如何降低新進員工的離職率？合集五篇-閱讀頁
2024-10-29 01:29本頁面
【正文】 的效果，后來公司為平衡員工的工作、進修和私生活，設(shè)定了一項新的員工福利：為每個員工設(shè)立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進相同的金額。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務(wù)。研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。表現(xiàn)不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發(fā)展機會也較少。首先要決定策略目標，例如五年內(nèi)公司行銷部門的整體離職率減少４％。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。研究顯示，如果現(xiàn)有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環(huán)境，而不是經(jīng)歷改變。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據(jù)崗位需要條件有針對性的篩選應(yīng)聘簡歷，確定考試、面試的范圍。比如，采用結(jié)構(gòu)化面試與非結(jié)構(gòu)化面試相結(jié)合；設(shè)計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎(chǔ)上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關(guān)，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。當一個管理崗位或中高層次崗位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)實行內(nèi)部優(yōu)先。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。(2)開展員工發(fā)展規(guī)劃。出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是企業(yè)在留住人才與培養(yǎng)人才方面做的不好。三、實現(xiàn)企業(yè)文化的同化企業(yè)文化好比人的個性，說明“在我們企業(yè)里是如何行事的”，從而使本企業(yè)具有一系列區(qū)別于別的企業(yè)的特征。因此，使員工和企業(yè)樹立起一致的價值觀，對員工進行企業(yè)文化方面的導(dǎo)向培訓(xùn)和組織價值觀熏陶，十分 必要而迫切。(2)個人職業(yè)生涯與組織生涯的逐步同化。四、重視員工的培訓(xùn)培訓(xùn)和開發(fā)是降低員工離職率的法寶之一。通過培訓(xùn)開發(fā)的實施，可以保證員工和企業(yè)發(fā)展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關(guān)心和照顧，增強歸屬感。五、使員工樹立對企業(yè)前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業(yè)外，員工對企業(yè)前途缺乏信心，應(yīng)當從管理上找原因。針對這個問題，應(yīng)采取下列措施：(1)開辦內(nèi)部刊物，宣傳企業(yè)文化，讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標和取得的成就。比如建立企業(yè)發(fā)展部、企業(yè)策劃部之類的職能部門輔助經(jīng)理決策，或者合理授權(quán)，讓有能力有思路的員工參與到企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中來。計件的底薪800，確實不高，希望能給員工加底薪。還有部分員工抱怨說，所有的組件都是分選發(fā)放的，并且分選每發(fā)一個組件就記一個序列號。還有的表現(xiàn)出色的員工，班線長想給他們加產(chǎn)量也加不上，因為產(chǎn)量本在分選手里，還死板地說只有見到序列號還能加產(chǎn)量。針對這一點，需要上級領(lǐng)導(dǎo)跟物料部門溝通協(xié)調(diào)。發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，整改措施，歸納總結(jié)成有條理性的文件。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長也不知情，等到郵件發(fā)出來后再曉得。四員工福利目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過節(jié)時有100元購物卡，其它的都沒有。五基層管理員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯(lián)系。還有一點就員工的上班時間過長，有時候為了破片和不良品要留下來開會挨訓(xùn)。相信經(jīng)過大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達到公司的K
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