【正文】 的是基于歷史和現(xiàn)實對當(dāng)前狀態(tài)進(jìn)行分析，而分析的目標(biāo)是要進(jìn)行戰(zhàn)略決策的，如何進(jìn)行戰(zhàn)略決策就是足球賽場上的臨門一腳，我們在針對歷史狀態(tài)進(jìn)行分析以后，究竟應(yīng)該采取發(fā)展、穩(wěn)定，還是一體化戰(zhàn)略，究竟在低成本、差異化、聚焦中去選擇那一種競爭戰(zhàn)略，這個方向的確定就是基于我們的分析來做決策了，而這個決策還有非常關(guān)鍵的一點，就是我們需要對未來做好感性的預(yù)測，趨勢成就優(yōu)勢，優(yōu)勢成就強(qiáng)勢，一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略家，他就是具備前瞻性的思維，具備對未來趨勢把握的高度戰(zhàn)略眼光，因此，看到冰山后面的東西就是我們做戰(zhàn)略時最關(guān)鍵的一個工作。戰(zhàn)略目標(biāo)是一個不斷修正的過程，要與計劃緊密相連，要順勢而為。（1）每年都應(yīng)該做好上的戰(zhàn)略總結(jié)，總結(jié)得失與差距，通過戰(zhàn)略總結(jié)去確定下一的戰(zhàn)略目標(biāo)；（2）每年的市場形勢、行業(yè)狀況和市場變化各不相同，我們必須結(jié)合當(dāng)前最新的趨勢，順應(yīng)時代和發(fā)展的潮流，去完善，甚至是修改自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略在于順勢、造勢和借勢；（3）戰(zhàn)略的修正要結(jié)合企業(yè)的實際情況和資源能力，不能為了趕潮流而犯投機(jī)的錯誤；（4）修正后的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該作為經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)，經(jīng)營計劃是圍繞著戰(zhàn)略要求展開的。很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略就成了掛在墻上的東西，將戰(zhàn)略束之高閣或者戰(zhàn)略基本無法實施實現(xiàn)，戰(zhàn)略的目標(biāo)也是各自為政，戰(zhàn)略成為形式主義，戰(zhàn)略最終也就成了一個象征性的工作，而不是為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮作用，因此，戰(zhàn)略是需要有組織體系來保障的；（1）企業(yè)應(yīng)該建立戰(zhàn)略發(fā)展部，并設(shè)立專職的高管來研究、制定、分解、執(zhí)行、跟蹤、總結(jié)、修正戰(zhàn)略；（2）、戰(zhàn)略制定以后應(yīng)該做好全體員工的宣講，并將戰(zhàn)略各項規(guī)劃目標(biāo)分解到各個部門，明確各個部門戰(zhàn)略工作的責(zé)任。（4）戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該成為績效考核的主要內(nèi)容，每一個部門完成戰(zhàn)略目標(biāo)的情況應(yīng)該作為部門人員薪酬激勵的主要依據(jù)。６、戰(zhàn)略最終是要貫徹到每一個人的骨髓里，最終體現(xiàn)的是文化。（2）企業(yè)的價值觀和每一個人的人生觀是息息相關(guān)的，因此，要將企業(yè)的價值觀和人生觀融為一體，一方面在于人才的選擇觀察是否擁有共同的價值觀，另一方面就是企業(yè)需要在日常工作中，生活中，從上至下都有共同的價值觀行為，言行一致，行勝于言。（4）戰(zhàn)略文化打造的核心在于老板個人對戰(zhàn)略認(rèn)知的深度和執(zhí)行的強(qiáng)度，只有老板具備對于戰(zhàn)略的嚴(yán)謹(jǐn)和嚴(yán)肅的態(tài)度，戰(zhàn)略才能夠深入企業(yè)每一個人的骨髓，最終實現(xiàn)戰(zhàn)略共贏。團(tuán)隊精神是企業(yè)的靈魂。團(tuán)隊精神表現(xiàn)為一種文化氛圍、一種精神面貌，是一種看得見、感知得到的精神氣息；企業(yè)的靈魂則是一種看不見、摸不著的神韻。一個二流的畫家只能畫出造型相相似的物體，一流的畫家則可揮灑神來之筆，賦予物體生命之魂。在企業(yè)日成為市場竟?fàn)幹黧w的今天，企業(yè)的竟?fàn)幜?、?zhàn)斗力決定著企業(yè)的生死存亡。戰(zhàn)略，是企業(yè)為了活著，也是為了活得更好，戰(zhàn)略的關(guān)鍵要點是選擇放棄什么，有時候不是為了選擇做什么，而是為了選擇哪些不做。以上就是我學(xué)習(xí)管理學(xué)中戰(zhàn)略管理的心得體會，希望在今后能將所學(xué)到的知識運(yùn)用到工作實際中來，真正做到學(xué)以致用。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學(xué)規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃的基礎(chǔ)。從其制定要求看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機(jī)會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進(jìn)而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定和抉擇實現(xiàn)目標(biāo)的行動方案。它所規(guī)定的是企業(yè)的總體行動，它所追求的是企業(yè)的總體效果。這樣也就使經(jīng)營戰(zhàn)略具有綜合性和系統(tǒng)性。雖然它的制定要以企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部條件的當(dāng)前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導(dǎo)、限制作用，但是，這一切也都是為了更長遠(yuǎn)的發(fā)展，是長遠(yuǎn)發(fā)展的起步。而那種針對當(dāng)前形勢靈活地適應(yīng)短期變化，解決局部問題的方法都是戰(zhàn)術(shù)。它與那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟(jì)效益、提高管理水平等為目的的行動方案不同。應(yīng)當(dāng)明確，市場如戰(zhàn)場，現(xiàn)代的市場總是與激烈的競爭密切相關(guān)的。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定的是，企業(yè)總體的長遠(yuǎn)目標(biāo)、發(fā)展方向、發(fā)展重點和前進(jìn)道路，以及所采取的基本行動方針、重大措施和基本步驟，這些都是原則性的、概括性的規(guī)定，具有行動綱領(lǐng)的意義。經(jīng)營戰(zhàn)略的上述特性，決定了經(jīng)營戰(zhàn)略與其他決策方式、計劃形式的區(qū)別。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略主要有以下作用：，對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的調(diào)查分析，明確企業(yè)在市場競爭中所處的地位，對于企業(yè)增強(qiáng)自身經(jīng)營實力有了明確的方向。，有利于宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)的有機(jī)結(jié)合和協(xié)調(diào)發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要解決如何籌集資源、如何滿足社會需求、如何與自然環(huán)境相處以實現(xiàn)和諧發(fā)展的問題；競爭戰(zhàn)略主要解決如何應(yīng)對市場競爭，實現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的問題。3．戰(zhàn)略效果維這是決定戰(zhàn)略要素、戰(zhàn)略類型選擇的依據(jù)，也是衡量經(jīng)營戰(zhàn)略優(yōu)劣的尺度。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)生存發(fā)展需要以及客觀形勢所作的謀劃，不同企業(yè)有不同的主要矛盾，因而戰(zhàn)略要素的結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略類型的選擇也必然有不同的方案。確定目標(biāo)包括考察和了解組織的使命，建立將使命具體化的目標(biāo)。管理者的價值觀會影響目標(biāo)選擇。分析組織的現(xiàn)行戰(zhàn)略與組織的使命和目標(biāo)是否一致。這一步驟的分析可能暴露出組織缺乏明確戰(zhàn)略的缺陷。了解組織目標(biāo)和現(xiàn)行戰(zhàn)略為確定環(huán)境因素對組織完成目標(biāo)的影響提供了分析框架。一般環(huán)境由經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境、社會環(huán)境、倫理環(huán)境、法律環(huán)境、自然環(huán)境等組成，它們對組織的影響是間接的。環(huán)境分析就是在分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識到企業(yè)面對的威脅是什么，面臨的機(jī)會又是什么。組織目標(biāo)和現(xiàn)行戰(zhàn)略也提供了分析組織資源的框架。資源分析主要是識別組織在這些方面區(qū)別于其他競爭者的優(yōu)勢和劣勢。通過環(huán)境和資源分析，可以預(yù)測出繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略的結(jié)果。這個決策取決于是否存在績效差距。如果需要改變戰(zhàn)略來縮小績效差距，那么這時就是制定新的戰(zhàn)略計劃。戰(zhàn)略一但決策就必須執(zhí)行，即落實到組織的經(jīng)營活動中去。[3]企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是否正確必須通過實施才能得到評價和驗證。在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，要綜合考慮以下六種因素。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略所規(guī)定的各項目標(biāo)，制定出較為詳細(xì)的戰(zhàn)略項目和行動計劃、資金的籌措計劃、市場開拓計劃等，以便有重點地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略。要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，改變企業(yè)內(nèi)部各方面人們的傳統(tǒng)行為，建立起適合新戰(zhàn)略所需要的行為規(guī)范、工作方法、價值觀念和精神風(fēng)貌。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和所選擇的戰(zhàn)略決策、規(guī)劃，選擇符合戰(zhàn)略實施所需要的組織機(jī)構(gòu)，并且明確相應(yīng)的責(zé)任和權(quán)力以及企業(yè)將采用的各種方法和手段。對不同的戰(zhàn)略，要選擇不同的人來負(fù)責(zé)，使其承擔(dān)的任務(wù)與其能力、專長及責(zé)任心等因素一致，并且應(yīng)根據(jù)責(zé)任的大小、完成任務(wù)的好壞，及時地予以適當(dāng)?shù)莫剟钆c懲罰。企業(yè)的資源是指資金、技術(shù)、人力、物資及信息等：在戰(zhàn)略實施過程中，這些資源應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃中所需要的數(shù)量、時間進(jìn)行合理的分配，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。依據(jù)企業(yè)預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)過與反饋回來的戰(zhàn)略實施中的實際業(yè)績的比較，檢測差異的程度，然后進(jìn)行糾正。,3經(jīng)營戰(zhàn)略的效果評價[4]：衡量盈利能力的主要指標(biāo)為“剩余收獲”，即賬面的盈利額減山東科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院去投資的成本。：主要衡量指標(biāo)為：市場占有率、市場地區(qū)分布地個覆蓋率。：即人員培訓(xùn)狀況，后背人員狀況，人員安排狀況等。，只有企業(yè)素質(zhì)提高了，戰(zhàn)略才算是成功的。多元化戰(zhàn)略由著名的“產(chǎn)品市場”戰(zhàn)略大師安索夫于20世紀(jì)50年代提出的，是企業(yè)最高層為企業(yè)制定的多項業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略，是企業(yè)為涉足不同行業(yè)環(huán)境中的各項業(yè)務(wù)制定的發(fā)展規(guī)劃，包括進(jìn)入何種領(lǐng)域、如何進(jìn)入等。隨著入世進(jìn)程的加速，近年來多元化經(jīng)營似乎成了企業(yè)做大做強(qiáng)、與國際接軌的一個門檻或標(biāo)志。雖然任何東西都是“尺有所短”，但是，多元化經(jīng)營的企業(yè)可以學(xué)會對揚(yáng)長避短，獲得更多更大的機(jī)遇與發(fā)展。應(yīng)該說，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是大型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+12的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。GE涉足電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業(yè)，成為全球最大最成功的企業(yè)之一。也許大家都還記得曾經(jīng)在企業(yè)界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產(chǎn)生物制品“腦黃金”的巨人集團(tuán)表現(xiàn)出過分的陌生?！熬奕恕毙蜗蟮奶c當(dāng)時正在建設(shè)中的大廈有直接關(guān)系。為了使多元化經(jīng)營讓更多人接受，德魯克、孔茨等為首的管理學(xué)派學(xué)者們開始研究管理可以在不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域和不同管理事務(wù)（工商、政府、慈善機(jī)構(gòu)）之間通用的通用原則，為多元化企業(yè)的存在提供了理論依據(jù)，促進(jìn)了多元化企業(yè)蓬勃發(fā)展起來，著名的有Textron、ITT Litton、GulfWest等。1987年，為了讓更多人認(rèn)識到企業(yè)多元化經(jīng)營所帶來的好處，邁克爾股東可以通過變化投資組合達(dá)到降低風(fēng)險等目的，這與經(jīng)營多元化的進(jìn)入和退出決策相比，要迅捷、便宜得多。同時，多元化公司發(fā)展的成功也告訴了我們一個共同的成功特點，即在歐美國家，專業(yè)化是由市場競爭的外部條件決定的，搞不搞相關(guān)多元化在很大程度上是一個企業(yè)內(nèi)部能力問題，即企業(yè)的多元化經(jīng)營是不是在各個業(yè)務(wù)上都能達(dá)到與專業(yè)化經(jīng)營的公司相抗衡的水平。多元化經(jīng)營對于中國本土企業(yè)來說，似乎最近幾年來才興起和發(fā)展起來的一個“舶來品”，我們一般認(rèn)為，多元化是指公司在不同的行業(yè)或產(chǎn)業(yè)、不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行投資經(jīng)營，或在同一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營不同的產(chǎn)品和服務(wù)。相關(guān)多元化是指公司即將進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)在正在開展的各項業(yè)務(wù)之間有著明顯的關(guān)聯(lián)關(guān)系：如相似的技術(shù)、共同的市場和分銷渠道、共同的生產(chǎn)流程、共同采購等，這些相關(guān)業(yè)務(wù)之間的價值活動能夠?qū)崿F(xiàn)有效的資源共享。寶潔公司涉足的產(chǎn)品包括食品、保健品、寵物食品、清潔劑、口腔護(hù)理系列、發(fā)用品系列、紙品系列等，它們都有著不同的競爭者和生產(chǎn)要求，看起來似乎互不相關(guān)，但這些產(chǎn)品幾乎都使用同樣的分銷渠道，在同樣的零售網(wǎng)絡(luò)銷售，采用同樣的市場營銷方式，銷售給同樣的顧客。GE公司是非相關(guān)多元化的典型代表，它所涉足的行業(yè)多達(dá)12個，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)到醫(yī)療器材，從工業(yè)塑料到發(fā)電設(shè)備，從新聞電視到金融服務(wù)，從照明到保險，無所不包，而且這些業(yè)務(wù)之間幾乎完全沒有關(guān)系，但可貴的是GE公司在其所經(jīng)營的各個領(lǐng)域都獲得了巨大的成功，均保持著行業(yè)前三甲的位置。一個現(xiàn)成的例子就是盛大。截至目前，它的電視機(jī)頂盒項目可以說是完全失敗的，同時由于它分散了注意力，使得其在網(wǎng)游市場一支獨秀的局面也已經(jīng)徹底地被打破了。俗話說，任何一個行業(yè)如果做到了第一，就必然會賺錢。對于多元化在中國出現(xiàn)買櫝還珠、陰差陽錯的事，國內(nèi)外專家學(xué)者總結(jié)了各山東科技大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院種生產(chǎn)要素市場的失效：資本市場失效。勞動力市場失效。同時，多元化經(jīng)營也會為公司多年培養(yǎng)的人才有用武之地，促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。技術(shù)銷售不出去，只好自己用。這其實是資本市場失效的一部分。產(chǎn)品市場失效。地理和制度條件的改善帶來交易費(fèi)用的降低，交易費(fèi)用的降低帶來廣泛的市場，廣泛的市場帶來分工的細(xì)度，分工的細(xì)度帶來整體經(jīng)濟(jì)業(yè)績的高低。只有這樣，才能讓多元化經(jīng)營成為更多的中國本土企業(yè)未來發(fā)展到一定階段后必然需要的戰(zhàn)略選擇。亞當(dāng)由于產(chǎn)品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發(fā)展下去。超出了一定的限度，企業(yè)享受社會分工所造成的收益就會遞減。當(dāng)產(chǎn)品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變?yōu)樨?fù)數(shù)。產(chǎn)品需求趨向停滯，就成為促使企業(yè)多元化發(fā)展的重要原因。因為在集中度較高的行業(yè)，欲與少數(shù)起控制作用的企業(yè)競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費(fèi)，增加科研開發(fā)費(fèi)用。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業(yè)邊際效益為負(fù)，就容易在競爭中失敗。新生企業(yè)在資金、技術(shù)、市場等方面往往不占優(yōu)勢，相反，與新的需求市場相關(guān)的老企業(yè)則具有更多的優(yōu)勢。而市場需求的不確定性，將使企業(yè)依賴單一市場的風(fēng)險增大，從而激勵企業(yè)追求多元化發(fā)展的風(fēng)險分散效應(yīng)。質(zhì)量管理大師Crosby將質(zhì)量的概念精簡為“符合要求”，質(zhì)量問題就是“沒有符合要求”的問題。1．質(zhì)量是企業(yè)開拓市場的基石。如果擅自降低對產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的要求，以次充好，結(jié)果必然是失去消費(fèi)者的信任，丟掉市場。在消費(fèi)者日益挑剔的今天，品牌意味著市場，真正的品牌建設(shè)不是靠在廣告促銷上花費(fèi)巨資來實現(xiàn)，而是在對質(zhì)量的不懈追求中逐步樹立起來。追求質(zhì)量，意味著要時刻以消費(fèi)者的眼光來審視自己的產(chǎn)品和服務(wù)，通過滿足消費(fèi)者不斷提高的要求，帶動企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的提高?？茖W(xué)技術(shù)的日新月異，源于人類夢想的生生不息；企業(yè)技術(shù)進(jìn)步的你追我趕，則因滿足客戶要求的現(xiàn)實壓力。面對低劣的商品質(zhì)量和堪憂的生存環(huán)境，民眾只能發(fā)出憤怒而無奈的嘆息。我們不禁追問：這究竟是怎么了？當(dāng)我們正以令世界矚目的速度崛起，當(dāng)我們正擺脫貧困走向富裕，為什么質(zhì)量事故頻繁發(fā)生？難道商業(yè)道德注定讓位于經(jīng)濟(jì)利益？難道忽視質(zhì)量追逐暴利是企業(yè)致富的唯一通道？改革開放以來，百姓生活水平得到很大提高，物質(zhì)生活資料豐富，服務(wù)行業(yè)欣欣向榮，眾多中小企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)的滌蕩中煥發(fā)出蓬勃的生機(jī)。然而，產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)能耗高、經(jīng)濟(jì)效益低，已成為制約中國企業(yè)和過敏經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的桎梏。一次次有毒食品事件、一樁樁豆腐渣工程慘案，民眾健康和財產(chǎn)安全似乎隨時會在質(zhì)量這個定時炸彈的引爆中灰飛煙滅。以食品安全為例，2009年和訊網(wǎng)對京滬穗三地居民進(jìn)行街頭調(diào)查，四成受訪者認(rèn)為食品安全形勢越來越糟，半數(shù)以上表示信任感嚴(yán)重下滑，更有約兩成受訪者表示對食品安全完全失去信任。2．產(chǎn)品穩(wěn)定性差，壽命短。比如：國產(chǎn)汽車電器系統(tǒng)和供油系統(tǒng)性能不穩(wěn)定，壽命一般為10年~15年，只有國外同類車的一半；國產(chǎn)載重汽車輪胎壽命約為5萬公里~6萬公里，國外先進(jìn)水平達(dá)10萬公里以上。3．科技含量低，質(zhì)次價廉。我國進(jìn)入美國市場的服裝，；在日本市場上。此類產(chǎn)品由一些作坊式的小企業(yè)生產(chǎn)，沒有質(zhì)量檢驗和品質(zhì)保證。這一方面直接侵害了消費(fèi)者的權(quán)益，甚至對民眾生命和財產(chǎn)安全造成威脅，另一方面嚴(yán)重擾亂了正常的市場秩序和競爭格局，導(dǎo)致正規(guī)企業(yè)在競爭中被迫追求短期效益，放松質(zhì)量要求，最終形成劣貨驅(qū)逐良貨的惡性循環(huán)。鄭紅軍（2007）從宏觀、中觀、微觀等不同層次對中國產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行了綜觀研究，張?zhí)疑?007）對國內(nèi)中小企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行了探討，他們均指出質(zhì)量是企業(yè)的生命。從國家層面看，制度缺失和執(zhí)行不力，是企業(yè)敢于無視法律法規(guī)，違反行業(yè)自律標(biāo)準(zhǔn)，犧牲消費(fèi)者利益，換取不正當(dāng)盈利的重要原因。從企業(yè)自身來看，造成產(chǎn)品質(zhì)量問題的原因主要有：1．質(zhì)量意識薄弱，