【正文】 行部門管理實績會議。 這時，亦正好給予部門主管時機去徹底了解本部門的作業(yè)進行，而部門主管亦能做到重點指向的管理。 72 人道：混是境界！ 管理項目均為「 +」表示遂行結(jié)果符合要求，作業(yè)可繼續(xù)照常進行，若「 」出現(xiàn)時，就必須要求詳細的將過去的數(shù)據(jù)收集整理，做統(tǒng)計的原因分析，根據(jù)分析的結(jié)果、判斷、找出原因，採取改善對策。 若是因?qū)藴始白鳂I(yè)方法不瞭解而致結(jié)果不好，則可進行教育訓練，若是因一開始作業(yè)的方法或標準不對，就要修改或制定標準採取再發(fā)防止措施，如此，各部門不斷的轉(zhuǎn)動PDCA， 各部門作業(yè)便能愈趨穩(wěn)定、進步。 74 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟一、 HPO小組的組成 以組織的功能單位組成 單位主管為 leader 全員參與 總經(jīng)理室登記管理 明確任務(wù)、職掌、權(quán)限 75 圓鴻 人道：混是境界！ 、職掌、權(quán)限 (1)根據(jù)上司的指示交待，列記部 (2) 門 (單位 )的任務(wù)。 (3) 就目前部門 (單位 )所實施職掌 列記其目的。 (2) 針對部門 (單位 )為達成任務(wù)，列出所 應做的所應管的職掌，不管目前實施 與否均須列記。 (4) 將上述所列者，經(jīng)上級認可後整理成 部門職掌。 (2) 以課長為推行小組長 (3) 組織小時，可依工作性質(zhì)相近之單位 合併組成。 (5) 總經(jīng)理室公告各組之當期目標。 依作業(yè)或服務(wù)之過程步驟建立流程圖 78 圓鴻 人道：混是境界！ 作業(yè)流程分析： 指分析產(chǎn)品、服務(wù)及活動的所有過程其內(nèi)容包括： (1)原物料 (或配方或組合 )生產(chǎn)及製備。 (4)產(chǎn)品運銷、販賣及最終使用或食用。 (2) 依職掌逐項列出可能數(shù)量化的項目 (3) 考慮 QCDMS的整體平衡列出應管理 的項目。 (5) 經(jīng)上級認可後，整理為本部門 (單位 )的評價項目。 80 人道：混是境界！ 步驟二、確定主要績效範圍 為什麼要先確定主要績效範圍？ 1) 一個職位該達成的使命是什麼？簡單的說，就是期望這個職位可為公司帶來的價值，在這個職位上的員工得自己先了解工作的職責所在，才有可能增進自己在工作上的表現(xiàn)。 確定主要績效範圍之步驟： 1) 員工自行填寫工作任務(wù)於 PDP表格 A 2) 主管的確認 3) 協(xié)助員工修正工作任務(wù)（ 任職者的經(jīng)驗 4) 明書）。 2) 收集工作分析資料：此職位所從事的活動、員工應有的行為、工作環(huán)境、職位所需具備的技能等並加以分析。 3) 與實地工作者一同檢視所收集到的資料。 82 圓鴻 人道：混是境界！ 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 問題樹圖概念 83 人道：混是境界！ 步驟三、確定關(guān)鍵指標 一、盡可能依據(jù)四項標準： Quality 工作品質(zhì) Quantity 工作數(shù)量 Cost 成本管控 Time bound 即時性 二、列出績效評量項目，供 設(shè)定目標之依據(jù)。 85 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟三、確定關(guān)鍵指標 四、列出「目標完成的方法」及「目標達成的假設(shè)前提」： 1) 目標完成的方法：具體達成每個工作目標衡量的行為準則；（步驟：認清每個工作目標的含義、確認工作涵蓋範圍、區(qū)分工作職掌、針對各個工作目標訂出可行的完成方法及時間）。例如不可預知的環(huán)境因素影響。 2) 關(guān)鍵性過程工作先於支持性過程工作。 2) 確認組織及個人工作職能 3) 職能與績效目標：工作職能 「 petency」 已成為未來績效發(fā)展的核心。主管於績效發(fā)展的過程中，應積極觀察相關(guān)職能所應展現(xiàn)的行為，以協(xié)助員工的職能發(fā)展，真正協(xié)助員工達成績效目標。也就是，與依據(jù)固有技術(shù)的構(gòu)想創(chuàng)意法結(jié)合起來，追求爲達成基本目的的 1次手段，再將該 1次手段當做是目的，再追求爲達成此目的的 2次手段，同樣的依序追究 3次、 4次手段，所要使用的手法。 以問題樹的展開法尋找職能 90 圓鴻 人道：混是境界！ 問題樹圖使用方法 一般的使用方法：達成目的 、 目標的具體手段 或方策要毫無遺漏的求得 。 (2)爲加強品質(zhì)保證活動的保證品質(zhì)的展開 ， 及和ＱＣ工程圖關(guān)連 。 (4)企業(yè)活動中 ， 爲解決各種問題的 idea展開 (5)目標 、 方針 、 實施事項的展開 。 91 人道：混是境界！ 問題樹圖法之優(yōu)點 問題樹圖法展開 ， 雖然也可以用特性要因圖 ， 經(jīng)由 Brain Storming的方法來取得重要要因 ， 但以問題樹圖法展開時優(yōu)點如下： (1)同一層次的要因之間能互相比較 、 檢討 、 評價 ， 使 往後其展開更具成效 。 (2)各要因所對應代用特性的影響程度數(shù)量化時 ， 很方便 (3)要因的層次多時也能清楚的表現(xiàn)其各要因與主題的相關(guān)性 ， 此點在特性要因圖上則較爲複雜感 。 92 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟五 、 與主管達成共識 一、討論進行之程序及方式－起、清、論、結(jié) 面談流程 暖場 進入主題 討論溝通 結(jié)束面談 －慰勞辛勞、建立信賴氛圍 －告知面談目的、考核結(jié)果、請部屬發(fā)表 －研究雙方差異點、確認相同點、確認主題及討論項目、設(shè)定改進項目及下期工作目標 －表達謝意後雙方簽名、整理面談記錄報告 93 人道：混是境界！ 步驟五 、 與主管達成共識 二、有效溝通的基本原則： 1) 維護自尊、善意回應 2) 體會感受、分享觀點 3) 徵求意見、腦力激盪 4) 篩選意見、協(xié)助執(zhí)行 5) 給予支持、鼓勵承擔 94 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟五 、 與主管達成共識 三、傾聽原則 － LISTEN 1) L look interested： 表達對對方談話之高度興趣，以塑造正面積極形象。使用不同之問題去詢問，掌握正確資訊。 3) S stick to the point： 勿偏離主題。 5) E evaluate the message： 針對對方所提內(nèi)容，應有足夠時間去思考如何回應，並盡可能分析內(nèi)容。 6) N neutralize your feelings： 以平常心交談、抱開放心態(tài)、保持自制力、暫緩因衝動而遽下判斷。 2) 員工自行訂目標：員工訂定目標時要遵循四個步驟，即（ a） 確實了解部門的總目標（ b） 根據(jù)過去的績效表現(xiàn)評估自己的能力（ c） 規(guī)劃自己的成長計劃（ d） 分析主客觀的環(huán)境因素。 96 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟六 、 決定績效管理方法 。 ，檢討是否能有效達成基準。 。 ，確實依照標準實施作業(yè) (1) 訂定未依照標準實施作業(yè)的糾正辦法 (2) 有關(guān)人員發(fā)覺實施標準有困難或?qū)嵤┙Y(jié)果不良時 ，必須立刻 向主管報告。 97 圓鴻 人道：混是境界！ 決定績效管理方法 管理方法應詳細填入品質(zhì)要項管理表中內(nèi) 容包括： (1) 週期：要查檢該管理項目之遂行結(jié)果之 頻率，對課長言之，一般為月或週 (2) 控制方式：一般常用推移圖、累計推移 圖或管制圖。 (4) 作程分級：註明該品質(zhì)要項管理項目之 作程分級 ()。 98 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟七 、 決定績效控制方式 管理方式雖有多種，但在績效要項管理的應用上，一般最 常用的管理方式是推移圖、累計推移圖及管制圖三種。 可同時將每日或每月之實績數(shù)量及其計劃數(shù)量以 累積方式表示，且得以隨時掌握其對預期目標之 達成狀況，以便及早採取措施。 基準調(diào)整方法：依基準之決要領(lǐng)重 新計算，決定新基準。 .基準調(diào)整方法： 。 100 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟八 、 培訓計劃的安排 個人職涯發(fā)展的需要，與上司溝通培訓需求。 「部門培訓計劃 」整合全公司培訓需求，並編制「年度培訓計劃 」。 「培訓績效」評估。 所以最好能以設(shè)備別、人員別、材料零件別或作業(yè)條件 別等層別方法，選擇能數(shù)據(jù)化，且能表示管理項目實績好壞 的數(shù)據(jù)，加以收集。 數(shù)據(jù)收集記錄表，一般可分為數(shù)據(jù)表與查檢表兩種，收 集數(shù)據(jù)最好能由現(xiàn)場第一線人員直接收集清楚記錄，並成為 每天日常工作。 102 圓鴻 人道：混是境界！ 查檢表設(shè)計要領(lǐng) (1) 能正確、迅速、簡易地記錄數(shù)據(jù)。 (3) 數(shù)據(jù)履歷要清楚。 設(shè)計查檢表時，必須參考公司現(xiàn)有表格， 表格內(nèi)容加以修正、整合或新設(shè)，而不要 與現(xiàn)場脫節(jié)。 再看”加班時數(shù)”的目標欄打「 ?」就表示這一 項的基準已達理想目標了。 104 人道：混是境界！ 品質(zhì)要項管理表 任何一個部門如技術(shù)、製造、營業(yè)甚至會計 等部門都要做出這種管理表，才會知道自己部門 營運狀況。數(shù)據(jù)收集的方法及相關(guān)標準都 先訂好，訂好後再據(jù)以管理，凡是當管理項目的 都要加以管理。 為了使部門管理項目的實績能長期維持正常穩(wěn)定狀態(tài) ( 作程在管制狀態(tài) )，使實績能確實穩(wěn)定，不會經(jīng)常出現(xiàn)負異 差。 此種能使管理項目長期的保持在管理基準以上的管理 ，即謂之實績管理。 106 人道：混是境界！ 步驟十一 、 差異分析 部門管理項目遂行結(jié)果，如果實績比管理基 準不好，而發(fā)生負差異時，很可能是由於某種異 常原因所引起，必須加以分析把握真正原因所在 並加以處置，把不良原因除去，使實績回復至管 理基準以上之水準，負差異分析的主要目的，在 發(fā)掘引起負差異的原因，所以分析要領(lǐng)之正確與 否，對是否能發(fā)掘原因，有很大的關(guān)係，分析要 領(lǐng)最好能依 TAX原則，應用現(xiàn)有數(shù)據(jù)以層別法即 查檢表所記錄的，進行分析，找出原因。 (1)T級管理項目 (技術(shù)掌握型 ) 影響該管理項目的要因已完全掌握，並對固有技 術(shù)或相關(guān)標準，已完全掌握。 (2)A級管理項目 (原因分析型 ) 影響該管理項目的要因雖已掌握，但對其固有技 術(shù)或相關(guān)標準仍不能完全掌握。 (3)X級管理項目 (原因未知型 ) 對固有技術(shù)或相關(guān)標準都無法掌握，影響管理項 目的要因也不知道，異常原因很難追查，也不容 易採取適當?shù)母纳拼? 施。 (2) 這些原因譬如： ，倉促進行工作 109 圓鴻 人道：混是境界！ 負差異分析要領(lǐng) (原因分析型 ) (1)先用本部門 (單位 )固有法 (KKD)去 (2) 層別分析或歸納分析找出真因。 理。 （ KKD）判斷其影響程度。 110 圓鴻 人道：混是境界！ 負差異分析要領(lǐng) (原因未知型 ) (1) 收集過去 3個月的相關(guān)數(shù)據(jù)。 (3)找出要因以固有法 (KKD)判斷其影響 度找出真因。 111 圓鴻 人道：混是境界！ 步驟十二 、 負差異改善 要使部門管理項目遂行結(jié)果能保持穩(wěn)定狀 態(tài) (作程在管制狀態(tài) )在發(fā)現(xiàn)異常後，能立 即追查原因，並採取措施，一般的措施有 應急措施與再發(fā)防止措施兩種作法。 在做完應急措施後，必須追查真因， 採取能除去真正的問題點的再發(fā)防止措施 ，才是做好維實管理。 只要能運用再發(fā)防止措施，則異?，F(xiàn) 象日益減少，標準書內(nèi)容將愈來愈完善， 不良就會越來越少，不但技術(shù)不斷儲蓄累 積，公司管理的水準也就愈加提高。 2. 品管圈活動的現(xiàn)場改善方式是依照：問題意識、改善意識、品質(zhì)意識的基本作法，而進行活動。 4. 標準的修改工作，如果能切實利用品管圈活動，必定更具有效。 ，可 利用品管圈活動提案改善。 ，必須由現(xiàn)場人員擬案開始。但是進步的速度卻很慢，往上跳的突破力量不會 大，然而這股力量卻是現(xiàn)今各企業(yè)要領(lǐng)先、競爭所最需要的。專題改善所研究的問題點，是在很多的部門問題點 裡，找出真正迫切且不易解決，但若不解決卻會使部門 (單位 )的 管理，發(fā)生困難的問題，也就是績效管理時的項目，所謂的專題 就是以固有技術(shù)結(jié)合統(tǒng)計方法，按 QC改善歷程法進行以找出更好 的 Know