【正文】 8 個條件 (四 ) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（上） ？ ？ 、作業(yè)順序、在制品的標(biāo)準(zhǔn)化 (六 ) 標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)（下） “三不 ”原則 (七 ) 產(chǎn)線平衡 ？ 四、適合對象 公司高階管理人員、質(zhì)量負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)主管 成本管理主要包括七個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，其中的兩大核心內(nèi)容是成本控制與成本核算 。 20 世紀(jì) 60 年代以來，人們積極探尋新的成本管理方法。 70 年代，日本豐田汽車公司創(chuàng)建了適時生產(chǎn)系統(tǒng)?？ㄆ仗m教授和湯。筆者認(rèn)為，可以以這些方法為基礎(chǔ)，建立一種新的、更為有效的成本管理模式 —— 系統(tǒng)成本管理模式。系統(tǒng)成本管理模式的主要框架可如下述。前面的生產(chǎn)程序居于主導(dǎo)地位，后面的生產(chǎn)程序只是被動地接受前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移下來的加工對象，繼續(xù)完成其未了的加工程序。 適時生產(chǎn)系統(tǒng)則是一種由后向前的 拉動式生產(chǎn)系統(tǒng)。它以后面的生產(chǎn)程序為主導(dǎo)，前面的生產(chǎn)程序只能被動地、嚴(yán)格地按時、按質(zhì)、按量完成后面生產(chǎn)程序所提出的生產(chǎn)任務(wù)。這樣就可以大大削減存貨帶來的資金成本和儲存成本。采用適時生產(chǎn)系統(tǒng)是系統(tǒng)成本管理模式的前提。企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計也決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的競爭力。因此，系統(tǒng)成本管理模式的重心應(yīng)在產(chǎn)品設(shè)計階段。產(chǎn)品設(shè)計的第一步，是要根據(jù)市場調(diào)查或顧客訂貨協(xié)議估計產(chǎn)品銷售價格，再由企業(yè)的目標(biāo)盈利率確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤。如果完成產(chǎn)品全部作業(yè)的成本低于目標(biāo)成本，則該產(chǎn)品設(shè)計是可行的。必須明確，產(chǎn)品設(shè)計不僅僅是作業(yè)設(shè)計，還必須使產(chǎn)品具有自身的特性和功能，能滿足市場的需求。只有在這一前提下壓低產(chǎn)品成本，才能保證產(chǎn)品在市場上的競爭力。質(zhì)量成本是指因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而引起的成本，它是與有缺陷產(chǎn)品的制造、辨認(rèn)、修理以及預(yù)防有關(guān)的成本。發(fā)現(xiàn)零部件或產(chǎn)品質(zhì)量存在缺陷，在可能的條件下，進一步投入追加的人力、物力，盡量對已發(fā)生的質(zhì)量上的缺陷進行修補。它把重點放在操作人員（不是專業(yè)檢驗人員）在每一加工程序連續(xù)性的自我質(zhì)量控制上，加工操作中發(fā)現(xiàn)問題，立即采取措施進行糾正，以實現(xiàn)缺陷在生產(chǎn)第一線上及時地予以控制，不允許任何一件有缺陷的零部件從前一生產(chǎn)程序轉(zhuǎn)移到后一生產(chǎn)程序。全面質(zhì)量管理是適時生產(chǎn)系統(tǒng)賴以順利實施的一個必要條件，也是系統(tǒng)成本管理模式中的重要一環(huán)。企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)可以劃分為可增加價值的作業(yè)和不可增加價值的作業(yè)。企業(yè)的作業(yè)可能很多，只能選擇一些重點作業(yè)進行分析。同時，還要分析企業(yè)的各項作業(yè)之間的關(guān)系，盡量使作業(yè)共享，降低作業(yè)成本，使整個作業(yè)鏈上的每項作業(yè)之間都環(huán)環(huán)相扣，每項作業(yè)的完成時間最少，以實現(xiàn)整個作業(yè)鏈耗費資源最低。 理想的作業(yè)鏈?zhǔn)窃谶m時生產(chǎn)系統(tǒng)條件下實現(xiàn)的，它是產(chǎn)品生產(chǎn)成本的實際發(fā)生階段，是產(chǎn)品設(shè)計的實踐過程。與傳統(tǒng)成本核算方法不同的是：在作業(yè)成本法下，間接費用不再在全廠統(tǒng)一分配，而是采用多標(biāo)準(zhǔn)，在若干具有同質(zhì)成本動因 的成本庫分別進行分配。作業(yè)成本法的具體程序如下： 確認(rèn)作業(yè)，劃分作業(yè)中心，以便按作業(yè)中心匯集費用，披露成本信息。同質(zhì)成本動因引發(fā)的成本可以合并，在同質(zhì)成本庫中分配。產(chǎn)品成本由作業(yè)成本構(gòu)成，即匯集按各產(chǎn)品消耗各項作業(yè)量比例分配的作業(yè)成本，確定產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。尤為重要的，產(chǎn)品成本按照作業(yè)中心核算，可將作業(yè)成本信息反饋到產(chǎn)品設(shè)計階段，使得產(chǎn)品設(shè)計在原有基礎(chǔ)上不斷改進。傳統(tǒng)的成本報告只披露生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的成本信息。在產(chǎn)品的市場調(diào)查階段、產(chǎn)品生產(chǎn)階段、產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)階段等都會產(chǎn)生成本或費用，只報告產(chǎn)品生產(chǎn)成本是不夠的。這種成本 報告方法被稱為產(chǎn)品生命周期法。 從前文可以看出，新的系統(tǒng)成本管理模式在成本核算和成本控制方面都比傳統(tǒng)的成本管理模式更為優(yōu)越。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，系統(tǒng)成本管理模式將會得到廣泛的應(yīng)用。 一些國內(nèi)企業(yè)正在為自己的品牌物色 “洋雇工 ”。 五六十家 美國 廠商的 宣傳 資料堆在 上海 交大昂立股份有限公 司副 總裁 盛文灝的辦公桌上。 Nature＇ sway， TWILAB， Q－ VEG…… ，它們都是實力雄厚的營養(yǎng)補充劑生產(chǎn)商，哪一家的產(chǎn)品最符合昂立的需求，哪一家的 價格 最便宜，哪一家便會被 “錄取 ”。數(shù)據(jù)表明，中國 家電 企業(yè)有 90％以上為世界家電巨頭貼牌生產(chǎn)。 “不要以為國外的東西都比國內(nèi)的貴。盛文灝以已經(jīng) 上市 的一種昂立貼牌 新產(chǎn)品 為例，他們的合作廠家 ——Sunlife 是一家創(chuàng)建于 1973 年的 德國 營養(yǎng)補充劑生產(chǎn)企業(yè)，在被稱為 “世界維生素生產(chǎn)王國 ”的德國， Sunlife 生產(chǎn)的維生素產(chǎn)品銷往世界 40多個國家，每年的營業(yè)額達到 5200 萬歐元。 “如果我們需要 10 萬支泡騰片，對于國內(nèi) 市場 來說已經(jīng)是一個不小的數(shù)字，但在他們的生產(chǎn)線上，半天就可以完成任務(wù) ”，盛文灝告訴記者，正是這種大規(guī)模、成熟的生產(chǎn)能力，使得產(chǎn)品 成本降低 ，比較在國內(nèi)新建一條生產(chǎn)線所需要的巨額 投資 ，利用貼牌生產(chǎn)的方式更加經(jīng)濟。 “市場上產(chǎn)品的更新 速度 很快，但生產(chǎn)線的改造卻需要時間，有的時候，等生產(chǎn)線改造好，產(chǎn)品在市場上的價值已經(jīng)消失了。 ”在已經(jīng)擁有品牌，具有一定規(guī)模的企業(yè)看來，與其耗費時間，投入資金改造生產(chǎn)線，還不如把時間和資金投入到研究開發(fā)和 品牌建設(shè) 中。 耐克、強生、輝瑞，這些國際企業(yè) “大塊頭 ”幾乎都沒有自己的廠房，他們把世界各國的工廠 “變成 ”自己的車間，然后依靠品牌號召力和強大的市場 營銷 能力賺取巨大的 利潤 利潤 。新近入選中國馳名商標(biāo)的昂立的目的也在于此。 商業(yè)研究人員認(rèn)為，由于國內(nèi)品牌的品牌價值與國際品牌還有很大差距，比如中國第一品牌 “海爾 ”價值僅 489 億元人民幣，世界第一品牌 “可口可樂 ”則值 725 億美元，所以，目前中國企業(yè)尋找國外廠商貼牌生產(chǎn)，更像是在表現(xiàn)一種姿態(tài)。 一些國內(nèi)企業(yè)正在為自己的品牌物色 “洋雇工 ”。 五六十家 美國 廠商的 宣傳 資料堆在 上海 交大昂立股份有限公司副 總裁 盛文灝的辦公桌上。 Nature＇ sway， TWILAB， Q－ VEG…… ，它們都是實力雄厚的營養(yǎng)補充劑生產(chǎn)商，哪一家的產(chǎn)品最符合昂立的需求，哪一家的 價格 最便宜，哪一家便會被 “錄取 ”。數(shù)據(jù)表明，中國 家電 企業(yè)有 90％以上為世界家電巨頭貼牌生產(chǎn)。 “不要以為國外的東西都比國內(nèi)的貴。盛文灝以已經(jīng) 上市 的一種昂立貼牌 新產(chǎn)品 為例，他們的合作廠家——Sunlife 是一家創(chuàng)建于 1973 年的 德國 營養(yǎng)補充劑生產(chǎn)企業(yè)，在被稱為 “世界維生素生產(chǎn)王國 ”的德國， Sunlife 生產(chǎn)的維生素產(chǎn)品銷往世界 40 多個國家，每年的營業(yè)額達到 5200 萬歐元。 “如果我們需要 10 萬支泡騰片，對于國內(nèi) 市場 來說已經(jīng)是一個不小的數(shù)字，但在他們的生產(chǎn)線上，半天就可以完成任務(wù) ”，盛文灝告訴記者，正是這種大規(guī)模、成熟的生產(chǎn)能力，使得產(chǎn)品 成本降低 ，比較在國內(nèi)新建一條生產(chǎn)線所需要的巨額 投資 ，利用貼牌生產(chǎn)的方式更加經(jīng)濟。 “市場上產(chǎn)品的更新 速度 很快，但生產(chǎn)線的改造卻需要時間，有的時候，等生產(chǎn)線改造好，產(chǎn)品在市場上的價值已經(jīng)消失了。 ”在已經(jīng)擁有品牌，具有一定規(guī)模的企業(yè)看來，與其耗費時間，投入資金改造生產(chǎn)線，還不如把時間和資金投入到研究開發(fā)和 品牌建設(shè) 中。 耐克、強生、輝瑞，這些國際企業(yè) “大塊頭 ”幾乎都沒有自己的廠房，他們把世界各國的工廠 “變成 ”自己的車間，然后依靠品牌號召力和強大的市場 營銷 能力賺取巨大的 利潤 利潤 。新近入選中國馳名商標(biāo)的昂立的目的也在于此。 商業(yè)研究人員認(rèn)為，由于國內(nèi)品牌的品牌價值與國際品牌還有很大差距，比如中國第一品牌 “海爾 ”價值僅 489 億元人民幣，世界第一品牌 “可口可樂 ”則值 725 億美元，所以，目前中國企業(yè)尋找國外廠商貼牌生產(chǎn)，更像是在表現(xiàn)一種姿態(tài)。 日本京瓷公司 日本京瓷公司創(chuàng)立于 1959 年，最初為一家技術(shù)陶瓷生產(chǎn)廠商。如今，京瓷公司的大多數(shù)產(chǎn)品與電信有關(guān)，包括無線手機和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、半導(dǎo)體元件、射頻和微波產(chǎn)品套裝、無源電子元件、水晶振蕩器和連接器、使用在光電通訊網(wǎng)絡(luò)中的光電產(chǎn)品。向世界拓展的京瓷集團，是由以京瓷為核心的 163 個多樣化的企業(yè)組成。網(wǎng)絡(luò)化使京瓷的綜合實力得以發(fā)揮，集團的價值得到公認(rèn)。京瓷集團于 1995 年在上海設(shè)立了 “上海京瓷電子有限公司 ”，作為電子和半導(dǎo)體零部件的生產(chǎn)基地；其后又陸續(xù)設(shè)立了光學(xué)、通信和信息設(shè)備等的生產(chǎn)基地，積極拓展在華業(yè)務(wù)。京瓷集團開創(chuàng)全球外資企業(yè)之先河，成立了負(fù)責(zé)統(tǒng)一銷售包括在華生產(chǎn)以及進口的京瓷集團全線產(chǎn)品的 “京瓷 (天津 )商貿(mào)有限公司 ”。如今，京瓷正在同這一日漸強大的市場一道，為獲得更大的發(fā)展而不懈努力。 上海京瓷電子有限公司：制造和銷售電子零部件、半導(dǎo)體零部件、光通信用零部件、陶瓷基板、多功能零部件等。 京瓷振華通信設(shè)備有限公司：在不斷成長的中國市場上進行開發(fā)、生產(chǎn)和銷售CDMA 手機及相關(guān)通信產(chǎn)品和零件，并提供相應(yīng)的服務(wù)。 理光集團 1936 年，市村清創(chuàng)立了理光集團。它是全球第一架大規(guī)模生產(chǎn)的雙鏡頭單反相機。理光于 1955 年又創(chuàng)造了其首臺桌面影印機 Ricopy 101。 市村于 1968 年逝世，他始終致力于通過不斷創(chuàng)新去幫助人們解決在工作或居 家生活中遇到的難題，對這個由他一手創(chuàng)辦的公司而言，這始終是驅(qū)動公司前進的重要動力。作為全球的數(shù)字辦公設(shè)備解決方案領(lǐng)導(dǎo)者，理光一直致力于世界各地的業(yè)務(wù)發(fā)展。在日本市場，理光復(fù)印機和傳真機擁有超過 20 年的市場領(lǐng)先地位。作為最早探索數(shù)字圖像輸出技術(shù)的廠家之一，理光在美國，歐洲和日本處于市場領(lǐng)先地位。通過高質(zhì)量的產(chǎn) 品和優(yōu)良的服務(wù)，理光協(xié)助客戶公司實行有序、有效的運轉(zhuǎn)。 自 1994 年以來，理光集團實現(xiàn)了凈利潤的穩(wěn)步增長，回報了全球投資者一直以來的衷心支持。 2020 年，基于公司在可持續(xù)發(fā)展上取得的成就，理光成為獲得 WEC 金獎的第一家亞洲公司。我們稱之為 “設(shè)身處地為客戶著想 ”，即預(yù)期客戶的需求，快速反應(yīng)和建