變更保持一致，并將產(chǎn)品的狀態(tài)、對其所做的變更，以及這些變更對成本和時間表的影響通知給有關的項目干系人，以便于資源的協(xié)調(diào)。提出以下建議：(1)建立配置管理體系。(3)組建變更控制委員會。配置管理及進度計劃的變更將導致質(zhì)量和成本的變化，描述進度、質(zhì)量、成本三要素之間的關系。他大學畢業(yè)后先在一家大型的軟件公司打工兩年，然后開始自己創(chuàng)業(yè)。公司的業(yè)務不斷發(fā)展，規(guī)模也不斷地壯大。導致劉先生需要不斷地招聘人員，這使他分散了相當一部分的精力。這天，劉先生收到一個程序員的一封電子郵件，而這個程序員正是劉先生十分器重的一個員工。非常感謝您對我的培養(yǎng)，我絕對不是因為在這里學到了東西，翅膀硬了才走的。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且從您身上我確實學到了很多東西。每當我想要發(fā)表我的看法時，您總是不予以重視，甚至不給我講話的空間。每當這個時候我都想和您理論，但是您沒有給過我機會。我知道這是我的第一個工作，對于公司的發(fā)展戰(zhàn)略我沒有發(fā)言權(quán)，但是我覺得這樣發(fā)展下去遲早是會對公司不利的?！締栴}1】(8分)請用400字以內(nèi)文字分析，你認為作為企業(yè)的領導者，劉經(jīng)理具備了哪些特質(zhì)? 【問題2】(8分)請用300字以內(nèi)文字分析，從這封電子郵件中說明了公司或者劉經(jīng)理存在什么問題嗎? 【問題3】(9分)請用400字以內(nèi)文字結(jié)合你本人的實際項目經(jīng)驗，說明如果你是劉經(jīng)理，你覺得需要采取什么行動嗎? 參考答案【問題1】(8分)劉經(jīng)理富有進取心、責任感，工作積極主動、自信、有目標。因為正式的溝通渠道不暢，致使員工更傾向于采用非正式溝通。同時，劉經(jīng)理做事太武斷，沒有給下屬發(fā)表見解的機會。重視與員工的溝通，在公司內(nèi)部建立一套溝通的體系，鼓勵大家暢所欲言，使員工潛在的不滿和抱怨能夠及時得到反映，不要等問題積蓄到無法挽回的地步；同時學會在溝通過程中抑制情緒，為公司營造一種積極、緊張、但不壓抑的工作環(huán)境。最近，M 與A公司簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應用范圍，張工擔任該項目的項目經(jīng)理。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理s找到張工。張工認為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。高層經(jīng)理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。【問題1】(10分)請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的? 【問題2】(15分)請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點? 【問題1】首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，制定了詳細的WBS。在出現(xiàn)新的項目目標后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。(2)范圍定義。(4)范圍確認。在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。人力資源管理過程a． 組織計劃編制 b． 組建項目團隊 c． 項目團隊建設 d． 管理項目團隊人力資源可能問題a． 缺乏足夠的項目管理能力和經(jīng)驗b． 兼職過多，精力和時間不夠用，顧此失彼c． 沒有進入管理角色，定位錯誤，疏于對項目的管理 d． 新人缺乏培訓和全程的跟蹤和監(jiān)控應對措施 a． 事先制定崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選b． 對工作進行全面估算，如果有人負荷過重，需要找人代替，解決負載平衡問題 c． 事前溝通并對相應人員明確要求，明確角色的輕重緩急，促使盡快轉(zhuǎn)換角色 d． 上級應該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控項目團隊的角色構(gòu)成a． 管理類：項目經(jīng)理b． 工程類：系統(tǒng)分析師、軟件設計師、程序員、測試工程師、網(wǎng)絡工程師、實施工程師、系統(tǒng)工程師 c． 行業(yè)專家d． 輔助類：文檔管理員、秘書組建項目團隊，明確責任建設項目團隊：提高個人績效；提高責任感和凝聚力 管理項目團隊：（1）跟蹤個人和團隊的執(zhí)行情況，提供反饋（2）協(xié)調(diào)變更，以提高項目的績效，保證項目進度（3）注意團隊的行為，管理沖突，解決問題（4）評估團隊成員的績效四、項目管理計劃主要內(nèi)容a． 活動定義——把工作包分解為活動 b． 活動排序——確定各活動間的依賴關系 c． 活動資源估算——決定需要什么資源和數(shù)量 d． 活動歷時估算——各工作的時間和總時間估算 e． 制定進度計劃——決定活動的開始和完成日期 f． 進度控制——依據(jù)計劃對項目進行控制進度管理可能問題a． 相關部門或人員未能參與早期工作 b． 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進度估算不準 c． 資源配置不足或不合理 d． 安排進度時未考慮外部因素應對措施a． 向上級申請增加特定資源b． 對關鍵路徑上的活動趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提升資源利用率 c． 將部分工作改為并行進行d． 對后續(xù)工作工期重新估算，考慮多方因素，盡量留余地e． 加強溝通，爭取客戶對項目范圍確認，避免后期頻繁出現(xiàn)變更 f． 加強階段性的檢查和控制，避免后期出現(xiàn)返工 g． 外包 h． 縮減范圍溝通管理可能問題a． 內(nèi)部管理有問題，監(jiān)管不力 b． 沒有或極少與客戶進行直接溝通 c． 現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力 d． 總包與分包責任不清e． 客戶獲取的信息失真，總包推卸責任f． 客戶自己本身的問題，包括資金、管理水平等 g． 可能監(jiān)理工作沒到位溝通管理應對措施a． 做好干系人分析b． 發(fā)揮總包的牽頭和監(jiān)理的協(xié)調(diào)作用c． 對共用資源可用性進行分析，引入資源日歷 d． 解決沖突e． 建立健全項目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行 f． 采用項目管理信息系統(tǒng)時間管理可能問題a． 項目工期緊b． 項目經(jīng)理和成員任務重時間管理應對措施——壓縮工期a． 明確定義項目的分解結(jié)構(gòu)（WBS）b． 積極溝通，梳理出關鍵需求 c． 清晰定義，加大并行d． 明確目標、責任和獎懲機制，提高員工工作績效 e． 必要時進行趕