【正文】 標(biāo)努力。第二步：學(xué)會(huì)換位思考舉例說明：我在這里考一考大家，我們都見過許多電梯里都安裝了幾面鏡子，但安裝這些鏡子的初衷是為什么，卻很少有人知道。不知道大家猜到了嗎，我在這里公布答案：安裝鏡子是為了方便殘疾人，因?yàn)闅埣踩俗喴芜M(jìn)電梯后，不便于轉(zhuǎn)過去看電梯到了幾樓，但如果有那么一面鏡子，他們就可以很方便地看看自己是不是到了目的地，到時(shí)候退出來即可。這一點(diǎn)說明了換位思考的重要性。無論是發(fā)布信息還是接受信息的人，都應(yīng)試著從對方的角度去理解這些信息的內(nèi)涵，而不能像上面的例子一樣，僅從“健康人”的角度看問題而置殘疾人的存在于不顧。對于企業(yè)的每位員工來說，領(lǐng)導(dǎo)與員工的溝通、對員工的理解尤為重要。如果我們看到，聽到，想到的只是相互間的幫助，協(xié)作，和謙恭，那么我們就會(huì)遠(yuǎn)離相互間的抱怨、攀比、指責(zé)、嘲笑和譏諷，那么我們必將形成如同家庭似的團(tuán)隊(duì)，如同堅(jiān)不可摧的巨人隊(duì)伍！但也不排除很多人可能會(huì)表示懷疑，這樣一來員工還有工作的動(dòng)力嗎？如果了解員工的真實(shí)感受，領(lǐng)導(dǎo)人就會(huì)發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵其實(shí)在于如何激發(fā)員工內(nèi)在的激情。任何人都會(huì)喜歡榮譽(yù)、尊嚴(yán)、和相互之間的友誼！這種思想將成為我們不可避免的重中之重。但往往這種指點(diǎn)在團(tuán)隊(duì)成員看來已經(jīng)成了一種干涉。因此，我們不妨?xí)簳r(shí)把自己比員工多出的那些能力束之高閣，把更多的精力用于拓展員工的發(fā)揮空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性；賦予下屬充分的職權(quán)，同時(shí)創(chuàng)造出每一個(gè)人都能恪盡職守的環(huán)境。如此，以個(gè)人的“弱治”實(shí)現(xiàn)一個(gè)組織的“強(qiáng)治”。畢竟，沒有團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力，只有一個(gè)諸葛亮是很難實(shí)現(xiàn)“天下計(jì)”的。同時(shí)這樣才能更像，也更是一個(gè)家的感覺？總經(jīng)理就是家長和主心骨、高層管理就是姐姐和哥哥、員工就是弟弟和妹妹，而我們的辛勤勞動(dòng)就是自身價(jià)值的體現(xiàn)，我們不追求既得性的利益和短期目標(biāo)，我們首先要的是家的團(tuán)結(jié)，家的相互協(xié)作，那么我們就有創(chuàng)造長久財(cái)富的最本源的動(dòng)力和基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)精神如今已經(jīng)成為口頭禪了，而實(shí)際情況并不樂觀，在形式上大家都穿一樣的制服，說話都很有團(tuán)隊(duì)意識，但心里卻是另外的想法?！边@句話聽起來很動(dòng)聽，卻顯得一廂情愿，每個(gè)雇員不可能在其內(nèi)心把別人的公司當(dāng)成自己的，他們很清楚誰是老板。營造相互信任的組織氛圍再例如：有一家知名銀行，其管理者特別放權(quán)給自己的中層雇員，一個(gè)月盡管去花錢營銷。相比之下，有些管理者，把錢看得很嚴(yán)，生怕別人亂花錢，自己卻大手大腳，結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀一己私利。員工出去購買日常辦公用品時(shí)，除了正常報(bào)銷之外，公司還額外付給一些辛苦費(fèi)，這個(gè)舉措杜絕了員工弄虛做假的心思。而從情感上相互信任，是一個(gè)組織最堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ)，能給雇員一種安全感，雇員才可能真正認(rèn)同公司，把公司當(dāng)成自己的，并以之作為個(gè)人發(fā)展的舞臺。有一個(gè)雇員要辭職，雇主說：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是為了鍛煉你，我就要提拔你了，我還要獎(jiǎng)勵(lì)你!”可是，雇員卻認(rèn)為是一句鬼話，他廢寢忘食地工作，反而沒馬屁精的收入高，讓他如何平靜!一個(gè)想重用人才，一個(gè)想為企業(yè)發(fā)揮自己的才能，僅僅因?yàn)闇贤ǚ绞讲粫?，都很受傷害?！钡谒钠喝绾未蛟旄呖冃F(tuán)隊(duì)《如何打造高績效團(tuán)隊(duì)》團(tuán)隊(duì)一： 團(tuán)隊(duì)≠群體Team≠Group團(tuán)隊(duì)的三個(gè)條件：“自主性”、“思考性”、及在工作中養(yǎng)成的參考方法問題：1.“團(tuán)隊(duì)”與“群體”有什么不同？？分析：群體≠團(tuán)隊(duì) 條件： (不能自動(dòng)自發(fā))(上層:戰(zhàn)略、決策下層：監(jiān)督、執(zhí)行和操作)(補(bǔ)位、配合例：前臺、香蕉皮、擦手紙)Group：監(jiān)督型領(lǐng)導(dǎo)Team：參與型領(lǐng)導(dǎo)(顧問)→團(tuán)隊(duì)型領(lǐng)導(dǎo)(伙伴→教練)例：《這是你的船》建議：①團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)前提是“自主性”→反思：我在日常工作中，有沒有主動(dòng)回報(bào)(反饋)，主動(dòng)溝通，主動(dòng)關(guān)切的習(xí)慣？《參考方法》：重申他可以自主處理的權(quán)限并記錄和他共同討論授權(quán)范圍的擴(kuò)張與縮減檢查每個(gè)人的新知攝取量——包括閱讀和整理相關(guān)產(chǎn)業(yè)信息模仿他人＋改良優(yōu)化＝創(chuàng)新 “模仿＋改良得以創(chuàng)新檢查公司里有哪些事情是“自顧自”在工作中養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)精神(不推諉/不扯后腿/不倡導(dǎo)英雄主義/不強(qiáng)調(diào)個(gè)人獎(jiǎng)金/不隱藏信息等)沖突 與 績效 ： 拋物線原理(A、B、C點(diǎn))建議：不同的想法或意見可以交互發(fā)送參考，但須說明你的事實(shí)依據(jù)（德爾菲技術(shù)）人格魅力：①自信與負(fù)責(zé)②道德與操守③犧牲與風(fēng)險(xiǎn)有爭議性的問題可以先擱置對主要沖突要先尋求可以松動(dòng)的“第一步”強(qiáng)力要求下屬與下屬之間先自行解決問題，不要?jiǎng)虞m請示對各個(gè)部門之間配合不力、支援不積極的事例應(yīng)該議處項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)主動(dòng)鏈接各個(gè)相關(guān)部門、緊盯他們承諾的事，并指出最后期限項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將全盤意見做成一覽表，并指出其中相兙的地方，且提出最妥善的對應(yīng)之道團(tuán)隊(duì)五：團(tuán)隊(duì)的冰山理論 團(tuán)隊(duì)精神在各個(gè)生活過程中的教育與規(guī)范團(tuán)隊(duì)有如一個(gè)“冰山”，看不見的部分(愿景/目標(biāo)、策略)比看得見的部分(共識/學(xué)習(xí)/激勵(lì)/文化)更重要 共識——就是從“共同危機(jī)感”到“共同目標(biāo)”的“共同意識與共同責(zé)任”無為而治管理 → 鄉(xiāng)村俱樂部管理 → 全方位管理 ← 權(quán)威服從管理 ← 無為而治管理不管是“X理論”還是“Y理論”：不管是“工作導(dǎo)向”還是“人際關(guān)系導(dǎo)向”都是以“折衷兼顧”為最終目標(biāo) 學(xué)習(xí)——團(tuán)隊(duì)精神在各個(gè)生活過程中的教育與規(guī)范。激勵(lì)——激勵(lì)的基本步驟是什么？我們的通病在哪里？再造企業(yè)人力資本——激發(fā)員工潛能第一步要先肯定他人的作為或貢獻(xiàn)——我們的通病就是只會(huì)批評和打壓第二步要能設(shè)法排除他人的限制或障礙——我們的通病就是只會(huì)旁觀和看熱鬧第三步要為他人的需求提供方法和援助——我們的通病就是只會(huì)放牛吃草，任他自生自滅 問題：你有哪些常用的激勵(lì)方法？ 如果效果不大，又是因?yàn)槭裁?？《參考做法》：①物質(zhì)方面——你自己或你的部門有這筆“預(yù)算”嗎？②精神方面——你每天至少10—20分鐘在部屬間走動(dòng)嗎？你常說“這是我的疏忽或我的錯(cuò)”嗎？③事務(wù)方面——你會(huì)說“我有更好的方法”嗎？方法其實(shí)不怎么樣，你會(huì)故意嘗試嗎？④言辭方面——你常?？洫?jiǎng)你的手下嗎？(先稱贊后指正)你告誡后，會(huì)給他改善的建議嗎？⑤人性方面——你關(guān)心過部屬的精神狀態(tài)與身體狀況嗎？你紓解他的壓力或緩和他的緊張嗎？⑥表揚(yáng)方面——只要是你手下的提議或表現(xiàn)，你會(huì)公開的指名稱許嗎？⑦上級方面——你想到過上司也需要被激勵(lì)嗎？團(tuán)隊(duì)六：激勵(lì)的步驟、通病與方法激勵(lì)的貨幣性工具——與“錢”有關(guān)激勵(lì)的非貨幣性工具——教育訓(xùn)練/考察/調(diào)遷/研究環(huán)境（圖書、設(shè)備）/職場氛圍/工作擴(kuò)大化與豐富化（擴(kuò)大化是橫向的、豐富化是縱向的）/對談交流/分權(quán)/午茶時(shí)間/家庭訪問與聚餐/內(nèi)部表揚(yáng)/公開嘉許在現(xiàn)代社會(huì)中，隨著人性的進(jìn)步，往往非貨幣性的激勵(lì)方法要比貨幣性的方法要重要許多文化是一種共有的價(jià)值觀、最終要融入思想與行為補(bǔ)充：核心文化（Specific Culture）：又叫（主力文化），與產(chǎn)品和行業(yè)特性直接有關(guān)周邊文化（General Culture）：又叫（一般文化），服務(wù)、微笑、誠信、人本??第五篇：打造高績效團(tuán)隊(duì)打造高績效團(tuán)隊(duì)20121105 來源：香港鑫尚國際無論我們大小企業(yè)都有一群人在為之奔忙，這就是團(tuán)隊(duì)，但有的效率很高，有的卻一事無成，于是一事無成的人回到企業(yè)就垂頭喪氣，失去了應(yīng)有的信心，這就說明團(tuán)隊(duì)的辦事成果和效率決定著一個(gè)企業(yè)的成敗，所以說打造高績效團(tuán)隊(duì)在企業(yè)運(yùn)營當(dāng)中是勢在必行的。古人云：下者用已動(dòng)，中者用人動(dòng)，上者用人之智；但凡優(yōu)秀的企業(yè)，必定有一個(gè)集眾人之智的團(tuán)隊(duì)，而一個(gè)企業(yè)的成功也絕不是公司領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人的成功，而是企業(yè)整個(gè)團(tuán)體的成功，要想使企業(yè)成功那就要我有一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)，不能使自己的團(tuán)隊(duì)形成人們所謂的團(tuán)伙。所以，要想自己的企業(yè)形成高效能團(tuán)隊(duì)，就要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者起到教練的作用。二、團(tuán)隊(duì)必備要素要想自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到高績效的標(biāo)準(zhǔn)，你的團(tuán)隊(duì)就必須具備一定的要素，在企業(yè)里邊，你的員工能否主動(dòng)說出“這是我的公司”？公司內(nèi)部成員之間能否通力合作？遇到問題時(shí)你的員工是否積極主動(dòng)的去思考？這三個(gè)基本的要素就是我們判斷一個(gè)組織是團(tuán)隊(duì)還是團(tuán)伙的基本點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)的自主性“自主性”對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)非常重要，但這就看做為領(lǐng)導(dǎo)人的你的做法：l 公司員工沒有發(fā)薪水，那領(lǐng)導(dǎo)就不要拿薪水（一視同仁）；員工的辦公室沒有空調(diào)，那領(lǐng)導(dǎo)就不要用空調(diào)（同甘共苦）；ll 員工受傷，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該馬上送員工到醫(yī)院，必要時(shí)由公司承擔(dān)醫(yī)藥費(fèi)（處處關(guān)心）。那么，怎么樣才能使自己的團(tuán)隊(duì)具有自主性呢？一般的公司領(lǐng)導(dǎo)和員工之間都存在授權(quán)的關(guān)系，只是授權(quán)的多與少，做為領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該首先考慮在你的授權(quán)范圍內(nèi)員工是否把該做的工作都做好了。現(xiàn)在的大多數(shù)公司，不對某個(gè)人的“授權(quán)范圍”進(jìn)行調(diào)整，而是一直等到實(shí)在不想用這個(gè)了，直接把他辭退時(shí)候，才把權(quán)力全部收回來，這樣的做法是不好的，俗話說的好：要知現(xiàn)在，何必當(dāng)初呢？這也就是告訴大家，對員工授權(quán)下去以后不是完事了，它是的權(quán)限范圍是根據(jù)員工的能力進(jìn)行調(diào)整，同樣，這對員工也是一種督促、激勵(lì)。這是現(xiàn)在企業(yè)存在的一大端弊病，要想擁有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，那么你的團(tuán)隊(duì)成員必須都要具有思考性：a)經(jīng)常地發(fā)現(xiàn)并改善公司存在的問題；b)督促公司的員工經(jīng)常思考自己所負(fù)責(zé)的工作并進(jìn)行改善；c)讓員工自己去發(fā)現(xiàn)他的崗位、他的部門存在什么問題；d)做為領(lǐng)導(dǎo)，不是來替員工想辦法的，他要自己想辦法，他要提出自己的想法或者對策，然后積極主動(dòng)的去解決問題。這就應(yīng)了一句俗話：“家和萬事興”，同樣的道理，在一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部有很多的部門，部門與部門之間如果相互扯皮，倒霉的就是公司?，F(xiàn)在請教一個(gè)問題，如果有一天開董事會(huì)的時(shí)候發(fā)生了爭執(zhí)，你覺得好不好？只要問題得到解決，這也沒什么不好，只要做領(lǐng)導(dǎo)的溝通好，不做到尷尬的境地就行。但要想在激烈的市場競爭中站穩(wěn)立實(shí)，單單靠這些理論是不夠的，這就好比是土地里生長的蘿卜和紅薯，我們看到的只是上面的菜葉子，感覺到它都是蔬菜的一種，都是差不多的，但口味最重要是取決于土地下邊的這一部分，這就好比我們的團(tuán)隊(duì)，表面上看都是一個(gè)團(tuán)體，都稱之為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，但它是否是高績效團(tuán)隊(duì)，并不取決于上面所說的團(tuán)隊(duì)學(xué)說，而是取決于它的內(nèi)涵。團(tuán)隊(duì)的共識尤其在企業(yè)遇到危機(jī)時(shí)尤為重要，只有有了共識，那么你的團(tuán)隊(duì)才會(huì)具有強(qiáng)大的凝聚力，這樣才會(huì)使的團(tuán)隊(duì)更加強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)力現(xiàn)在大部分的年輕人都知道，在美國每人每年要讀兩本書，在日本四本書，而在中國，每人每四年也不一定能讀一本書，那么國民的整體素質(zhì)與能力都比不上外國。強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)精神，但這不是空談出來的，這是在教育中、學(xué)習(xí)中逐一培養(yǎng)的。只有這樣，我們才能去講團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)建設(shè)?，F(xiàn)在的企業(yè)都在講企業(yè)文化，但很多企業(yè)只是把他當(dāng)做是一個(gè)口號，一個(gè)標(biāo)語，一個(gè)希望，而沒有真正意義上形成企業(yè)文化，也就是只有“文”而沒有“化”，那什么才是真正的企業(yè)文化呢？1)企業(yè)里每個(gè)人每天都在想著它；2)企業(yè)里每個(gè)人在工作中、行動(dòng)中都在把它表現(xiàn)出來；3)企業(yè)里每個(gè)人都認(rèn)為它對自己的提升，對自己的發(fā)展，對自己的未來很重要，很有意義；4)企業(yè)里每個(gè)人每天都在想什么地方能顯示出自己產(chǎn)品的特性、自己所在企業(yè)的優(yōu)勢？而將其形成核心文化。1）物質(zhì)激勵(lì)：一般貨幣性激勵(lì)都和錢有關(guān)，也就是要有一個(gè)好的薪酬制度，如：薪水、獎(jiǎng)金、提成、分紅、股權(quán)、退休金等；2）言語激勵(lì)：非貨幣激勵(lì)表現(xiàn)在教育培訓(xùn)、職場環(huán)境、職場氛圍，還有一些日常工作中的語言激勵(lì)；3）人性化激勵(lì)：這主要體現(xiàn)在關(guān)心員工的身體、家庭、生活當(dāng)中的細(xì)節(jié)；4）公開表揚(yáng)：人要名，樹要影，人都是敬出來的，而不是嚇出來的；5）事務(wù)激勵(lì)：每個(gè)員工都需要學(xué)習(xí)，也都想提升自己的能力，那你就要給他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，讓他們從具體的事物中得到經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，用以提升他們自己；6）上下級相互激勵(lì)：上下級下相互激勵(lì)，在我們中國一直以來是一個(gè)誤區(qū)，都以為上級是不需要激勵(lì)，而只有下級需要，這種觀點(diǎn)是不正確的，激勵(lì)應(yīng)該是