【正文】 員遼闊，各大區(qū)域在自然資源、人口特征、生活習慣、消費喜好上存在較大差異，形成事實上的不同區(qū)域市場，消費能力及喜好不同增加了營運的復(fù)雜性，如部品統(tǒng)一定樣定位；當然在過去10年里中國在信息流、教育、城市規(guī)劃、建筑產(chǎn)品的改進正在減少區(qū)域差異。 它是在互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上延伸和擴展的網(wǎng)絡(luò)。狹義物聯(lián)網(wǎng)即“聯(lián)物”，基于物與物間通信，實現(xiàn)“萬物網(wǎng)絡(luò)化”。,招標采購基本認識互聯(lián)網(wǎng)\物聯(lián)網(wǎng)迅猛發(fā)展,基本 認識,案例：京東攜手國大 百億投資打造城鄉(xiāng)一體化O2O 近期，京東集團與河北國大連鎖商業(yè)有限公司（以下簡稱“國大”）簽署了“京東雙方宣布，將通過線上線下銷售、供應(yīng)鏈、移動互聯(lián)網(wǎng)入口等的整合，共同打造城鄉(xiāng)資源無縫對接通道，構(gòu)建城鄉(xiāng)一體化“O2O”電子商務(wù)綜合服務(wù)平臺。國大是石家莊當?shù)刈畲蟮倪B鎖便利店品牌，擁有24小時營業(yè)的城市便利店400多家，農(nóng)村便利店800多家，形成了市、縣、鄉(xiāng)、村四級城鄉(xiāng)一體化的零售網(wǎng)絡(luò)。京東則負責提供開放平臺、流量入口，線下的上網(wǎng)設(shè)備、店面招牌，并負責引資。之前我們的合作伙伴多在北上廣等大城市，而通過與遍布城鄉(xiāng)的便利店合作，京東的渠道將下沉到縣鄉(xiāng)一級，京東的整個網(wǎng)絡(luò)也將逐步趨于完整?！?村民們尚能如此，何況是地產(chǎn)商的采購。” “采購是企業(yè)成本控制的首要環(huán)節(jié)，采購環(huán)節(jié)節(jié)約1%，企業(yè)利潤將增加5%10%。韋爾奇,招標采購基本認識采購與成本管理,成本管理在采購環(huán)節(jié)的重要性,基本 認識,買的太貴是不明智的，但是買的太便宜會更糟。 當你買的太便宜時，有時你失去了所有東西，因為你買的物料無法用于生產(chǎn)你要銷售的東西。 如果你選擇報價最低的供應(yīng)商，最好為你承擔的風險附加一些條件。 約翰 公司一定要與供應(yīng)商建立長遠的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。 戴明,建立多種采購模式，推進戰(zhàn)略合作和長期合作,招標采購基本認識采購環(huán)節(jié)、成本、質(zhì)量,基本 認識,從簽約觀念轉(zhuǎn)向執(zhí)行觀念 從一開始就要牢記談判的最終目的。 幫助談判對方做好準備。 將協(xié)調(diào)一致視為大家共同的責任。要想達成一致意見就必須了解并解決談判對手面臨的問題，這也是解決你自己的問題的一種手段。把交易前細致有序的準備工作與簽約后的評估結(jié)合起來。,積極作用,主要問題,公正選擇供方 積累采購成本數(shù)據(jù) 降低采購過程的職業(yè)道德風險,部分公司開標后與供方 全面約談，不符合招標 程序的基本原則 效率上的瓶頸,期間，由于市場不夠規(guī)范，在此情況下強制采用以邀請招標為主的采購方式適應(yīng)近年采購系統(tǒng)發(fā)展階段特點。,如采購集中度低，規(guī)模優(yōu)勢沒有帶來明顯規(guī)模效益（尤其是中小型公司）。,招標采購狀況采購人員,狀況 分析,大部分公司采購未能模塊化管理； 供方評估體系、評估滯后。,在評估結(jié)果的基礎(chǔ)之上，調(diào)整對供方的采購量，引導(dǎo)并要求供方進行績效改進。,招標采購 信息化,跨國企業(yè)采購平臺狀況,電子化采購帶來的效益,招標采購 信息化,互聯(lián)網(wǎng)時代，信息化建設(shè)以集中和集成為核心的未來藍圖，未來的采購系統(tǒng)也將遵循： 平臺間通過集成手段進行信息的傳遞和共享； 遵循“單一創(chuàng)建，多處引用”的原則，統(tǒng)一存儲資源信息。 在進行投標操作之前，您需要準備好投標文件，如：經(jīng)濟標書，技術(shù)標書等，以備上傳。 建議:每個文件大小不能超過 5 兆。如果文件過大，請使用壓縮工具，將其壓縮為多個小于 5 兆的分卷后再上傳。 訪問 http://pdc.vanke.com 平臺 輸入用戶名和密碼 點擊頁面左側(cè)主菜單下的 “供應(yīng)商職責我的 PDC”下的“投標管理”功能。（洽談編號中存放的是招標方發(fā)布的相關(guān)資料和文件）,招標采購 信息化,供應(yīng)商投標操作手冊—指引,點擊“保存”按鈕，選擇需要保存的路徑，“保存”。 選擇“是”，點“應(yīng)用” 創(chuàng)建投標回應(yīng)準備完投標文件后，依然進入 PDC 系統(tǒng)，點開洽談編號，在查看招標界面的“活動”下拉菜單中，選擇“創(chuàng)建投標”，點“執(zhí)行”，創(chuàng)建一個投標回應(yīng)，并在回應(yīng)上上傳投標文件。 添加投標附件 點擊投標回應(yīng)的“題頭”頁標簽。,招標采購 信息化,供應(yīng)商投標操作手冊—指引,核心業(yè)務(wù)管理平臺 在稱謂中，寫入附件簡稱，方便查閱，說明可省略。 若需要繼續(xù)添加其他附件，請點擊“添加另一個”重復(fù)上述操作。 刪除投標附件 在沒有提交投標的狀態(tài)下（回應(yīng)編號的狀態(tài)是“擬定”），打開回應(yīng)，如需要刪除某個附件，則點擊這個附件記錄右側(cè)的“刪除”按鈕。僅限萬科供應(yīng)商使用 核心業(yè)務(wù)管理平臺選擇“是” 添加投標價格 在投標中，至少需要對招標的行信息中填寫投標價格在“行”中，需要填寫投標價格和投標數(shù)量。 填寫投標價格和投標數(shù)量后，系統(tǒng)會自動計算出投標總價，即投標總價等于投標價格乘以投標數(shù)量。 檢查附件和投標合計是否正確。 如檢查完全正確，點擊提交。如需查看剛剛的投標內(nèi)容，請點擊“返回至 Oracle sourcing 主頁”僅限供應(yīng)商使用 核心業(yè)務(wù)管理平臺在“您的有效回應(yīng)和擬定回應(yīng)”中，可找到剛提交的回應(yīng)編號。若為“擬定”，則是未提交成功，請點擊“回應(yīng)編號”重新提交。 充分競爭、擇優(yōu)中標原則：每次招標都應(yīng)有充分適量的投標隊伍參與投標，公司應(yīng)鼓勵投標單位積極開展公平競爭，保證招標具有充分的競爭性，公司應(yīng)選擇具有充分競爭優(yōu)勢的單位中標。,招標采購 實操,招標采購原則,維護信譽原則：選擇投標入圍單位、評標、定標時應(yīng)客觀公正，樹立并維護 公司良好的招標信譽和形象。 可追溯原則：項目的招標資料，包括：招標文件、投標文件、供方考察結(jié)果 審批表、答疑記錄、開標和評標的記錄、評定標評審表、約談記錄、相關(guān)會 議紀要等；須及時收集、整理、歸檔、保管。對于特殊原因不能上網(wǎng)招標的，如：土石方工程、護壁（坡）工程， 需向集團工程及采購管理部提前申報不能上網(wǎng)招標的具體項目及原因。,招標采購 實操,招標采購原則,分公司招標領(lǐng)導(dǎo)小組：招標工作的決策機構(gòu)，對定標起集體決策的作用。招標領(lǐng)導(dǎo)小組可對招標項目按額度授權(quán)總監(jiān)或部門經(jīng)理確定。每次招標必須確定一名經(jīng)辦人， 與投標方的任何聯(lián)系均需通過當次招標經(jīng)辦人。 項目經(jīng)理部主要職能：提出詳細的招標要求，如承包單位、材料設(shè)備的進場計 劃和技術(shù)要求，全過程參與招標工作。,招標采購 實操,招標采購職能分工,招標采購職能分工圖解,采購負責部門組織成本管理部、項目經(jīng)理部、設(shè)計管理部等相關(guān)部門根據(jù)項目開發(fā)計劃，編制項目招標計劃，計劃內(nèi)容包括提交技術(shù)要求或出圖時間、招標工程的進場時間（供貨時間）、招標方式(清單、單價、費率)、發(fā)標時間、定標時間、簽約時間、經(jīng)辦部門及配合部門等，招標計劃應(yīng)盡可能考慮多項目集中招標的可能性。 招標計劃應(yīng)召集工程、項目、成本及設(shè)計等相關(guān)部門進行會審，使其切實可行。 招標方式的選擇：,招標采購 實操,招標采購—前期工作—招標計劃,招標采購 實操,招標采購—前期工作—招標計劃,各類施工工程招標應(yīng)采用工程量清單的招標方式。首期開盤示范區(qū)可采用非總價包干招標，但必須經(jīng)各分公司第一負責人簽字，由采購負責部門報送集團工程及采購管理部與成本審算中心備案。,招標采購 實操,招標采購—前期工作—招標計劃,招標工作具體實施前，由采購負責部門組織成本管理部、項目經(jīng)理部、設(shè)計管理部等相關(guān)部門進行招標策劃。避免標段過小導(dǎo)致合作方不能發(fā)揮規(guī)模效益，而提高報價；也要防止標段劃分過大導(dǎo)致不能按時竣工或者降低工程質(zhì)量。兩階段招標法即先進行方案招標(可要求投標方初步報價)，統(tǒng)一技術(shù)標準或設(shè)備型號后再進行第二階段招標。,招標采購 實操,招標采購—前期—招標策劃、籌劃,尤其是包括付款的具體籌劃舉例,招標采購 實操,招標采購—前期—招標策劃、籌劃,標段分期計劃（舉例）,一期開發(fā)區(qū)域,二期開發(fā)區(qū)域,一標段,二標段,三標段,四標段,三期開發(fā)區(qū)域,園林景觀舉例,招標采購 實操,招標采購—前期—招標策劃、籌劃,招標文件,招標文件由采購負責部門組織成本部、項目經(jīng)理部及法律人員共同起草。 施工招標文件分正文和附件兩部分。,招標采購 實操,招標文件,招標文件應(yīng)完整、系統(tǒng)，全文表述準確，對于涉及雙方利益的經(jīng)濟條款，應(yīng)在招標文件中表述清晰，避免事后發(fā)生糾紛。施工類招標應(yīng)根據(jù)工程量清單、當?shù)仡A(yù)算定額和通行的取費標準、市場行情編制評標參考價，應(yīng)力求準確、全面，不得漏項。如公司對擬招標項目之造價市場行情比較熟悉，可設(shè)立參考總價、參考單價和取費等級、下浮點數(shù)之類的公開性標底；公開性標底應(yīng)包含在招標文件中，為每一個投標者知曉。 招標文件中，應(yīng)要求投標單位及時回標，并將技術(shù)標、經(jīng)濟標分開封裝，以方便我方評標。,招標采購 實操,投標單位的選擇,投標單位的選擇直接影響到招標工作的質(zhì)量 招標單位應(yīng)深入了解市場，包括能承接該招標工程的隊伍數(shù)量、市場價格、供求現(xiàn)狀，以及擬選入圍單位的技術(shù)實力、管理水平、資信狀況、歷史工程，結(jié)合我方的工程管理水平、招標工程項目的特點，選擇入圍投標單位；對于材料設(shè)備供應(yīng)商，應(yīng)重點了解其生產(chǎn)工藝及原料來源等情況。多標段同時發(fā)標時，一個標段不得少于3家投標單位，同一單位不得參加2個以上的標段投標，總體中標率不得高于50%。該工作由采購負責部門主持，公司內(nèi)所有職員均可以推薦隊伍，推薦人在《供方考察結(jié)果審批表》中填寫推薦說明，通過資質(zhì)審查后參與投標，入圍投標單位的最終選擇由招標小組集體確定。,招標采購 實操,投標單位的選擇,投標單位的選擇直接影響到招標工作的質(zhì)量 選擇入圍投標單位應(yīng)注意保證其間有充分的競爭，避免相互之間有關(guān)聯(lián)關(guān)系、十分熟悉的同類供方參加同一項工程的競標。 供方名錄中刪除，并列入《不合格供方名錄》。 各地公司應(yīng)建立本公司的《合格供方名錄》、《不合格供方名錄》，對供方實行分級管理制度，級別高的合格供方在同等條件下享有優(yōu)先中標權(quán)。 合格供方應(yīng)符合以下要求：證照齊全、守法經(jīng)營、管理規(guī)范；技術(shù)力量和資金實力雄厚，滿足相應(yīng)投標工程的需求；重合同、守信用，信譽良好；近三年無重大質(zhì)量、安全事故；近三年與萬科無訴訟，無舞弊、賄賂、串標等行為。,招標采購 實操,集團于2014年2月17日在深圳萬科國際會議中心召開“集團合作伙伴春茗會”。 各類供應(yīng)商排名不分先后，按字母順序排列。,招標采購 實操,合作單位的選擇,2013年度集團合格供應(yīng)商名錄,分析—總結(jié)規(guī)律：,招標采購 實操,合作單位的選擇,招標采購 實操,發(fā)標及招標答疑,招標文件的發(fā)放由采購負責部門招標經(jīng)辦人直接發(fā)放給投標單位。 招標答疑會由采購負責部門組織，成本管理部、項目經(jīng)理部或設(shè)計管理部參加；應(yīng)注意把招標工程概況、技術(shù)要求、報價要求、及招標中的非常規(guī)做法向所有投標方進行交底，避免理解差異，使投標在回標分析時更具可比性。 招標答疑要做好記錄工作，整理好作為招標文件的附件發(fā)給所有投標單位，包括投標期間招標方認為需要回答的投標方的其它疑問。,招標采購 實操,開標,投標單位應(yīng)在招標文件規(guī)定的日期之前將投標文件送交采購負責部門，不按時回標視為廢標，接標人應(yīng)予以記錄。通過互聯(lián)網(wǎng)投標的，在設(shè)定的開標時間自動開標，不需見證及簽字。 經(jīng)濟標由成本管理部負責評比分析，技術(shù)標由采購負責部門組織項目管理部、設(shè)計管理部等相關(guān)部門評比分析。 技術(shù)要求高，或?qū)ε浜?、維修服務(wù)有特殊要求的招標工程，宜采用兩階段評標法，先評技術(shù)標，技術(shù)標評比結(jié)果確定后再評經(jīng)濟標。,招標采購 實操,評標,在兩階段評標法中，如果技術(shù)標的評比結(jié)果對經(jīng)濟標評比產(chǎn)生影響，從而不能按照經(jīng)濟標評比順序選擇投標隊伍的，應(yīng)先行做出說明并經(jīng)招標小組集體確認。 采購負責部門應(yīng)組織相關(guān)部門召開評標會議，綜合分析經(jīng)濟標和技術(shù)表評比結(jié)果，最終形成綜合分析報告，對意向中標單位達成一致意見或形成建設(shè)性意見。 投標單位對標書的澄清不得對原投標文件構(gòu)成實質(zhì)性修改，否則應(yīng)不予接受。宜通過招標前培訓(xùn)交底，事前引導(dǎo)投標單位合理報價，逐步減少談判次數(shù)。 談判人員就談判的方向與目的事前達成一致，并確定1～2名主談人，確?？趶浇y(tǒng)一。,招標采購 實操,澄清與商務(wù)談判,談判舉例,招標采購 實操,定標,在施工組織設(shè)計及技術(shù)方案合理可行的情況下，總價合理且子項單價合理方可視為合理價。 定標按如下方法執(zhí)行，在確認的合理價范圍內(nèi)：A、最低價投標單位中標；B、總包工程由技術(shù)實力與配合情況良好的投標單位按不超過最低價3%的范圍內(nèi)中標，或非總包工程由技術(shù)實力與配合情況良好的投標單位按不超過合理最低價5%的范圍內(nèi)中標。 B類適用范圍：①技術(shù)要求較高；②投標方的技術(shù)實力和配合情況相差較大；在滿足以上兩個條件的同時，謹慎選擇談判，談判至不超過最低價3%（總包工程）或5%（非總包工程）的范圍中標。,招標采購 實操,定標,某項招標采用B類定標方法時，采購負責部門應(yīng)在技術(shù)標評比階段向招標小組做出說明；在評定標審批文件中應(yīng)寫出專題說明，納入招標存檔資料。配合情況指：施工和保修期配合的主動性和及時性，進度款申報的合理程度，預(yù)結(jié)算核對的配合情況等。在最終確認后的3日內(nèi)，招標人向中標單位發(fā)出中標通知書，并將中標結(jié)果以書面形式通知其他投標單位。,招標采購 實操,定標,下列情況不應(yīng)確定中標單位，須重新招標： 投標單位相互串通投標； 去除廢標后不足三家； 開標后發(fā)現(xiàn)所有投標皆不滿意； 如各標價皆高出預(yù)期，不在合理報價范圍之內(nèi)。 積極加強與當?shù)卣袠宿k等政府有關(guān)部門的溝通，積極配合政府部門的工作，爭取政府有關(guān)部門的支持。 具體情況參照《工程合同管理辦法》執(zhí)行。 采購負責部門必須按項目（分期）統(tǒng)計“工程量清單招標比例”及“最低價定標比例”，作為考核部門和公司招標工作的依據(jù)。,招標采購 實操,其他,招標領(lǐng)導(dǎo)小組人員及其他相關(guān)人員應(yīng)嚴格遵守公司員工守則和職業(yè)道德，不得與投標單位私下接觸，不得接受投標單位的財物或其他好處，不得透露有關(guān)評標的任何情況，否則，按公司有關(guān)制度進行處罰，觸犯國家法律者移送檢察機關(guān)。 在執(zhí)行過程中，各公司若采用與本制度相沖突的合作方式，采購負責部門須事前將相關(guān)事宜報送集團工程及采購管理部與成本審算中心，經(jīng)集團主管領(lǐng)導(dǎo)批準后方可實施。 如甲乙雙方發(fā)生爭議，需經(jīng)過協(xié)商洽談解決，如協(xié)商洽談不能解決，則可以法律訴訟的方式；但甲乙雙方發(fā)生爭議，乙方不能采用圍攻、現(xiàn)場鬧事等方式影響甲方的經(jīng)營；如乙方采用圍攻等現(xiàn)場鬧事等方式影響甲方的經(jīng)營如發(fā)生上述行為，每出現(xiàn)一次，按20萬/次予以違約金，甲方在進度款中扣減。,招標采購 實操,經(jīng)驗教訓(xùn) 注意事項,合同執(zhí)行期間，因乙方原因造成施工范圍內(nèi)現(xiàn)場發(fā)生人員傷亡事故，其責任完全由乙