【正文】 的形成過程。做好人員不安全行為的自檢互檢工作 應該重點做好以下工作（1）自檢和互檢工作有檢查、有評比、有獎懲。（3）由上級管理人員對自檢和互檢的情況進行審查。第三篇：風險預控管理體系神華集團有限責任公司：推進風險預控管理體系 建立安全生產長效機制近年來，神華集團積極探索并推行煤礦風險預控管理體系，有效地提升了煤礦安全管理水平，促進了企業(yè)安全發(fā)展。這期間，我們并購組建了寧煤集團、神新公司、神寶公司和北電勝利公司等。煤礦安全風險預控管理體系的研究和實施就是在神華生產規(guī)模高速發(fā)展、安全生產壓力驟然增大、安全問題日益嚴峻的背景下進行的。并購工作打破了神華原有的以神東公司這樣煤層地質條件好、建設起點高的礦區(qū)為主的安全管理格局。特別是這些煤礦安全管理的體制、機制和管理理念，與神華安全管理模式差異較大。（二）實踐證明繼續(xù)依靠傳統(tǒng)的安全管理方法，不能徹底解決神華煤礦的安全生產問題。但這些嘗試和探索給了我們很多有益的啟發(fā)：煤礦安全管理必須體系化，必須將國際標準本國化、將國家標準行業(yè)化，將傳統(tǒng)與現代相結合，自主創(chuàng)新，研究一套針對我國煤礦特點的管理體系。2005年前后，我國煤礦安全生產形勢十分嚴峻，黨中央國務院和全社會高度關注。在國家安監(jiān)總局和國家煤監(jiān)局的指導支持下，神華集團于2005年立項組織國內六家科研院校，歷時兩年對現代安全管理理念、基本理論、風險預控管理方法、體系必備元素及構成，進行了系統(tǒng)研究，提出了這套煤礦安全風險預控管理體系的基本架構。2011年該體系作為一項國家安全生產行業(yè)標準予以發(fā)布。二、煤礦風險預控管理體系的主要內容神華煤礦安全風險預控管理體系的主要內容，包括一個流程、兩個理論、五個部分。即風險預控管理流程，是實現煤礦“人、機、環(huán)、管”四類危險源管控一致性、程序化的方法。發(fā)動全員對自己工作場所和責任區(qū)域內的危險源進行逐一排查和登記，找出煤礦面臨的各類不安全因素到底有哪些。對煤礦辨識出來的幾千條甚至上萬條危險源，進行評估分級，搞清哪些是重大風險，哪些是中等、一般的風險，進而明確安全管控的重點。依法制定危險源管理標準，確定危險源管到什么程度、達到什么標準才能不出事故，解決每個管控重點“如何管”和“如何管得有效”的問題。在生產過程中，煤礦需要通過監(jiān)測危險源是否處于受控狀態(tài)，檢驗管控標準和措施實施的效果如何，動態(tài)排查事故隱患。對于監(jiān)測中發(fā)現危險源未有效控制的情況，及時分級預警，促進現場迅速落實整改和控制措施，預防事故發(fā)生。一是海因里希法則。二是內外因事故致因理論?；谶@兩個基本理論，我們設計了這套煤礦安全風險預控管理體系。風險預控管理體系是按照系統(tǒng)化原則進行設計的，由風險辨識與管理、人員不安全行為控制、生產系統(tǒng)控制、綜合要素管理和預控保障機制五個部分構成。煤礦風險辨識與管理。人員不安全行為控制。因此，我們在設計這套體系時，將不安全行為管控作為體系中的獨立部分。生產系統(tǒng)控制。整個生產系統(tǒng)控制部分分為15個子系統(tǒng)，包含了112個元素。這部分我們設計了6個子系統(tǒng)23個元素，對“生產系統(tǒng)控制”之外的地面輔助作業(yè)、應急救援、職業(yè)衛(wèi)生和健康服務、環(huán)境管理、承包商管理等，做了詳細規(guī)定，是煤礦實現全面、全方位管理不可缺少的部分。為保障這一整套體系的有效運行，充分調動各級人員落實體系的積極性，我們用5個子系統(tǒng)14個元素，分別規(guī)定煤礦組織機構、安全投入、考核與獎懲機制和安全文化建設等，確保體系各項要求的有效落地。為了提高體系的運行效率，我們還配套開發(fā)了信息化管理系統(tǒng)，作為煤礦風險預控管理體系的運行平臺。為此，集團公司多次舉辦了各個層次的培訓班和經驗交流會，并建立了強有力的考核獎懲機制。年終公布各礦排名，重獎重罰，并且培養(yǎng)和建立了一支近千人的體系培訓老師隊伍和一支600余人的體系審核員隊伍，有效地推動了體系的實施，目前體系已在神華煤礦全部落地。（一）推動了全員參與，將安全責任落到了實處。推行體系后，各礦依據體系設計的一系列考核指標，將各項安全工作責任分解落實到了礦領導、各業(yè)務部門和崗位員工頭上，每項安全工作“誰主管、誰主抓、誰負責”分工清楚，每個領導負責幾個元素，每個員工負責幾項工作，責任非常明確。這套體系將危險源分為兩類，實行分級管理。以領導干部和業(yè)務部門為主體，開展系統(tǒng)重大危險源辨識與評估，并落實整改措施，防范較大以上事故。以區(qū)隊、班組和一線員工為主體，開展崗位危險源的辨識與評估，制定針對性的管控措施并嚴格執(zhí)行，防范一般事故的發(fā)生。最終達到員工自主管理的目的，切實解決了煤礦安全管理“管什么”和“如何管”的根本問題。這套體系以PDCA為運行模式，風險辨識與管理在PDCA循環(huán)運行中不斷重復完善，通過危險源監(jiān)測及時排查隱患，落實整改責任，形成了安全隱患排查、整改、消除的閉環(huán)管理的長效機制，使隱患排查治理制度化和常態(tài)化，切實把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。（四）注重過程控制，做到了安全管理的關口前移。推行體系后，安全管理是以過程控制為主，通過風險評估提前想到過程中會發(fā)生什么，通過過程控制盡量讓其少發(fā)生或者不發(fā)生。體系746項考核指標中，過程性指標有482項，%，依靠嚴格的過程控制來提升煤礦安全績效。煤礦客觀存在的危險源多達幾千甚至上萬條，但就某一個具體崗位而言，通過危險源的辨識和風險評估需要管控的危險源只有十幾條，需要重點管控的也就幾條，而且都是工人每天要干的事情，工人比較容易掌握，安全培訓的針對性更強。例如，采煤司機在完成“割煤”任務時，需要按照7條標準規(guī)范操作，管理人員按照8項措施去管，確保標準執(zhí)行到位。（六）體系具有普遍的適用性。只不過對于條件復雜的煤礦，危險源的數量要多一些，管控的難度要大一些，但理論和方法是相同的。神華集團公司推行煤礦安全風險預控管理體系后，取得了良好的管理成效。2007到2011年，；二是煤礦現場安全狀況持續(xù)改善。神華風險預控管理體系實踐時間還不算長，體系應用過程中還存在很多問題和不足，我們將在以后體系實施工作中，繼續(xù)努力改第四篇：安全風險預控管理體系建設安全風險預控管理體系建設風險預控管理辦公室在集團領導的要求下，重點了解各煤礦單位體系建設的進度和開展情況，堅持日常監(jiān)督檢查和業(yè)務指導相結合，對體系建設過程中存在的問題進行通報及糾偏，探討體系建設的方法和步驟，同時與各單位體系建設人員進行交流，對體系建設滯后單位進行督促。風險預控管理辦公室通過對試點單位和其他單位的督導和探討，現將在督導和檢查中發(fā)現的問題和不足、建議和要求歸納如下,以便體系建設單位汲取和借鑒：一．礦級領導和中層領導對安全風險預控管理體系建設認識不足、重視不夠；（1）礦級領導沒有經過培訓和學習，對體系建設作用和用途不理解，不知道體系建設的目的和意義，對此工作開展不積極；（2）中層領導沒有經過培訓和學習，不知道體系建設的基本知識，想開展但不知道從何入手，更不能指導職工；（3）有等待、觀望、臨時思想，認為是搞形式主義，可有可無，應付對待等；（4）戰(zhàn)線領導不重視，沒有落實“誰主管，誰負責”的原則，對所分管戰(zhàn)線體系建設工作的情況不知也不過問，給體系建設帶來消極負面影響。體系建設期間應讓職工知道的：（1）什么是危險源？什么是隱患？二者的區(qū)別是什么？（2）什么是危險源辨識？什么是隱患排查？（3）怎樣去辨識危險源，從哪些方面去辨識危險源？（4）危險源的風險怎樣準確描述？（5）危險源的風險等級是如何劃分的？（6）科隊級領導及風險小組人員還應掌握危險源分類、整理、補充、完善；以及風險預控管理體系建設的作用和意義，并能指導本單位職工開展危險源辨識和風險評估。四．危險源辨識和風險評估不結合基礎調查統(tǒng)計進行，隨心所欲，危險源辨識五化把門；（1）全員危險源辨識沒有結合員工自己的崗位、工種、工作及工序、操作的設備、使用的工具、材料和所處的環(huán)境；（2）沒有結合“人、機、環(huán)、管”四個方面；（3）沒有考慮“三種時態(tài)”和“三種狀態(tài)”；（4）沒有考慮危險源辨識的全面性和時效性；（5）沒有統(tǒng)計本單位及其他相關的事故案例，無法從事故中吸取教訓和找出導致事故的危險源；（6）沒有全員參與危險源辨識和風險評估，而是以班組或找?guī)讉€人在一起商議填卡；（7）班組、區(qū)隊匯總時，缺失內容沒有得到補充和完善。六．基礎調查統(tǒng)計中，概念模糊、張冠李戴、相互交叉、條理不清；（1）工作任務中劃分的工序與工作任務不對應；（2）一項工作任務的工序劃分順序顛倒；（3）條理不清，讓你看不明白那道工序與哪項工作任務相對應，像記流水賬式的。）（2）管理標準和管理措施沒有對應管理對象；（3）管理對象不同，但出現管理標準和管理對象卻一樣。（4）風險預控辦公室人員的職責和工作任務不清。十．注重了井下危險源辨識和風險評估，而忽視了地面危險源辨識和風險評估工作；（1）地面辦公場所、工廠、材料庫；（2）交通運輸；（3）兩堂一舍，地面環(huán)境；（4）地面灌漿站及偏遠地點，特別是人員不常去，而人員又少，易被忽略的地方和工作；（5）地面供電、通訊線路，高空作業(yè)及懸空設施等。十二．文件、資料匯編（法律、法規(guī)、規(guī)章制度、安全條例、規(guī)范等）方面；（1）沒有層次、主次不分；（2）胡亂收集，有用沒用，適合不適合的都收集；（3）不適合企業(yè)安全生產的需要，應保留有用的。十四．戰(zhàn)線對所轄區(qū)、隊體系建設不指導，放任行事，對專業(yè)內容、基層上報資料審核不認真；（1）匯總不認真，不細致，沒有分類、分級、歸類；（2）匯總后沒有按程序去進行補充、完善和糾錯；（3）沒有組織戰(zhàn)線、區(qū)隊兩級風險小組成員審核，而是由內審員一人完成；要求：各專業(yè)戰(zhàn)線是初稿、審稿的完成者，也是最終定稿完成者，并由戰(zhàn)線領導、參與人員簽字，對終審稿負責。十六．理清各部門職責，做到“干什么寫什么”，“寫你要干的，干你所寫的”；（1）危險源辨識目的是讓每個職工真正了解自己的崗位有多少危險源，每個危險源的管理標準和管理措施是什么，并熟記，變不知為先知；（2）風險預控管理體系建設最終達到所有危險源是可控的，采取措施、達到標準，杜絕危險源處于失控狀態(tài)，以實現安全生產的目的；（3）避免單位部門之間管理交叉，任務重疊，考核重復，政出多門，文件打架等。十八．安全風險預控管理體系建設的重點應放在：（1）全員分層次（決策層、管理層、執(zhí)行層），有針對性培訓；（2）全員參與危險源辨識和風險評估，盡可能力求全面、完善、準確、術語標準；（3）風險管理對象提取，風險管理標準和風險管理措施的制定和執(zhí)行；（4）員工的不安全行為控制與管理；（5）其他資料的收集、整理、匯編逐步進行，逐步完善。這就要求集團公司所有單位必須全面開展安全風險預控管理體系建設工作，不是可建不可建的問題，而是必須建成體系、結合本單位實際去建體系并常態(tài)運行。它的實質是具有潛在危險的源點或部位，是爆發(fā)事故的源頭，是能量、危險物質集中的核心，是能量從那里傳出來或爆發(fā)的地方。它實質是有危險的、不安全的、有缺陷的“狀態(tài)”。風險：指某一特定危險情況發(fā)生的可能性和后果的組合。）風險評估：指評估風險大小以及確定風險是否可容許的全過程。風險預控：指在危險源辨識和風險評估的基礎上，預先采取措施消除或控制風險的過程。不安全行為：指可能產生風險或導致事故發(fā)生的行為。領導重視，培訓全面；思路清晰，方案可行；方法適宜，試點先行；切合實際，按標實施；保障有力，全面推進；體系建設，按期完成；抓手選準，考評到位；反復貫標，注重實效；全員學習，素質提高；落實現場，安全可靠。要求在生產過程中做到人員無失誤、設備無故障、系統(tǒng)無缺陷、管理無漏洞，切斷事故發(fā)生的因果鏈，達到人員、設備、環(huán)境、管理的本質安全。三、“銀北礦區(qū)水電分公司安全風險預控管理體系文件”包括《安全管理手冊》、《程序文件》、《考核評分標準》、《風險管理手冊》、《風險管理標準與管理措施》、《人員不安全行為管理手冊》、《安全管理制度匯編》和《安全文化建設實施手冊》。五、銀北礦區(qū)水電分公司安全風險預控管理體系方針以集團公司的管理方針為指導，嚴格遵守國家、地方和行業(yè)有關安全、健康、環(huán)保、質量等法律、法規(guī)及標準，建立“人、機、環(huán)、管”為核心的安全風險預控管理體系，其管理方針為：以人為本 保障全體員工安全健康 風險預控 實現人機環(huán)管和諧統(tǒng)一 依法治企 建立健全安全管理長效機制 持續(xù)改進 不斷提高體系運行落地質量六、銀北礦區(qū)水電分公司安全風險預控管理體系建設中長期目標： ，實現零傷害； ，實現零事故； ；，進一步采取技改措施，降低噪音危害； ；，并逐年減少；，五年力爭達到神華一級。到2015年3月12日，實現連續(xù)安全生產6周年，年底實現安全生產2052天。其中，特別重大風險任務4項，重大風險任務15項、中等風險任務51項、一般風險任務29項，低風險任務14項。其中人員方面的危險源有390個，機器設備方面的危險源有120個，環(huán)境方面的危險源有36個,管理方面的危險源有62個。，還需要考慮三種狀態(tài)及時態(tài)。：可能造成人員傷亡或疾病、財產損失、工作環(huán)境破壞的根源或狀態(tài)。：根據危險源辨識和風險評估的結果，通過制定相應的管理標準和管理措施，控制或消除可能出現的危險源，預防風險的出現的過程。