【正文】 他們還能東山再起。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。今年我們要廣泛展開對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的流程的那一點有什么危機。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環(huán)節(jié)。為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)??等很多系統(tǒng)，這些產不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。對研發(fā)相對來說，同等級別的一個工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強一些。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。我們把工資全都贊助給民航了。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們不重視體系的建設，就會造成資源上的浪費。二、對事負責制，與對人負責制是有本質區(qū)別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系為什么我們要強調以流程型和時效為主導的體系呢？現(xiàn)在流程上運用的干部，他們還習慣于事事都請示上級。執(zhí)行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。我們要減化不必要的確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機關有相當?shù)牟块T，以及相當?shù)木幹疲谥圃炖?，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。機關干部是不能產生增值行為的。秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大的。因此我們下堅定不移地要把一部分機關干部派到直接生產增值的崗位上去。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)據庫小組，所有數(shù)據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務于你，使你作戰(zhàn)有力。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模范作用。當工程師也很光榮嘛。對明哲保身的人一要清除。凡是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。他的部門的人均效益不提高，他這個科長就不能當了。對既沒犯過錯誤，又沒有改進的干部可以就地免職。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設而批判。為什么要強調自我批判？我們倡導自我批判，但不提倡相互批評，因為批評不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職業(yè)化，走向國際化。公司認為自我批判是個人進步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。在職在位的干部要奮斗不息、進取不止。我們對普通員工不做獻身精神要求，他們應該對自己付出的勞動，取得合理報酬。另外，我們對高級干部實行嚴要求，不對一般干部實施嚴要求。因為管理他也要花錢的呀，不打糧食的事我們要少干。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。我認為，批評別人應該是請客吃飯，應該是繪畫、繡花，要溫良恭讓。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進步也不遲。我認為人是怕痛的，太痛了也不太好，像繪畫，繡花一樣，細細致致地幫人家分析他的缺點，提出改進措施來，和風細雨式最好。四、任職資格及虛擬利潤法是推時公司合理評價干部的有序、有效的制度 我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。才會使有貢獻、有責任心的人盡快成長起來。什么叫領導？什么叫做政客？這次以色列的選舉，讓我們看到猶太人的短視。但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地換和平、劃定邊界，與周邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強大起來，他們又會重新流離失所。而大多數(shù)人，只看重眼前的利益，沙龍是強硬派，會為猶太人爭得近斯利益，人們擁護了他。我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。我曾經在與一個世界著名公司，也是我公司全方位的競爭對手的合作時講過，我是拉賓的學生，我們一定要互補、互助，共同生存。如何掌握任職資格的應用，是對各級干部的考驗。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。同時，我們要推行以正向考核為主，全要抓住關鍵事件逆向考“事”，事就是事情的事。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良的干部。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領導干部。要避免考績絕對化，形而上學。干部要有敬業(yè)精心、獻身精神、責任心和使命感。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我認為獻身精神是考核干部的一個很重要因素。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。如果你覺得還是你有一點責任心和使命感的，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機關，為什么？因為我們建設了IT。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學歷了，否則誰也坐不起這個火車。建立流程的目的就是要提高單位生產效率，減掉一批干部。規(guī)范化的格式與標準化的語言，使每一位管理者的管理范圍與內容更加擴大。要保證IT能實施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結構，穩(wěn)定的流程。我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關系。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力崗位工作效率。一個有效的流程應長期穩(wěn)定運行，不因有一點問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進的效益。今年所有的改革必須經過嚴格的審批、證實，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高?！靶「倪M、大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。研究其與公司總體目標流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡化、優(yōu)化、再固化、這個流程是否先進，要以貢獻率的提高來評價。我們有些員工，交給他一件事，他能干出十件事來，這種創(chuàng)新就不需要，是無能的表現(xiàn)。所以今年有很多變革項目，但每個變革項目都要以貢獻率來考核。各級干部要有崇高的使命感和責任意識，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序。大家在處理相互之間的人際關系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。我們要堅決反對形而上學、幼稚浮躁、機械教條和唯心主義。表面上去做得很正確，其實效率是很低的。什么叫業(yè)務為主導，就是要敢于創(chuàng)造和引導需求，取得“機會窗”的利潤。什么叫會計為監(jiān)督，就是為保障業(yè)務實現(xiàn)提供化的財經服務，規(guī)范化就可以快捷、準確和有序，使帳務維護成本低。要把服務與監(jiān)控融進全流程。以業(yè)務為主導，會計為監(jiān)督的管理模式，就是要為推行區(qū)域、業(yè)務的行政管理與統(tǒng)一財務服務的行政管理相分離做準備（財務IT將實行全國、全球統(tǒng)一管理。什么是變革？就是利益的重新分配。這時候必須有一個強大有力的管理機構，才能進行利益重新分配，改革才能運行。這種平衡的循環(huán)過程，是促使企業(yè)核心競爭力提升與效益增長的必須。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的，比如大方丈變成小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什么，都要有一個正確的心態(tài)來對待。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。我們也將面臨這個問題。我們預計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。不管是以干部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們公司從創(chuàng)建開始就是強調來去自由。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。內部流動是很重要的。因此今天來說，我們各級部門真正關懷干部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。只有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值的實現(xiàn)機會。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級干部的職務都會相對發(fā)生變動。待三年后，變革已進入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調整愿望。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。我認為基層員工就是要發(fā)展專業(yè)技能，專業(yè)技能提高了也可以拿高工資。各部門不能在自己的流程中，有多余的冗積和沉淀。我們要減產工作協(xié)調與調度會議，即使對于那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數(shù)量。八、模板化是所有員工快速管理進步的法定我們認為規(guī)范化管理的要領是工作模板化，什么叫做規(guī)范化？就是我們把所有的標準工作做成標準的模板，就按摸板來做。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。清晰流程，重復運行的流程，工作一定要模板化。我們認為，抓住主要的模板建設，又使相關的模板的流程連結起來，才會使IT成為現(xiàn)實。九、華為的危機，以及萎縮、破產是一定會到來的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經不遠了，我們在春天與夏天要念著冬天的問題。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，而對華為可能是冬天。我們還太嫩，我們公司經過十年的順利發(fā)展沒有經歷過挫折，不經過挫折，就不知道如何走向正確道路。我們完全沒有適應不發(fā)展的心理準備，與技能準備。我們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。危機并不遙遠，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定要相信。繁榮的背后就是蕭條。任何事情都是相輔相背的，不可能有絕對的。我們不能居安思危，就必死無疑。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。在這個過程中，大家一方面要努力地提升自己，一方面要與同志們團結好，提高組織效率，并把自己的好干部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發(fā)牢騷，說怪話，特別是我們的干部要自律，不要傳播小道消息。一個傳播小道消息、不能自律的人，是不能當干部的，因為你部下的許多事你都知道，你的傳播習慣，你不會觸及部下？他們能相信您？因此，所有的員工都要自律以及制止小道消息的傳播，幫助公司防止這些人成為干部。我們主要是對政府負責任，對企業(yè)的有效運行負責任。估計我們今年在稅收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。媒體有他們自己的運作規(guī)律，我們不要去參與，我們有的員工到網上的辯論，是幫公司的倒忙。說你不好，你就看看是否有什么地方可改進，實在報道有出入的，不要去計較，時間長了就好了。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴重，快要垮了，不是它說垮就垮的。半年前，也還在說我司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我公司富得流油，還說我有多少錢。你們看我像有錢人嗎？你們最了解，我常常被人誤認為老工人。當然我買了房子、買了車。所以媒體說我們富、就富了？我看未必。所以我們的員工都要自律，也要容忍人家的不了解，不要去爭論。我肯定的說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。要持續(xù)發(fā)展，沒有新陳代謝是不可能的。我認為，我們要嚴格要求，把事做好，把自己不對的地方改正。我們要以平常心對待。為了大家，大家要努力。我想，每個員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了才能為你提高帶來更大的效益。只有這樣我們公司才能安全、穩(wěn)定。嚴格自律，不該說的話不要亂說。我們華為人都是非常有禮儀的人。沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。眼前的繁榮是前幾年網絡大漲的慣性結果。沒有預見，沒有預防，就會凍死那時，誰有棉衣，誰就活下來