如何降低員工離職成本-閱讀頁
2024-10-25 16:23本頁面
【正文】 作表現(xiàn)好的員工留下來，對(duì)公司來說才是好的；績(jī)效不好的員工離職，對(duì)公司而言反而是正面的。部分離職無法回避。例如，員工因?yàn)閭€(gè)人因素，無法再繼續(xù)工作。公司必須看出數(shù)字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。好心可能辦壞事。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團(tuán)，是全球第十大保險(xiǎn)公司，公司對(duì)員工的訓(xùn)練發(fā)展非常重視，公司甚至設(shè)有企業(yè)大學(xué)，并補(bǔ)助員工再進(jìn)修的學(xué)費(fèi)。許多離職員工表示，為了達(dá)到公司要求的目標(biāo)，他們必須犧牲私人生活，長(zhǎng)期邊工作邊進(jìn)修，壓力太大，只好選擇離開。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時(shí)，可以請(qǐng)假一段時(shí)間，但是仍然支領(lǐng)全薪。如此一來，減少了員工的離職問題。研究還顯示，工作表現(xiàn)不好的員工最可能離職，工作表現(xiàn)平平的員工最不可能離職。第四步制定公司策略最后，公司需要制定相關(guān)的策略。策略目標(biāo)可以針對(duì)全公司，也可以是某個(gè)部門。其次要決定實(shí)際做法。例如，一名員工因?yàn)槠渌镜母咝酵诮?，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因?yàn)楣咎岣吡怂男劫Y，而是因?yàn)樗芟矚g公司的同事。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優(yōu)勢(shì)。第四篇：如何降低員工離職率如何降低員工離職率一、改變寬進(jìn)寬出的方式，嚴(yán)把員工進(jìn)入關(guān)(1)規(guī)范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規(guī)范。(2)改進(jìn)面試，采用多種甄選方法。(3)可采用傳統(tǒng)的知識(shí)測(cè)試和近年國(guó)內(nèi)流行的心理測(cè)試。二、為員工提供充分的發(fā)展機(jī)會(huì)，建立有效的激勵(lì)制度(1)建立合理的晉升制度。在全球一些知名企業(yè)，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內(nèi)部提拔。這樣，他們才會(huì)更加安心的留在企業(yè)中，全心為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦。許多企業(yè)抱怨內(nèi)部沒有優(yōu)秀人才，只得從外部招聘。要想培養(yǎng)人才必須有一個(gè)人才培養(yǎng)規(guī)劃，只有預(yù)先培養(yǎng)人才做好充足的人才儲(chǔ)備，才能避免人才短缺。員工的高離職率往往直接起因于個(gè)體價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的正面沖突。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權(quán)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)建設(shè)和工作自主，盡可能凸現(xiàn)個(gè)體在團(tuán)隊(duì)中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。組織應(yīng)該為員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并使這種規(guī)劃和組織發(fā)展生涯相協(xié)調(diào)。對(duì)北京、上海和深圳人才市場(chǎng)的最新調(diào)查表明，組織提供給員工的培訓(xùn)機(jī)會(huì)和“再學(xué)習(xí)”機(jī)會(huì)是影響員工離職率的重要因素之一。制度化的、經(jīng)?；呐嘤?xùn)可以使員工的素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)社會(huì)和企業(yè)的需要?？纯词遣皇切麄鞯牟坏轿?，員工并不了解企業(yè)現(xiàn)行的發(fā)展?fàn)顩r；看看該企業(yè)是不是個(gè)人決策的企業(yè)，企業(yè)的興衰系于經(jīng)營(yíng)者一身，無疑加大了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。(2)推行民主管理。第五篇：如何降低員工離職率如何降低員工離職率如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯(lián)系實(shí)際從以下幾個(gè)方面來闡述：薪資、工價(jià)及產(chǎn)量分配、質(zhì)量考核體系、員工福利、基層管理一薪資目前大多數(shù)員工離職的原因很簡(jiǎn)單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時(shí)候，單、串焊計(jì)時(shí)的員工一個(gè)月才發(fā)1600—1800，計(jì)件的也不過2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。二工價(jià)及產(chǎn)量分配現(xiàn)有的工價(jià)不高，由產(chǎn)量折算成工時(shí)的系數(shù)好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。如果做完分選發(fā)完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計(jì)產(chǎn)量。這就好是一個(gè)國(guó)家，財(cái)政大權(quán)掌握在別人手里了，那么國(guó)將不國(guó)。（產(chǎn)量能夠讓生產(chǎn)自己分配）三質(zhì)量考核體系很多員工反映，同時(shí)我們也有相同感受，就是現(xiàn)在的IPQC在線上不是協(xié)助生產(chǎn)的，反而是處處與生產(chǎn)作對(duì)，不可否認(rèn)，有些時(shí)候確實(shí)是有個(gè)別員工做的不到位，但沒有必要?jiǎng)硬粍?dòng)就稽核。這才是最重要的。再一個(gè)就是破片和不良組件問題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續(xù)作業(yè)下去。有的員工會(huì)與周邊公司作對(duì)比，就拿伙食來說吧，白天還好一點(diǎn)，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個(gè)水果可以拿，但我們這邊沒有，飲水機(jī)也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負(fù)責(zé)此事，讓我們的員工有開水能喝。有的班線長(zhǎng)不分場(chǎng)合，也不問明事情原由，張口就罵，動(dòng)不動(dòng)就讓員工回家休息，要么是不考工時(shí)，導(dǎo)致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有的為了做產(chǎn)量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領(lǐng)不到，總之：工欲善其事，必先利其器！要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎(jiǎng)懲措施，給員工創(chuàng)造一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的工作環(huán)境。
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